Перейти к контенту →

Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании. Олег Замышляев. Краткое содержание

Основные идеи

  • В современном мире перемены разного масштаба являются непременным условием существования и развития любой компании.
  • Вовлеченность сотрудников компании в реализацию проекта перемен – обязательное условие успеха.
  • Для диагностики отношения сотрудника к такому проекту используется “Матрица IS”, основанная на двух основных параметрах – “неотвратимости” и “конкретности” перемен.
  • Изменение привычного уклада всегда воспринимается как угроза стабильности, поэтому любые реальные перемены неизбежно вызывают сопротивление персонала.
  • Отсутствие сопротивления свидетельствует о том, что перемены еще не начались, а сотрудники не принимают ваши планы всерьез.
  • Не боритесь с сопротивлением; направьте энергию сопротивления на решение проблем.
  • Главные компоненты внедрения перемен включают в себя “формирование образа желаемого результата”, “путь-план достижения желаемого результата”, системы коммуникации, мониторинга и контроля, стимулов и санкций, приемы преодоления сопротивления.
  • Персонал должен получать четкую информацию о переменах в ходе всего проекта.
  • Измерение достигнутых результатов усиливает ощущение неотвратимости и конкретности изменений и позволяет контролировать регулярность действий по их внедрению.
  • В новых условиях систему мотивации и наказаний следует пересмотреть: она должна соответствовать новым целям, которые ставятся перед сотрудниками.

В жизни современной компании постоянно происходят перемены – как мелкие, так и существенные. Изменение стратегии развития, усиление ориентации на клиента, внедрение принципов бережливого производства, трансформация организационной структуры и бизнес-процессов, не говоря уже о слияниях и поглощениях, – все это вызывает у сотрудников стресс. Любые изменения сказываются на привычном укладе, воспринимаются как угроза стабильности и вызывают закономерное сопротивление.

Неотвратимость и конкретность перемен

Для диагностики того, как сотрудники компании воспринимают происходящие перемены, используйте “Матрицу IS”, основанную на двух основных параметрах:

  1. “Неотвратимость” (I = Inevitability) перемен. Определяется вопросами: “Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?”
  2. “Конкретность” (S = Specificity) перемен. Определяется вопросом: “Когда, как и что я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?”

Разные комбинации значений этих параметров дают четыре основных типа изменений.

  1. Угнетающие изменения. Характеризуются высокой степенью неотвратимости и низкой степенью конкретности. В такой ситуации оказываются, например, сотрудники поглощаемой компании, которые точно знают, что изменений не избежать, но не понимают, что им следует делать. Люди теряют мотивацию, хуже работают, многие ценные кадры уходят. Пагубное влияние угнетающих перемен начинает сказываться через 1–2 недели, а через месяц становится значительным. Впрочем, подобную ситуацию можно использовать, чтобы избавиться от нежелательных сотрудников: предложите привлекательные условия тем, кого хотите сохранить, а для прочих сведите конкретность к минимуму. Эффект наступит через 2–3 месяца.
  2. Игрушечные изменения. Степень конкретности очень высока, а степень неотвратимости – минимальна: в распоряжении сотрудников имеется четкий план внедрения изменений, но они не чувствуют необходимости его выполнять. В такой ситуации преобразования реализованы не будут.
  3. Иллюзорные изменения. Оба параметра имеют низкое значение. Перспективы преобразований ограничиваются фантазиями руководителя: он постоянно строит планы и никогда их не реализует. Люди не верят в серьезность намерений руководства.
  4. Реальные изменения. Конкретность планов и ощущение неотвратимости перемен в равной степени высоки. Сотрудники уверены в неизбежности преобразований и четко знают, как их осуществлять. Сопротивление новшествам возникнет неминуемо, но продлится недолго: люди будут заняты делом, и им некогда будет бунтовать. В такой ситуации изменения имеют больше всего шансов на успех.

В жизни ни одной из этих ситуаций не бывает в чистом виде. Сотрудники по-разному интерпретируют слова и действия руководства и оценивают неотвратимость и конкретность перемен. Но для большинства значения этих двух параметров окажутся примерно одинаковыми.

Привлекательность, глубина и травматичность перемен

Помимо неотвратимости и конкретности, для диагностики процесса перемен можно использовать три дополнительных параметра: привлекательности, глубины и травматичности. Если сотрудники не считают проект привлекательным, успеха не видать, даже если изменения воспринимаются как неотвратимые и есть конкретный план их осуществления. Однако привлекательность, в отличие от неотвратимости, сама по себе не побуждает человека к действию, а кроме того, весьма субъективна (то, что нравится одному сотруднику, может не устроить другого). Имеют значение и конкретные причины и методы создания привлекательности. Так, если для сотрудников предусмотрены только материальные стимулы, это повлечет за собой высокие издержки. В любом случае привлекательности нельзя отводить центральное место.

Больше всего обойден вниманием параметр глубины перемен – “процент рабочего времени, который будет занимать внедрение изменений”. В большинстве случаев его недооценивают или вовсе не учитывают, поэтому на проект выделяют слишком мало ресурсов. В результате подавляющее большинство сотрудников не имеют возможности делать то, что нужно для осуществления изменений. Наконец, третий из вспомогательных параметров, травматичность перемен, определяется тем, насколько существенны и долговременны неудобства, с которыми сотрудникам приходится сталкиваться в процессе перемен.

Составляющие успешного проекта преобразований

Одно из главных условий внедрения изменений – это заинтересованность руководителя компании, который заражает сотрудников своим энтузиазмом. На основе анализа типичных ошибок, совершаемых руководством компаний при реализации изменений, можно выделить главные аспекты, на которых следует сосредоточиться: 1) “формирование образа желаемого результата”; 2) “путь-план достижения желаемого результата”; 3) системы коммуникации; 4) мониторинг и контроль; 5) стимулы и санкций; 6) приемы преодоления сопротивления.

Компанию, ставшую на путь перемен, можно сравнить с кораблем, который отправляется в плавание к далеким островам. Цель и то новое состояние, к которому придут корабль и команда, и есть “образ желаемого результата”, а “путь-план” их достижения – это проложенный вами маршрут. Систему коммуникации можно уподобить рупору капитана, а систему мониторинга и контроля – самому капитану с подзорной трубой в руках.

 

“Формирование образа желаемого результата” и “путь-план” его достижения

Определите цель проекта и новое состояние компании и персонала, необходимое для достижения этой цели. Цель должна быть поставлена предельно четко, чтобы ее понимали все исполнители. Для ее визуализации используйте графики и другие наглядные изображения. “Понимание измеримых целей” позволит добиться желаемого поведения персонала. При этом очень важно, чтобы требования к персоналу были реалистичными.

Чтобы составить путь-план, разделите на этапы процесс движения к цели и сформулируйте промежуточные задачи. Источниками полезной информации могут стать консультации с экспертами, посещение предприятий, реализовавших аналогичный проект, и диагностика текущего состояния вашей компании. Сбор информации потребует временных и материальных затрат, которые следует учесть при составлении плана. Сам план полезно разделить на три части: техническая (ресурсы), коммуникационная (мероприятия) и поддержка изменений (мониторинг и контроль, система стимулов и санкций, организационные вопросы). План проекта перемен реализуется в четыре этапа: подготовка и диагностика, запуск, внедрение, итоги и оценка. К работе над планом полезно привлечь сотрудников: почувствовав себя причастными к проекту, они легче примут нововведения.

Система коммуникации

От того, как руководитель представит проект персоналу, в значительной мере зависит уровень сопротивления нововведениям, а значит, и успех всего проекта. При подготовке первого сообщения очень важно правильно оценить степень осведомленности аудитории и ее отношение к преобразованиям: иначе вы не сможете убедить людей в их необходимости. Уделите в своем сообщении внимание объективным причинам перемен, образу желаемого результата, описанию конкретных действий, ожидаемых от сотрудников, системе контроля результатов. Расскажите о проектной команде, о возможных трудностях и рисках. Обоснуйте выбор пути к поставленной цели. Чтобы укрепить доверие сотрудников к проекту, расскажите им об успешном опыте других компаний, внедривших у себя аналогичные нововведения. Выстраивая систему коммуникации, примите во внимание несколько полезных советов:

  • Учитывайте опыт и восприятие аудитории: они могут сильно отличаться от ваших.
  • Объясняя цели преобразований, принимайте во внимание интересы сотрудников разных уровней. Цель, значимая для руководителя, может не представлять никакого интереса для подчиненных. Обоснование необходимости перемен должно быть четким и объективным.
  • Если до вас дошли какие-либо негативные слухи о проекте, не отрицайте их: люди воспримут ваше опровержение как подтверждение справедливости сплетен. Лучший способ разрядить обстановку – просто дать сотрудникам правильную информацию.
  • Не умалчивайте о грядущих трудностях и не преуменьшайте их масштаб. Иначе вам перестанут верить.
  • Представьте сотрудникам того, кто будет отвечать за реализацию проекта, чтобы они знали, к кому следует обращаться с вопросами и предложениями.
  • Используйте любую подходящую возможность для разговора о переменах. После принятия очередных мер старайтесь быстро донести до сотрудников официальную точку зрения.
  • Признавайте заслуги сотрудников и учитывайте их мнение.

Преодоление сопротивления

Любые реальные перемены неизбежно встречают сопротивление. Не стоит этого опасаться: наоборот, отсутствие сопротивления свидетельствует о том, что перемены еще не начались, а сотрудники не принимают ваши планы всерьез. Или того хуже – сотрудники недовольны этими планами, но держат свое мнение при себе, а значит, переубедить их будет трудно. Зато открытое сопротивление помогает руководителю выявить и исправить недостатки проекта. Для этого ему следует поставить себя на место подчиненных, взглянуть на ситуацию их глазами. Первая негативная реакция часто бывает эмоциональной: задавайте оппонентам уточняющие вопросы, чтобы выяснить, какова истинная причина тревоги. Если процесс преобразований способствует возникновению у сотрудника рабочих проблем, покажите, что вы готовы принять участие в их решении. Помните: сопротивление – не чрезвычайная ситуация, а норма. Ему не нужно противостоять, с ним нужно работать. Главное – создать у персонала ощущение неотвратимости перемен и настроить его на то, что проблемы следует решать, а не избегать их, – и сопротивление переменам существенно снизится.

Ваше участие в повседневной работе по реализации проекта будет способствовать снижению стресса у подчиненных, повышению их продуктивности и вовлеченности. Если при подготовке или внедрении изменений вы приняли неправильные решения, ни в коем случае не перекладывайте ответственность на подчиненных. Признайте, что были неправы: это укрепит доверие к вам и ослабит сопротивление. Учитесь перенаправлять негативную энергию сопротивления в конструктивное русло: например, на формулирование правильных вопросов и поиск ответов на них. Однако случается, что отдельные сотрудники принципиально отказываются участвовать в преобразованиях, не внимая никаким доводам и не принимая компромиссов. Для таких случаев следует заранее решить, на какие меры вы готовы пойти для нейтрализации активного противодействия. Это может быть целая система мер, от мягких (простое оповещение сотрудника о неприемлемости и деструктивности его позиции) до самых жестких (увольнение).

Правильно выстроенная коммуникация – один из самых действенных инструментов работы с сопротивлением на протяжении всего процесса преобразований. Система коммуникации должна предусматривать следующие возможности для сотрудника любого уровня:

  • Узнать о переменах от руководителя максимально высокого уровня.
  • Получить ответы на свои вопросы относительно происходящих изменений от своего непосредственного начальника, в беседе один на один.
  • Обмениваться идеями относительно планируемых перемен, в том числе анонимно.
  • Получить письменные указания о том, что и когда нужно делать и как будет оцениваться результат деятельности.
  • Получить все ресурсы, необходимые для реализации изменений.

Система мониторинга и контроля

Измерение достигнутых результатов усиливает ощущение неотвратимости и конкретности изменений. И конечно, оно необходимо для контроля периодичности действий по их внедрению. Без регулярных встреч и обмена информацией у людей возникнет впечатление, что в реализации проекта наступили сбои. Измеримые результаты, наоборот, дадут им ощущение осмысленности предпринимаемых шагов. Система измерения должна быть простой и экономичной и предусматривать возможность двойного контроля, чтобы можно было при необходимости провести аудит. Сложные и дорогие методы исследования здесь не нужны: для мониторинга перемен оперативность получения информации обычно оказывается важнее точности, а допустимый уровень точности 60–80% обеспечивает и простая система.

Система стимулов и санкций

В ситуации перемен чувствительность сотрудников к различным стимулам, и положительным, и отрицательным, обычно повышается. Поэтому у руководства есть две задачи: мотивировать людей к осуществлению изменений и избежать их демотивации. Задачи эти усложняются тем, что в процессе преобразований перед сотрудниками ставятся новые цели, а система мотивации продолжает ориентироваться на старые. Возникает парадокс: действия сотрудника по реализации проекта изменений идут вразрез с существующей системой мотивации. Причина обычно состоит в том, что ответственный менеджер не хочет обращаться к вышестоящему руководителю, чтобы начать процесс пересмотра системы стимулов. Мотивированность сотрудников резко снижается, и единственный способ решить эту проблему – привести мотивационную систему в соответствие целям преобразований. Также следует уделить больше внимания факторам, усиливающим мотивацию: укрепите обратную связь, представьте сотрудникам наглядные показатели их достижений, организуйте выступления проектной команды и руководства, обеспечьте присутствие высших руководителей на важных собраниях. При этом следите, чтобы сообщения были предельно конкретны: обилие лозунгов и общих фраз вызывает у людей ощущение, будто руководство само не знает, чего хочет.

Об авторе

Олег Замышляев – директор и основатель “Мастерской Олега Замышляева”, компании, специализирующейся на внедрении и поддержке изменений, а также на разработке обучающих программ, в том числе бизнес-игр и бизнес-симуляций.

Цитаты

  • “Любой проект, связанный с переменами, вызывает сопротивление, поскольку вступает в противоречие со стремлением человека к стабильности”.
  • “Очень часто средства, которые инициаторы изменений готовы использовать, не соответствуют результату, который они хотят получить”.
  • “…Если противодействия нет совсем, это означает только одно: никаких перемен тоже нет и не будет…”
  • “Работа с сопротивлением – отдельная сфера управленческой деятельности: это и понимание причин, и определение характера сопротивления, и знание методов работы с сопротивлением разного типа”.
  • “Самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям”.
  • “…При создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, понятных им самим и проверенных на реалистичность”.
  • “Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись”.
  • “…В ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые”.
  • “…Если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля”.
  • “Не экономьте время на коммуникацию в период перемен, иначе перемен может и не произойти”.
  • “…Признав свою ответственность за ошибки, вы выиграете как лидер – этот поступок повысит уровень доверия и мотивацию сотрудников”.
  • “Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели”.
  • “Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *