Перейти к контенту →

Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. Краткое содержание

Основные идеи

  • Марвин Бауэр, основатель отрасли управленческого консалтинга, родился в 1903 году и прожил долгую плодотворную жизнь.
  • Бауэр получил юридическое и бизнес-образование в Гарварде. Первая его работа была связана с реорганизацией обанкротившихся компаний в годы Великой депрессии.
  • На этой работе он понял, что директорам нужна информация, которая не доходит до них по ступеням иерархии. Успеха смогут добиться компании, устранившие это препятствие.
  • В 1933 году Бауэр пришел работать в компанию McKinsey & Company, которую выкупил вместе с тремя партнерами в 1939 году.
  • Под руководством Бауэра McKinsey стала первой компанией, специализирующейся на управленческом консалтинге.
  • Среди первых достижений компании была формулировка четких критериев, обеспечивавших объективность ее рекомендаций, создание узнаваемого бренда, поиск талантов.
  • Чтобы избежать конфликта интересов, Бауэр решил не оказывать одному и тому же клиенту одновременно и консалтинговые, и аудиторские услуги.
  • McKinsey & Company стала акционерным обществом, но не провела IPO. Бауэр был уверен, что компания, предоставляющая профессиональные услуги, должна работать на клиентов, а не на акционеров.
  • Причина успеха McKinsey – в тех ценностях, которые Бауэр сумел в ней утвердить.
  • Принципы руководства Марвина Бауэра сохраняют актуальность и по сей день.

Семья Бауэров

Марвин Бауэр родился в 1903 году в семье среднего достатка в Кливленде (штат Огайо). Еще в юности он понял, как важны такие качества, как целостность, честность, скромность, уважение к окружающим. Например, он всегда просил, чтобы коллеги называли его по имени, а не более официально “мистер Бауэр”. Он учился в университете Брауна, затем на юридическом факультете Гарвардского университета, а во время летних каникул подрабатывал в юридической фирме Thompson, Hine and Flory. В 1927 году Бауэр женился на Хелен МакЛафлин, с которой начал встречаться еще в старших классах школы. Они вырастили троих сыновей. Бауэр дожил до своего 99-летия и умер в 2003 году.

Краткая история карьеры

Завершив обучение на юридическом факультете, которое он оплатил, зарабатывая на фондовом рынке, Бауэр поступил в Гарвардскую школу бизнеса. В то время это было весьма необычное решение для начинающего юриста. Закончив Гарвард, Бауэр пошел работать в кливлендскую юридическую фирму Jones, Day, Reavis & Pogue. Поскольку он был одним из немногих, кто получил и юридическое, и бизнес-образование, ему часто поручали работу, связанную с реорганизацией обанкротившихся компаний. В 1930 году ликвидация и реструктуризация была основной деятельностью фирмы. Один из сделанных Бауэром в то время выводов повлиял на всю его дальнейшую профессиональную карьеру. Он понял, что компании, с которыми он работал, могли бы избежать катастрофы, если бы их директора имели доступ к информации, которая просто не доходила до них по ступеням иерархии. Так началась борьба Бауэра за правду и открытые коммуникации, против искусственных ограничений на распространение информации, связанных с должностной иерархией. Эта борьба продолжалась всю жизнь.

В 1933 году Марвин принял решение, которое дало направление и его собственной карьере и развитию консалтингового бизнеса. Он устроился на работу в компанию McKinsey & Company, которая в то время оказывала “услуги в области бухгалтерского учета и организации производства”. В то время в ней работало 18 человек. Основатель компании, Джеймс Маккинзи, в прошлом был преподавателем бухучета в Чикагском университете. Он помогал своим клиентам анализировать финансовые данные при принятии управленческих решений. Бауэр считал его своим наставником и позже называл с любовью Мак. Однако Маккинзи умер четыре года спустя в возрасте 48 лет от пневмонии. Эта потеря оставила компанию без руководящей силы, и в 1939 году Бауэр возглавил группу из четырех партнеров, которые ее выкупили. Новую сферу деятельности McKinsey & Company партнеры назвали управленческим консалтингом. Время для создания такой отрасли было выбрано самое подходящее.

Бауэр руководил нью-йоркским отделением McKinsey с 1935 по 1950 год. В 1950 году его избрали управляющим директором всей компании. К этому времени консультанты McKinsey успели поработать с множеством известных и влиятельных фирм. И не только коммерческих. Администрация президента США Дуайта Эйзенхауэра привлекла McKinsey к организации работы персонала Белого дома. В 1966 году Бауэр написал свою первую книгу The Will to Manage (“Воля к управлению”), ставшую одним из неустаревающих деловых бестселлеров. Но он никогда не почивал на лаврах и никогда не изменял своим принципам. Одной из первостепенных обязанностей настоящего лидера Марвин считал подготовку плана преемственности. Поэтому в 1967 году в возрасте 64 лет он покинул пост управляющего директора, хотя партнеры уговаривали его остаться. Бауэр продолжал работать с клиентами вплоть до своего официального выхода на пенсию в 1992 году (проработав, таким образом, в компании в общей сложности 59 лет). В этом же году он написал свою вторую книгу The Will to Lead (“Воля к лидерству”, в русском переводе “Курс на лидерство: альтернатива иерархической системе управления компанией”).

Становление McKinsey

Три первых партнера Бауэра (Гай Крокетт, Дик Флетчер и Юинг Райли), согласившись в 1939 году выкупить вместе с ним компанию, шли на большой риск. Но их готовность поставить на карту не только деньги, но и карьеру, многое говорит о силе идеи Марвина, которую они решили воплотить в жизнь. Бауэр верил в возможность и необходимость создания фирмы, оказывающей профессиональные услуги нового типа – по управленческому консалтингу. Такая фирма смогла бы предложить CEO крупных компаний независимую точку зрения.

Рынок воспринял эту идею не сразу. Многие потенциальные клиенты поначалу считали, что только компании на грани банкротства обращаются за помощью к внешним экспертам (которые обычно были преподавателями вузов). Но прошло всего лишь 10 лет, и перечень клиентов McKinsey уже напоминал список крупнейших американских компаний Fortune 100.

Рекомендации консультантов из McKinsey должны были быть абсолютно беспристрастными. Бауэр был уверен, что компании следовало избегать даже намека на конфликт интересов. Такие строгие этические нормы не позволяли McKinsey оказывать аудиторские услуги фирмам, которым она предоставляла консалтинговые услуги. Поэтому от аудиторского бизнеса вскоре пришлось совсем отказаться. Управленческий консалтинг остался единственным видом услуг. Еще одним серьезным ограничением было требование руководства компании, чтобы консультанты работали только с исполнительными директорами и только над самыми серьезными бизнес-проблемами. Бауэр даже уволил одного консультанта, который тратил слишком много времени, занимаясь проектами, которые не удовлетворяли последнему требованию. Подобные примеры, а их можно привести множество, иллюстрируют приверженность Бауэра к этическим стандартам ведения бизнеса, а не только желание достичь финансовых целей. Он считал, что неэтичные действия наносят ущерб компании в долгосрочной перспективе, даже если кажутся выгодными в краткосрочной.

Еще одной частью философии McKinsey стало стремление нанимать самых одаренных и хорошо профессионально подготовленных людей, которые могли бы поддерживать и защищать ценности компании в ее отделениях. С этой целью в 1953 году McKinsey начала привлекать на работу выпускников со степенью MBA – вопреки господствовавшему в то время убеждению, что консультант должен непременно обладать практическим опытом руководства. В 1968 году компания одной из первых в отрасли начала брать на работу женщин и даже повышать их до руководящих должностей. Бренд McKinsey проявлялся во всем – от дресс-кода до формата письменных отчетов клиентам – и знаменовал собой надежность и последовательность. Когда компания открывала новое отделение, она отправляла туда своих лучших консультантов, которые в принципе могли бы принести ей больше денег на уже освоенных фирмой рынках. Но долгосрочные цели всегда были в McKinsey важнее краткосрочной выгоды.

Проверка на прочность

По мере роста размера и влияния, компания все чаще сталкивалась с внутренними трудностями. К середине 1950-х структура партнерства стала громоздкой и неуклюжей. Партнерам пришлось взять на себя огромные финансовые обязательства. Превращение фирмы в акционерную компанию позволило бы решить эту проблему, профинансировать расширение бизнеса и помочь в вопросе пенсионных накоплений сотрудников. Бауэр поначалу был противником этого плана. Он гордился партнерством и не хотел размывать структуру собственности фирмы. Тем не менее он не позволил эмоциям удержать себя от тщательного анализа всех “за” и “против”. В конце концов он изменил свое мнение. В 1956 году McKinsey стала закрытой акционерной компанией, но принципы ведения бизнеса при этом практически не изменились.

 

Еще одним испытанием стало открытие отделений за пределами США. Первым в 1959 году был открыт офис McKinsey в Лондоне. Обсуждение возможностей выхода на зарубежные рынки началось еще в 1953 году, когда партнеры осознали, что их американские клиенты становятся международными компаниями. При расширении бизнеса в другие страны McKinsey использовала тот же подход, что и при открытии новых отделений в городах США: строго придерживалась ценностей бренда и подбирала персонал из самых талантливых кандидатов. Решение о выходе на международный рынок оказалось верным, а появившаяся за океаном клиентура стала для компании приятным сюрпризом. Ей удалось не только продолжить работать с американскими компаниями, выходившими на европейские рынки, но и предложить свои услуги крупнейшим корпорациям Западной Европы.

В конце 1960-х годов многие компании, предоставлявшие профессиональные услуги, провели первичное размещение акций. Бауэр был против того, чтобы McKinsey становилась публичной компанией. Он был уверен, что компания, оказывающая услуги, не сможет хорошо обслуживать клиентов, если у нее появятся обязательства перед акционерами. Бауэр не только отказался от гигантского личного состояния, которое принесло бы ему первичное размещение, но и продал свои акции партнерам по балансовой стоимости, тем самым обеспечив будущее компании.

Ценности компании

За долгие годы руководства компанией Бауэру удалось успешно преодолеть многочисленные трудности. Но настоящей проверкой лидерских качеств становится для руководителя его уход с высокого поста. После 28 лет работы Бауэр добровольно принял решение покинуть пост управляющего директора, передав заботу о будущем компании более молодым руководителям. Он продолжал работать, но от власти отказался. Однако его почерк по-прежнему заметен в компании во всем. Следующих шести принципов, сформулированных Бауэром, McKinsey придерживается до сих пор:

  1. Интересы клиента превыше всего. Собственные амбиции лучше оставить за порогом.
  2. Избегайте догматизма, но будьте последовательны.
  3. Для решения проблем требуются факты и мнение работников фронт-лайн, непосредственно общающихся с клиентами.
  4. Проверьте, насколько предлагаемые решения и планы вписываются в общую ситуацию.
  5. Требуйте, чтобы подчиненные полностью задействовали свои способности. Вдохновляйте их на это.
  6. Неустанно объясняйте основные ценности фирмы и действуйте исходя из них.

В 1950 году Бауэр описал шесть основных шагов процесса принятия и исполнения решений.

  1. Определите, действительно ли решение необходимо. Если да, то кто должен его принять? Если же оно не нужно, сообщите об этом всем заинтересованным лицам.
  2. Соберите факты. Изучите мнения всех, на кого может повлиять это решение. При поиске фактов сосредоточьтесь только на вопросах, имеющих прямое отношение к исследуемой проблеме.
  3. Разработайте альтернативные решения. Проанализируйте каждую возможность с точки зрения затрат и выгод, а затем оцените ее влияние на настрой в коллективе и на корпоративные ценности.
  4. Создайте процедуру воплощения решения в жизнь. Разработайте план действий. Разбейте решение на составные части, расставьте приоритеты и укажите сроки исполнения.
  5. Назначьте ответственных. Убедитесь, что каждый участник знает, что и зачем он должен делать. Определите, как оценивать результаты.
  6. Следите за исполнением. Убедитесь, что решение успешно исполнено. Подведите итоги работы каждого участника, используйте анализ результатов для дальнейших улучшений.

Три бизнес-кейса

В 1956 году к McKinsey обратилась группа компаний Royal Dutch/Shell Group. Это англо-голландское совместное предприятие разрослось в холдинговую структуру, состоящую из 400 с лишним компаний. В первой половине ХХ века группа успешно управлялась из единого центра, но ее руководство понимало, что необходимы перемены. McKinsey & Company изучила работу группы в Венесуэле. Это стало первым большим проектом фирмы, выполненным за пределами США. Полученные выводы привели к изменению структуры холдинга. Консультанты предложили программу реформ, которые были проведены по всей компании. Новая структура прослужила холдингу более 30 лет.

В 1979 году Price Waterhouse задумалась об изменении позиционирования своего бухгалтерского бизнеса и пригласила консультантов McKinsey & Company. Бауэр возглавил группу, состоявшую из представителей обеих компаний, которая занялась разработкой стратегии. Консультанты посоветовали Price Waterhouse изменить маркетинговое послание и систему мотивации персонала, а также наделить партнеров более широкими полномочиями. Рекомендации McKinsey помогли Price Waterhouse избежать сомнительных методов работы, которые 20 лет спустя стали причиной кризиса отрасли аудиторских услуг в США.

В том же 1979 году президент Гарвардского университета Дерек Бок подверг суровой критике методы преподавания, используемые в Гарвардской школе бизнеса, в частности анализ бизнес-кейсов. Бауэр, сам закончивший эту школу, состоявший активным участником множества ее комитетов и нанимавший на работу ее выпускников, выразил протест. Он создал группу, которая сформулировала ответ на критику Бока. Под руководством Бауэра члены группы опросили руководителей крупнейших компаний, чтобы определить мнение рынка труда о профессиональном уровне выпускников школы. Строго придерживаясь фактов и отметив полезность некоторых замечаний Бока в своем отчете, группа Бауэра завоевала уважение президента Гарварда и подтвердила ценность анализа бизнес-кейсов как инструмента обучения.

Прекрасным свидетельством лидерского влияния Марвина Бауэра может служить список “выпускников” McKinsey & Company, ставших руководителями крупных корпораций.

Об авторе

Элизабет Эдершайм – основатель консалтинговой компании New York Consulting Partners, Inc. Сейчас работает советником по стратегии нескольких крупных компаний. Работа над книгой заняла почти год, рукопись была закончена незадолго до смерти Бауэра.

Цитаты

  • “Фирма Марвина Бауэра стала настоящей стартовой площадкой для целого поколения лидеров как бизнеса, так и государственных организаций, которые, покинув McKinsey, привнесли свой интеллектуальный потенциал и влияние в другие сферы”.
  • “Марвин не раз повторял: хоть финансовые соображения и нельзя игнорировать, цели бизнеса не должны быть финансовыми, поскольку в таком случае фирма не сможет служить клиентам должным образом, а это в конечном итоге снизит прибыль”.
  • “История Марвина Бауэра – создателя выдающейся компании и родоначальника новой профессии, «лидера из лидеров» – может быть ценным уроком для представителей разных профессий”.
  • “Его профессиональную жизнь отличали верность тем людям, с которыми он работал, забота об успехе организаций-клиентов, продвижение важных идей и абсолютная честность”.
  • “Он был убежден, что основа выдающейся консалтинговой компании, созданной им, это не только квалификация и опыт, но также, что еще более важно, – поведение и поступки ее сотрудников”.
  • “За его почти столетнюю жизнь бизнес прошел долгий путь от второстепенной профессии (для тех, кто вообще считал это профессией) до двигателя мировой экономики”.
  • “В 30–40-е годы прошлого века термин «консультант по управлению» был никому не известен. Достаточно долго он воспринимался как нечто сомнительное: люди говорили, услышав его: «О, эксперт по эффективности!» Это заставляло всех сотрудников McKinsey холодеть от ужаса” (Рут Ньюком).
  • “Марвин Бауэр всегда считал, что деньги не могут быть самоцелью”.
  • “Марвин не только уважал право на другое мнение – он давал возможность сотрудникам учиться на собственном опыте, предоставляя им свободу пробовать те решения, в которых он сам сомневался”.
  • “ Он постоянно критиковал попытки сочетать аудит и консалтинг, но не потому, что это могло расширить круг его конкурентов”.
  • “Пример Марвина Бауэра показывает, насколько важно придерживаться бизнес-ценностей, причем так же твердо и последовательно, как и личных”.
  • “Он твердо верил, что… невозможно быть консультантом, услугами которого предпочтет воспользоваться публичная компания, если сам консультант – также публичная компания”.
  • “Можно только надеяться, что сегодняшнее и будущее поколения руководителей продолжат борьбу Марвина Бауэра против жесткой иерархии и научатся руководить, расширяя ответственность и возможности подчиненных”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *