Перейти к контенту →

Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства. Майкл Гербер. Краткое изложение.

Мифы предпринимательства

Чтобы вести свой бизнес, не обязательно быть супергероем: советы и рекомендации профессионала

В Америке каждый год более миллиона человек начинают свой бизнес. Но к концу первого года более 40% фирм закрываются. В течение пяти лет такая участь постигает 80% молодых компаний. В чём секрет оставшихся 20%?

Возможно, те немногие люди, которые добиваются успеха, обладают сверхъестественными способностями или везением? Многие именно так думают о предпринимателях, однако эти представления далеки от реальности. В жизни редкий владелец частного бизнеса похож на супергероя. Большинство из них имеет измождённый вид, не может похвастать выдающимися организаторскими и прочими способностями и испытывает постоянные опасения. Но всё же некоторые добиваются успеха.

Важно понять, что удачи и провалы бизнеса зависят от личности владельца. Если вы привыкли небрежно относиться к работе, бизнес будет таким же – беспорядочным. Если вам присуща алчность, ваши сотрудники будут стремиться получать больше, чем отдают работе. Но если вы готовы учиться и меняться, то и у вашей компании есть шанс на развитие.

Распространённая проблема новоиспечённых предпринимателей заключается в том, что они остаются специалистами, которые отлично знают свою профессию и предпочитают делать всё своими руками. Для бизнеса такой руководитель – трагедия. Рано или поздно силы покинут человека, и компания закроется.

Специалист, решивший открыть своё дело, обязан освоить две новые роли: менеджера, который систематизирует работу, и предпринимателя, который будет думать о дальнейшем развитии бизнеса. Найти баланс между тремя ролями непросто, однако без этого компания не сможет перейти на следующую стадию развития. (К счастью, сегодня предприниматели могут воспользоваться готовыми моделями бизнеса – франчайзингом, что значительно облегчает их задачу.)

Автор книги советует с самого начала строить свой бизнес так, как будто это модель, которую потом предстоит клонировать. Такой подход поможет внимательно относиться к любым несовершенствам и добиваться идеального порядка в делах. Владелец вновь созданного бизнеса должен постоянно задавать себе следующие вопросы:

  • Как сделать, чтобы мой бизнес работал, не нуждаясь во мне?
  • Как создать структуру, которую можно воспроизвести пять тысяч раз, и пятитысячная копия будет работать так же бесперебойно, как оригинал?
  • Как быть владельцем компании и в то же время быть свободным от неё?

Биографическая справка

Майкл Гербер в 1977 году основал консалтинговую компанию E-Myth Worldwide, которая помогает предпринимателям правильно организовывать деятельность своих организаций. В 1986 вышло первое издание его книги «The E-Myth». С тех пор описанным в ней методом воспользовались тысячи владельцев малых предприятий. На основе их опыта метод постоянно дорабатывался и находил отражение в новых переизданиях книги.

Введение

Представьте, что вы долго проработали в чужой компании, стали прекрасным специалистом и изучили бизнес как свои пять пальцев. Вы уверены, что можете запросто организовать такое же дело. Так зачем продолжать работать «на дядю»?

Подобные мысли – это симптом так называемого предпринимательского приступа, от которого никто не застрахован. Противостоять ему чрезвычайно сложно и очень многие под его воздействием начинают своё дело. К сожалению, статистика говорит, что к концу первого года закрываются более 40% компаний, а в перспективе пяти лет – целых 80%. Разберёмся, как не попасть в этот грустный процент.

Почему большинство предпринимателей прогорают

Большинство предпринимателей становится жертвой опасного заблуждения. Они рассуждают следующим образом:

«Если я досконально изучил технологические аспекты ведения дела, значит, я знаю сам бизнес».

Открыв собственную компанию, знатоки своего дела – парикмахеры, пекари, мастера по ремонту техники и пр., – превращают любимое занятие в рутинные действия, которые надо выполнять как можно быстрее, чтобы осталось время на другие функции. Из-за постоянной спешки и перегрузок они перестают получать удовольствие от некогда любимой работы.

Компания под руководством специалиста не может долго оставаться на плаву. В реальности глубокое знание технологий работы может не столько помогать, сколько мешать управлять целым бизнесом. Руководителю будет остро недоставать знаний и умений в других областях.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПЕКАРНИ (начало). Сандра открыла пекарню, потому что обожала печь пироги и это прекрасно у неё получалось. Друзья не уставали нахваливать её выпечку и однажды она подумала: «Почему бы и нет? Я наверняка справлюсь, ведь я знаю это дело как никто другой!». Однако скоро её постигло разочарование – каждый день она выбилась из сил, чтобы всё успеть: поставить тесто, убраться, сделать закупки, посчитать выручку и т.д. Постепенно она начала ненавидеть даже запах пирогов. Так продолжалось до тех пор, пока она оставалась лишь специалистом.

Как помочь малой компании повзрослеть

Типичный представитель малого бизнеса только на 10% предприниматель, на 20% менеджер, а на оставшиеся 70% – специалист. Он начинает своё дело из любви к своей профессии и готов работать по 14 и больше часов в день. Но затем он, как правило, начинает не успевать обслуживать нарастающий поток клиентов, выдыхается, теряет интерес к работе и… закрывает компанию.

Людей, которым всё-таки удаётся добиться успеха, отличает то, что они находят в себе силы «снять кафтан» специалиста и стать также менеджерами и предпринимателями.

Менеджер налаживает бизнес-процессы и поддерживает порядок. Цель человека, создающего новое предприятие, – освободиться от технической работы. Это возможно, только если организовать рабочие места для других людей. Поворотный пункт в истории любого бизнеса – это тот момент, когда владелец осознаёт, что ему требуется помощь, и привлекает наёмных сотрудников. Первыми в компанию обычно приходят профессиональные продавцы и бухгалтеры, берущие на себя документооборот и отчётность.

Предприниматель думает над тем, каким должен стать бизнес, то есть мечтает о будущем, и стремится узнать как можно больше о своём деле. Цель любого предприятия – предложить рынку то, чего раньше не существовало. Предприниматель создаёт ясный образ будущего и затем пытается менять настоящее в соответствии с этим образом. В отличие от специалиста и менеджера, он интересуется клиентами, потому что именно их вкусы и желания открывают перед бизнесом новые горизонты развития.

Конфликт между специалистом, менеджером и предпринимателем

Итак, развитие компании возможно только в том случае, если её руководитель совмещает в себе функции специалиста, менеджера и предпринимателя. Это чрезвычайно сложная задача, потому что у каждого из трёх персонажей свои желания и цели, и между ними разворачивается постоянный конфликт.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ во всём видит новые возможности и всегда живёт будущим. К сожалению, он не умеет соблюдать порядок – вокруг него всегда царит хаос. Другой недостаток предпринимателя – неумение ладить с людьми. Его больше интересуют идеи, чем отношения, он не склонен договариваться и уступать; он воспринимает окружающих как помехи, которые мешают реализовать мечту.

МЕНЕДЖЕР умеет планировать и налаживать процессы. Он не терпит беспорядок и не любит перемены, предпочитая, чтобы всё оставалось так, как было в прошлом. Он всегда видит вокруг себя множество проблем и стремится их решить.

СПЕЦИАЛИСТ предпочитает делать всё своими руками – только в этом случае он может быть уверен, что работа выполнена качественно. Он живёт настоящим моментом, получая удовольствие от своего ремесла, его не сильно занимают прошлые достижения и будущие возможности. Новые идеи его интересуют, только когда они приобретают конкретную форму методического пособия или инструкции «как это сделать».

Специалист испытывает большое разочарование, когда должен отрываться от своей любимой работы ради абстрактных идей предпринимателя. Такое же разочарование постигает его, когда менеджер пытается формализовать процессы и сделать специалиста винтиком в большой и стройной, но бездушной системе, где главное – получить статически хороший результат, а не удовольствие от работы. Конфликт между тремя ролями неизбежен.

Готовая технология бизнеса

В современном мире существуют готовые решения, которые помогают владельцу малого предприятия найти баланс между ролями специалиста, менеджера и предпринимателя и тем самым обеспечить своей компании органичное развитие. Стратегия «готовых решений» открывает перед малыми компаниями лестницу в небо – стоит лишь по ней пойти.

Франчайзинг – очень жизнеспособная бизнес-модель, которая существует уже более ста лет. По данным исследований Министерства торговли США, в год прекращаются менее 5% франшиз (данные за период с 1971 по 1987 год). За 5 лет – менее 25%. Сравните эту цифру с 80% независимых малых предприятий, которые закрываются в период 5 лет после открытия. 25% против 80%. Другими словами, компании, открытые по франшизе, имеют больше шансов на выживание, чем независимые предприятия.

ВСЁ НАЧАЛОСЬ С ГАМБУРГЕРОВ. Рэй Крок, продавец аппаратов для приготовления молочных коктейлей, зашёл в палатку братьев Мака и Джима МакДоналдов и увидел отлично отлаженную технологию производства гамбургеров – они выходили одинаковые и пользовались отличным спросом. Рэй Крок убедил братьев заключить с ним первый в истории договор франчайзинга. Основанная им компания McDonald’s процветает до сих пор: более 28 тысяч ресторанов по всему миру приносят баснословную выручку 40 млрд долл. США в год.

 

Франчайзинг позволяет не только использовать известную торговую марку, но также снабжает владельца малой компании эффективной технологией ведения бизнеса. Мечта любого специалиста! Эта бизнесмодель удобна тем, что результаты зависят не от уникальных способностей сотрудников, а от точности выполнения предписанных стандартов. Другими словами, результаты гарантированы каждому бизнесмену, обладающему минимальными навыками.

Как начать работать над бизнесом

Верный признак зрелой компании – то, что она может работать не благодаря владельцу, а без него. Взгляните на свой бизнес как на товар. Представьте, что вам предстоит создать тысячу клонов вашей компании, и каждый клон в точности повторит все процессы созданной вами модели. Словом, подумайте о своём бизнесе как об опытном образце – это поможет наладить работу.

Настройка бизнеса происходит непрерывно и состоит из трёх процессов – обновления, количественной оценки результатов и закрепления порядка.

1. Обновления. Для успеха в малом бизнесе важнее то, как компания взаимодействует с потребителем, а не то, что она продает. Постоянно ищите лучший способ, как общаться с клиентом. На обновления вовсе не обязательно тратить большие деньги, часто достаточно изменить слова, поведение или цвет униформы сотрудников.

ПРИМЕР. В магазине продавец обычно задаёт стандартный вопрос: «Могу ли я вам помочь?». И слышит стандартный ответ: «Нет, спасибо, я просто смотрю». Попробуйте вместо этого спросить «Вы уже были в нашем магазине?». Любой ответ будет способствовать дальнейшему диалогу. Если покупатель говорит «да», продавец продолжает: «Замечательно. Мы создали новую программу специально для тех, кто уже делал покупки. Позвольте рассказать о ней?». Если покупатель говорит «нет», беседу можно продолжить так: «Мы создали новую программу специально для тех, кто еще не делал покупок в нашем магазине. Позвольте рассказать о ней?». Введение такой простой инновации повышает продажи на 10–16%.

2. Количественная оценка достижений. Не определяйте на глаз эффективность того или иного изменения – измеряйте, считайте, сравнивайте цифры. Только так вы сможете быть уверены, что двигаетесь в верном направлении.

ПРИМЕР. Как узнать, что новая фраза продавца эффективнее старой? А главное – на сколько процентов эффективнее? Для этого нужно знать, сколько покупателей услышали старое приветствие и какова была стоимость их покупок; как изменились цифры после изменения фразы и т.д. Скрупулёзный подсчёт очень поможет вам не поддаваться субъективным иллюзиям и совершать меньше ошибок.

3. Наведение порядка. Порядок – это автоматический способ выполнения действий. Чтобы бизнес был предсказуемым для клиентов, сотрудники должны действовать однообразно. Если же они вольны поступать каждый раз на своё усмотрение, а взаимодействие с клиентом зависит от их настроения, то в компании будет царить хаос. Пока вы не установите обязательные к выполнению стандарты, бизнес не будет вам принадлежать по-настоящему.

ИСТОРИЯ ОДНОЙ ПЕКАРНИ (продолжение). Помните Сандру, которая открыла свою пекарню? Она была слишком привязана к своему бизнесу. Желание делать всё самой заставляло её каждый день испытывать разочарование. Надо было немного дистанцироваться от дела и взглянуть на пекарню, как на товар. Сделав это, Сандра почувствовала необходимость завести стандарты. Покупатели должны возвращаться не потому, что она – приятный человек, а потому, что они уверены, что каждый раз получат товар и обслуживание, которые им однажды понравились, даже если за прилавком будет стоять новый продавец. Поняв это, Сандра стала гораздо увереннее думать о будущем – теперь она планирует нанять помощников и открыть еще три магазина выпечки, которые в точности повторят первый магазин-пекарню. В Сандре проснулись менеджер и предприниматель. То же самое предстоит сделать каждому владельцу малого бизнеса, желающему развивать компанию.

Программа развития бизнеса: 7 важных шагов

Без ясной программы развития невозможно создать компанию, в которой всё будет так отлажено, что эту модель захочется копировать тысячи раз. Программа развития состоит из семи основных этапов.

1. Первоочередная задача владельца. Вы должны знать, чего хотите от жизни. Ваша первоочередная задача – найти ответы на следующие вопросы: «Какую жизнь я хочу прожить?», «Кем я хочу стать?», «Что для меня ценнее всего в жизни?». Больших бизнесменов отличает то, что они день за днём стараются приблизиться к своему идеалу, воплощая в настоящем своё видение будущего.

2. Стратегическая цель. Нужно сформулировать, что компания должна сделать для вас, чтобы осуществить вашу первоочередную жизненную задачу. Какую выручку должен приносить бизнес через год? Через 10 лет? Насколько масштабным он должен быть? И пр.

3. Организационная стратегия. В большинстве случаев структура малой компаний представляет собой вовсе не иерархию должностей, как должно быть. По факту это схема отношений между конкретными людьми. Такую структуру нельзя клонировать, а значит, она не эффективна.

Нарисуйте структуру компании без имен – это должна быть иерархия, включающая все необходимые бизнесу функции. Опишите результаты работы, которые ожидаются от каждой должности. Только теперь можно вписывать в структуру имена конкретных людей. Даже если бизнес основан двумя братьями, которые являются равноправными акционерами, в оргструктуре только один из них может быть директором, а другой должен занять другую позицию. Иначе хаоса не избежать.

Если пока вы в бизнесе один, всё равно нарисуйте оргструктуру с должностями и под каждой напишите своё имя. Опишите каждую должность и подпишите сами с собой все трудовые договоры, как будто вы нанимаете себя на работу на все существующие должности. Постепенно вы будете заменять себя на каждой должности наёмными сотрудниками, передавая им уже готовый список обязанностей. С помощью оргструктуры вы сообщаете сотрудникам и всему миру своё видение будущей работы бизнеса.

4. Стратегия обслуживания. Прежде чем нанимать менеджеров, владелец должен создать систему стандартов управления. Составьте контрольные перечни действий (чек-листы). С их помощью любой сотрудник, обладающий минимальной квалификацией, сможет обеспечить высокое качество обслуживания. Кроме того, не ленитесь собирать информацию о предпочтениях клиентов, чтобы затем удивлять их персональными сюрпризами.

5. Кадровая стратегия. Нельзя заставить сотрудников делать то, что вам нужно. Но можно создать такую атмосферу, что они сами захотят это делать. Для этого, во-первых, демонстрируйте своим примером такое отношение к делу, которое хотите получить от других. Во-вторых, внимательно относитесь к самим сотрудникам – помогайте им освоить нужные навыки и получать удовольствие от работы. Важно, чтобы каждый работник понимал идею, заложенную в его обязанности, и чтобы она ему нравилась.

6. Маркетинговая стратегия. Маркетинг в малом бизнесе зиждется, прежде всего, на здравом смысле, за который не приходится много платить. Важно знать, что покупатель принимает решение о покупке чаще всего на бессознательном уровне. Поэтому чтобы понять, чего хочет ваша аудитория, достаточно знать её демографические и психографические характеристики.

Попросите тех, кто к вам обращается, заполнить небольшую анкету (в обмен на угощение или бесплатный сервис). Спросите про пол, возраст, место жительства и пр., а также про субъективные предпочтения цвета, стиля одежды и манеры речи. Кроме этого, можно поинтересоваться, какие марки автомобилей, одежды, косметики и еды предпочитают ваши клиенты. Изучите рекламу этих производителей, и вам откроется, как другие торговые марки находят путь к сердцу ваших потребителей.

7. Системная стратегия. Если работа компании подчинена строгим системам, то вам будет обеспечен стабильный результат – не зависимо от того, кто конкретно работает и какие функции выполняет. Именно системы, а вовсе не люди, гарантируют результат. Вам нужны системы трёх видов: жёсткие, настраиваемые (гибкие) и информационные.

Жёсткие системы. Это стандарты, обязательные к выполнению: вывеска над магазином, оформление витрины, цвет униформы, слова приветствия, цвет стен в офисе, организация рабочего места и пр. Словом, всё, что можно увидеть. В глазах клиентов бизнес должен выглядеть как целостная, идеально сконструированная система.

Настраиваемые системы. Любое устное или письменное общение с клиентами, поставщиками и даже сотрудниками – это гибкие системы. Например, процесс продаж. Его движущая сила – это сценарии, регламентирующие взаимодействие продавца и покупателя: как завязать контакт, как анализировать потребности, как предлагать решение.

Информационные системы. Двигаться по пути развития бизнеса невозможно без количественных данных о том, сколько клиентов к вам обратились, в какое время, что хотели, сколько звонков сделали ваши менеджеры, сколько счетов выставили, какова средняя сумма счёта и пр. Информационная система обеспечит вас фактами, необходимыми для совершенствования системы продаж и других гибких систем.

Заключение

Чтобы создать процветающий бизнес, не обязательно быть гением. Достаточно быть открытым новому и пользоваться достижениями предшественников. Вы должны работать не столько на бизнес, сколько над бизнесом.

С самого начала смотрите на своё предприятие как на прототип, который затем можно будет повторить тысячи раз. Не полагайтесь на таланты отдельных людей (в том числе на свои) – вместо этого создавайте системы. Став руководителем бизнеса, вы не сможете больше оставаться узким специалистом, который всё хочет делать своими руками. Чтобы компания могла развиваться и взрослеть, вы должны заставить себя меняться.

Найти баланс между внутренним специалистом, менеджером и предпринимателем будет проще, если вы воспользуйтесь готовой моделью бизнеса, то есть станете франчайзи фирмы, репутация и результаты которой вас впечатляют. Для предпринимателя прототип франчайзинга является средством осуществления его планов, менеджеру он предоставит инструменты поддержания идеального порядка в делах. Для специалиста прототип бизнеса – это способ заниматься любимым техническим трудом.

Другой важный вызов, с которым сталкиваются новоиспечённые руководители, – необходимость доверить работу наёмным сотрудникам. Некоторые боятся делегировать дело посторонним людям, другие же – слишком полагаются на сотрудников. Верный подход заключается в систематизации и стандартизации всех процессов работы; лишь это гарантирует стабильный результат, даже когда сотрудники будут сменяться.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *