Перейти к контенту →

Лучшие идеи Питера Друкера. Элизабет Эдерсхейм. Краткое изложение.

 

Питер Друкер

«Инсультант» компаний

«Управление —это делать дела правильно; лидерство —это делать правильные дела».

Питер Друкер

Что сегодня должно лишать руководителя сна? Именно с этого вопроса начинается знакомство читателя с Питером Друкером, выдающимся ученым, человеком, который в течение шести десятилетий был самым желанным советником успешных руководителей со всего мира. Сам же он в шутку называл себя не консультантом, а “инсультантом” (от insult — оскорблять, обижать, ругать) —человеком, получающим удовольствие оттого, что распекает клиентов и получает за это деньги.

Питер Друкер предупреждает: сегодня мы переживаем критический момент —переход от промышленной экономики к экономике, ориентированной на знания. Современный руководитель, по мнению ученого, —это руководитель, ориентированный на знания. Значимость получения доступа к информации, ее интерпретации, объединения и передачи сложно переоценить. Финансовые рынки ценят знания гораздо выше, чем материальные активы. Стратегия становится постоянным ключевым видом деятельности для руководителей, а не просто ежегодным занятием по планированию. Она напоминает игру в шахматы, которая проходит в четырех измерениях, на большом количестве досок и одновременно с профессионалами с пяти континентов. И в бизнесе вам приходится беспокоиться не столько о соперниках, сколько о постоянно меняющихся правилах и невыявленных покупателях. Кроме того, в современном бизнесе очень важна специализация. Но с другой стороны, существует опасность довести ее до чрезвычайного состояния и оказаться в изоляции. «Менеджерам предстоит найти способ, позволяющий добиться достаточной, но не излишней специализации, не приводящей к изоляции. Именно эта мысль, —пишет Питер Друкер, —должна лишать руководителей спокойного сна».

Биографическая справка

Питер Фердинанд Друкер родился в Вене 19 ноября 1909 года. Свое детство провел в Австрии, затем переехал в Германию. Учился в университетах Франкфурта и Гамбурга. Получил докторскую степень в области публичного и международного права. Работал газетным репортером во Франкфурте и экономистом в одном из банков Лондона. В 1937 Друкер, спасаясь от нацистского режима, переехал в США и начал преподавать политику и философию в Беннингтонском колледже. Более двадцати лет, с 1950 по 1971 гг., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета. С 1971 г. Друкер — профессор социальных наук и менеджмента в университете Клермонт, в 1984 году его именем была названа Высшая школа менеджмента этого университета. Его перу принадлежит тридцать одна книга: тринадцать из них посвящены проблемам общества, экономики и политики, пятнадцать — менеджменту, две — художественные, одна — автобиографическая; кроме того, Друкер является соавтором книги по японской живописи. Друкер работал колумнистом в Wall Street Journal, его статьи также часто публиковались в Harvard Business Review и других изданиях. Друкер имеет почетную докторскую степень многих университетов мира. Кроме того, он до самой смерти занимал должность почетного председателя основанного им Leader to Leader Institute.

Друкер скончался 11 ноября 2005 года в своем доме в Клермонте, в окружении многочисленных детей и внуков.

Азбучная истина о покупателе

Именно покупатель определяет, что представляет собой компания, что она производит и будет ли она преуспевать, считает Питер Друкер. Каждому из своих клиентов он задавал четыре вопроса.

Вопрос 1

Кто ваш покупатель? Этот вопрос кажется очень простым. Но не обольщайтесь. Реальный покупатель это не обязательно тот человек, который платит за товар или услугу, а тот, кто принимает решение о покупке. За покупателем стоит целая команда. Пользователь, покупатель и лицо, принимающее решение, связаны друг с другом как никогда раньше, и все вместе они оказывают влияние на других покупателей. В настоящее время компании должны следить и за промежуточными покупателями и «фильтрами», такими как веб-сайты, оценивающие товары. Все они оказывают воздействие на решения, принимаемые конечными пользователями, —даже если они сами этого не осознают.

Вопрос 2

Что ваш покупатель считает ценностью? Узнать об этом можно единственным способом —спросить его напрямую. Выполнение этой задачи нельзя перепоручить никому другому. Проведение анализа —да, но не контакты с покупателями. Именно по этой причине в любой из дней вы можете найти председателя совета директоров, президента и генерального директора Procter&Gamble А.Дж. Лафли на кухне у домохозяйки. Ценность, воспринимаемая покупателем, все больше зависит не только от значимости самого товара, но и от его отношений с компанией и возможности контроля конечного результата.

Вопрос 3

Каковы результаты вашей работы с покупателем? Результаты вашей деятельности меняются от покупателя к покупателю. Чтобы сохранить четкую ориентацию, необходимо давать количественную оценку результатов и отслеживать их. Многие источники в Интернете представляют подробные описания товаров, критические отзывы и рейтинги, а также контактную информацию. Эти сайты оказывают на потребителей более сильное влияние, чем друзья и семья. Очень полезно просматривать их. Там вы можете найти информацию о том, как потребители используют и воспринимают ваши товары, какие особенности этих товаров их привлекают и что они ценят.

Вопрос 4

Согласуется ли ваша стратегия работы с покупателями с вашей стратегией бизнеса? Стратегия работы с потребителями определяется уровнем интеграции с ними в той же степени, как и самим товаром и услугой. Друкер выделяет четыре типа покупательских стратегий, отражающих уровень интеграции и объем предложения. «Поставщик обслуживания с «черного хода»» обладает высокой интеграцией и узким объемом предложения, «быстро реагирующий игрок» —низкой интеграцией и узким объемом предложения; «дублер с черного хода» — высокой интеграцией и широким объемом предложения и «универсальный магазин» – низкой интеграцией и широким объемом предложения. Какую из этих стратегий выбирать, нужно решать на основе комплекса тех возможностей и сильных сторон, которые существуют внутри вашей компании и к которым она имеет доступ.

Генеральный директор XXI века

Сегодня скорость и масштаб изменений не оставляют руководителю права на ошибку. Питер утверждал, что самая важная задача современного менеджмента заключается в том, чтобы лишить будущее неопределенности, помогая организациям видеть, время от времени заглядывать за углы и делать смелые ставки. Друкер выделил три отличительных признака руководителя.

Признак 1

Широта видения, умение задавать вопросы и давать ответы по поводу того, что необходимо сделать. Очень важно для генерального директора уметь увидеть единое целое. Ни один другой сотрудник компании не способен на это. В любой организации генеральный директор служит связующим звеном между тем, что внутри, —самой организацией, и тем, что снаружи, —обществом, экономикой, технологиями, рынками, покупателями, соратниками, средствами массовой информации, общественным мнением. Питер Друкер пришел к выводу, что большинство проблем компании из-за того, что суждения руководителей о том, что происходит за ее пределами, создают такую систему принятия решений, которая уже не соответствует реальности.

Признак 2

Генеральный директор как бренд (обладание индивидуальностью). Генеральный директор «выращивает» и формирует индивидуальность компании, поэтому его собственная личность, или бренд, неминуемо оставляет на ней свой отпечаток. Питер считал, что этот отпечаток имеет крайне важное значение. Генеральный директор задает тон во всем. В том числе и в нравственных нормах. Если в компании что-то начинает разлаживаться, ответственность за это несет генеральный директор. Он не может сказать: «Я не знал». В силу своей должности генеральный директор должен быть полностью информирован обо всех аспектах деятельности компании и отвечать за то, что происходит.

Признак 3

Влияние на людей —на всех вместе и на каждого в отдельности. Влияние, которое руководители могут оказывать на людей, их действия и жизнь, не имеет себе равных. Питер писал, что первостепенная задача генерального директора носит личностный характер. Это отношения с людьми, формирование взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. Это то, что может сделать только генеральный директор.

Каждый из этих отличительных признаков руководителя необходимо понимать и развивать. Ни один из них нельзя воспринимать как данность. Широта видения требует умения слушать и смотреть —а не говорить. Обладание индивидуальностью означает, что вы всегда являетесь образцом для подражания. Влияние требует уважения к людям и обращения с организацией как с живым существом. Видение, организационная индивидуальность и влияние лишает той неопределенности, которая ждет нас в XXI веке. Это то, что может сделать генеральный директор —и только он.

Инновации

Друкер однозначно считал: если вы не понимаете, что такое инновация, то вы не разбираетесь в бизнесе. Он определял инновацию, как расшатывание вчерашнего мира, чтобы обрести свободу для создания завтрашнего. «Вы не можете отказаться от всего, что имеете, иначе вас ждет анархия, —писал он, —Но вы не можете и сохранить все как есть, так как в этом случае погибнете». Вот четыре главных вопроса об инновациях, которые, по мнению Друкера, должен задать себе каждый руководитель.

Вопрос 1

От чего вы можете отказаться, чтобы освободить место для инноваций? Питер Друкер писал, что уже тогда, когда происходит запуск товара, должна быть определена дата отказа от него. По его мнению, руководитель должен постоянно (ежегодно, ежеквартально, ежемесячно) серьезно анализировать все программы и виды деятельности на предмет их жизнеспособности и избавляться от тех, которые не могут подтвердить свою продуктивность.

Вопрос 2

Занимаетесь ли вы систематическим поиском возможностей? Друкер рассматривает инновацию как навык, которому можно научиться. По его мнению, чтобы создать и внедрить инновацию, необходимы хорошо подготовленные «разведчики», действующие за пределами компании, и систематический процесс поиска возможностей. Друкер перечисляет семь источников возможностей (так называемая дорожная карта инноваций Питера Друкера) —непредвиденные отраслевые и рыночные несовпадения, несоответствия, уязвимые места инновационного процесса, демографические изменения, изменения восприятия и приоритетов и новые знания, —на которые следует обращать внимание в поиске инноваций.

Вопрос 3

Применяете ли вы регулируемый процесс для преобразования идей в практические решения? Один из способов, позволяющих это сделать, — мозговой штурм среди сотрудников, работающих в разных сферах деятельности вашей компании. Другой способ, о котором пишет Друкер, — потребительское тестирование, которое очень хорошо помогает не только при определении потенциальных возможностей идеи, но и при выяснении, что необходимо для того, чтобы добиться с ее помощью успеха.

Вопрос 4

Хорошо ли согласуется ваша стратегия использования инноваций с общей стратегией бизнеса? Друкер выделяет несколько стратегий использования инноваций. Компании, которые первыми заселяют новый рынок, он называет «владельцами пространства». По мнению Питера, успех, достигнутый благодаря этой стратегии, временен, так как высокая заметность компании служит магнитом, притягивающим подражателей, а она могут предложить более выгодные условия. «Определители пространства» устанавливают границы уже существующего пространства с помощью новой идеи. «Нишевые игроки» позволяют своим конкурентам стать лидерами в общем пространстве, а затем начинают поставлять им товары, детали или решения. И, наконец, «последние представители штыревых антенн» используют инновации, чтобы постепенно улучшать экономические показатели уже имеющихся у них видов деятельности.

 

Корпоративная культура великой компании

Показателем возможностей организации превратиться в великую компанию является то, может ли любой человек в этой организации без промедления, увиливания и дополнительных размышлений ответить «да» на три вопроса. Вот они.

  • Проявляется ли в вашем повседневном общении с теми, кого вы встречаете каждый день, достоинство и взаимное уважение?
  • Получаете ли вы то, что вам необходимо для внесения своего вклада в общее дело, —обучение, профессиональную подготовку, поощрение и поддержку?
  • Замечают ли люди то, что вы сделали?

Миссия компании

Уже много раз было доказано, что люди добиваются наибольшего успеха, когда вместе с другими работают над достижением общей цели, к которой стремятся. Каждому предприятию и команде необходимы простые, ясные и объединяющие цели. Их миссия должна быть настолько понятной и значительной, чтобы сформировать общее видение. Без приверженности этому видению не существует предприятия; это всего лишь группа людей. Друкер часто добавлял: «Формулировка миссии должна умещаться на футболке».

Наем сотрудников

Питер Друкер назвал пять правил для принятия решений по найму сотрудников. Вот они.

Правило 1

Посмотрите на несколько человек, потенциально подходящих для данной работы. Оцените собственное представление о должности и требованиях к ней, рассмотрев несколько подходящих кандидатур. Если вы представите себе каждого из тех людей, которые успешно выполняют эту работу внутри вашей организации, это поможет вам понять, что необходимо для этой должности и каково ее потенциальное влияние.

Правило 2

Подумайте над тем, что каждый кандидат может привнести в эту должность и организацию в целом. Какими сильными сторонами обладает каждый кандидат и подходят ли эти сильные стороны для данной должности и вашей организации? Ориентация на сильные стороны —это главное, что помогает сделать деятельность сотрудников наиболее продуктивной, а начинается все с решений в области набора персонала. Изучая резюме кандидатов, обратите особое внимание на то, что каждый кандидат может привнести в эту должность и организацию, а не на недостаток навыков или его слабые стороны.

Правило 3

Сделайте так, чтобы самые разные люди познакомились с кандидатом и узнали его как человека. Личные качества человека, которые он привносит в компанию, не менее важны, чем любые другие характеристики. Способность к взаимодействию и коллективной работе с другими профессионалами —коллегами, подчиненными и начальником — основной показатель эффективности, мотивации, стремлений и отношения к корпоративной среде.

Правило 4

Обсудите каждого кандидата с несколькими людьми, работавшими с ним. Суждение только одного руководителя ничего не стоит; анализ нескольких точек зрения позволяет составить более полную картину, а также оберегает от предвзятости или излишне радужных описаний кандидата.

Правило 5

После приема человека на работу обязательно убедитесь, что он разбирается в том, что делает. Попросите его письменно изложить с вои соображения, что надо делать, чтобы добиться успеха на новой должности.

Работники умственного труда

В конце 50-х годов Питер создал понятие «работники умственного труда». Под ними он понимал сотрудников, основная задача которых заключается в интерпретации, толковании и решении проблем, для чего необходимо использовать серое вещество, а не мускулы. Таким сотрудникам необходимы уважение и признание, а также установка на победу. Они реагируют на самые высокие требования к их профессиональной компетенции лучше, чем на дисциплину, предписанную определенными практиками менеджмента. Они ожидают, что их работа будет достойно оплачена, но при этом настаивают на более высокой степени независимости и самоуправления. Друкер особенно настаивал, что независимость сотрудников гораздо важнее, чем постоянный контроль их деятельности.

Друкер считал, что для работы с этим новым типом работника необходим иной тип менеджмента. В случае использования ручного труда главное в менеджменте —результативность, то есть умение делать вещи правильно. Когда речь идет о работниках умственного труда, то первостепенное значение имеет эффективность, или умение делать правильные вещи. Таким образом, вместо простого выполнения работы работник умственного труда должен принять решение о том, какую работу делать.

Сотрудничество

По мнению Питера Друкера, чтобы дать своим покупателям то, что им нужно, вы должны руководствоваться двумя правилами. Во-первых, вам следует делать только то, что у вас получается лучше всего, то есть использовать свои сильные стороны. Во-вторых, чтобы удовлетворить полный спектр потребностей покупателей, выходящих за пределы ваших возможностей, вы должны сотрудничать с другими участниками рынка (иногда даже с теми, кого считаете своими конкурентами), которые могут дополнить ваши сильные стороны с помощью того, что они делают лучше всего. Друкер считает, что сегодня наиболее важна роль компаний как организаторов, а не работодателей. Наиболее продуктивным способом ее работы становятся дезинтеграция и партнерство.

Требования к кандидатам на работу

Питер говорил, что отличительной особенностью успешных организаций является умение заставить обычных людей делать необычные вещи —и оно зависит главным образом от того, поставлены ли люди на те места, где могут проявиться их сильные стороны. Чтобы заниматься подбором персонала эффективно, руководитель должен ответить на три вопроса.

Вопрос 1

Какая задача стоит перед сотрудником, которые будет занимать эту должность? Чем подробнее составлено описание работы и ее требования, тем выше вероятность того, что вы сможете определить, что действительно необходимо для этой должности, и найти подходящего кандидата.

Вопрос 2

Какие знания и стиль работы помогут человеку успешно выполнить эту задачу? После того как задача определена, следует обратить внимание не на то, какие навыки необходимы для ее выполнения, а на то, какие знания и стиль работы помогут человеку добиться реальных результатов. Когда то, что и как следует делать, меняется очень быстро, не может существовать одного набора навыков, подходящих для решения всех возможных задач. Однако решающее значение имеет способность человека оценивать и применять знания, а также работать с командой.

Вопрос 3

Готовы ли вы устанавливать талантливым работникам гибкий график, привлекать сотрудников, работающих на дому или временно. Соотношение сил между организациями и теми, кого они нанимают на работу, изменилось. Сейчас многие талантливые люди из-за обязанностей в семье не могут посвятить все свое время работе. Многие фирмы разрабатывают специальные соглашения для родителей маленьких детей, пенсионеров, а также надомников и работников со свободным графиком. Важно использовать и этот фонд талантливых людей.

«Шасси»

Питер Друкер использовал термин «шасси», как способность организации принимать обоснованные решения. Он любил говорить, что руководители высшего звена не должны затрачивать большую часть своего времени на принятие решений. Они должны стараться, чтобы у них было время, информация и возможность сосредоточиться на небольшом количестве вопросов —таких, которые может решить только руководитель. В остальном генеральный директор должен поощрять сотрудников соответствующих уровней самостоятельно принимать решения. Количество времени, потраченное на принятие решений, —менее значимый показатель, чем эффективность и релевантность самих решений (то есть их результаты).

Питер Друкер приводит пример принятия решений в компании Toyota как наиболее успешный.

Шаг 1

Сначала выполняйте домашнее задание. Toyota всегда тратит время и силы на то, чтобы собрать все данные по проблеме, постараться увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного. Сотрудники предпочитают все увидеть собственными глазами, а зачем пять раз задать себе вопрос «почему?». Пойти и увидеть собственными глазами означает, что менеджеры на всех уровнях должны быть готовы к тому, чтобы «испачкать руки». Увидев проблему, менеджеры пять раз спрашивают себя «почему» и каждый раз дают ответ на этот вопрос. Это помогает понять реальную причину, которая нередко скрыта за более заметными симптомами.

Шаг 2

Рассматривайте все решения, добивайтесь согласия между всеми заинтересованными лицами и ставьте высокие цели. После того, как становится ясно, «в чем дело», проводится серия совещаний для обсуждения всех возможных решений, какими бы невероятными они не были. В Toyota считается обязательным проконсультироваться с каждым работником, который может стать участником реализации проекта. Кроме того, эта компания целенаправленно определяет для себя высокие цели или ожидаемые результаты, при этом настолько высокие, что иногда они кажутся недостижимыми.

Шаг 3

Быстро приводите решение в действие. Приняв решение, Toyota превращается в разумного планировщика и быстрого, но эффективного реализатора. Компании удалось сократить время, разделяющее разработку концепции и начало производства, до 12 месяцев —это наполовину меньше, чем в большинстве автомобильных компаний.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *