Перейти к контенту →

Ловушки в бизнесе. Роберт Херболд. Краткое изложение.

 

Ловушки в бизнесе

Партнер Билла Гейтса

Билл Гейтс пригласил Роберта Дж. Херболда на должность исполнительного вице-президента Microsoft и не ошибся. Несмотря на то, что компания уже была лидером в своей отрасли, Херболду за семь лет удалось увеличить доход Microsoft в четыре раза, а прибыль — в семь.

Когда Роберт Дж. Херболд пришел в Microsoft, он столкнулся с тем, что сотрудники некоторых отделов этой успешной компании работают весьма посредственно. Взять хотя бы отдел снабжения. Его руководство, видя, что персонал занят двойной работой, не собиралось решать эту проблему. Будучи опытным СЕО Херболд быстро понял причину бездействия: люди попали в ловушку устаревших методик работы. Новый вице-президент Microsoft немедля настоял на создании рабочей группы, которая, используя самые современные технологии, реорганизовала отдел. Количество сотрудников при этом уменьшилось на 65%. Во время работы в Procter&Gamble Херболду пришлось ликвидировать ставшее ненужным подразделение, руководителем которого он был. По сути, Херболд сам лишил себя рабочего места. Однако он не сомневался в необходимости этого шага для компании и был уверен, что руководство Procter&Gamble найдет для него другую работу. Так и произошло.

Билл Гейтс настолько ценил Херболда как руководителя, что не позволил ему отойти от дел даже после выхода на пенсию. Еще несколько лет после этого Херболд продолжал оставаться правой рукой Билла Гейтса. Своим уникальным опытом управленца Роберт Дж. Херболд делится в книге «Ловушки в бизнесе». На примерах известных компаний он рассказывает о проверенных тактических приемах, которые позволят любой организации добиться успеха и удержать его.

Биографическая справка

Роберт Дж. Херболд родился в США в 1942 году. Окончил университет Цинциннати, имеет степень магистра математики и докторскую степень в области вычислительной техники. С 1968 года занимал различные руководящие должности в Procter&Gamble, в том числе вице-президента по маркетингу и ИТ. Работал в компании 26 лет. С 1994 по 2003 годы — главный операционный директор и исполнительный вице-президент Microsoft. Основатель консалтинговой компании Herbold Group; советник президента Джорджа Буша по вопросам науки и техники. Является исполнительным директором INSEAD в Сингапуре — одной из главных бизнес-школ в мире. Женат, имеет троих детей. Вместе с супругой основал благотворительный фонд, который материально поддерживает талантливых студентов.

Анализ причин провала успешных компаний

За 40 лет работы в бизнесе Роберт Дж. Херболд убедился, что самым частым следствием успеха является провал. Именно так: большие победы и великие достижения часто знаменуют собой начало долгого и болезненного пути к катастрофе. Почему так происходит? Добившись успеха, компании попадают в его ловушки.

Ловушка 1

Небрежность. Нежелание расставаться с устаревшими бизнесмоделями. Модель поведения компании на рынке: как она работает с потребителями, ведет конкурентную борьбу, распределяет ресурсы и т.д., иначе говоря бизнес-модель нужно постоянно совершенствовать. Иначе она постепенно начнет уступать новым бизнес-моделям, которые способны лучше удовлетворить потребности клиентов (см. Бизнес-модель).

Ловушка 2

Гордыня. Нежелание признавать, что продукт устаревает. Успех порождает ощущение «былых заслуг». Руководители начинают думать, что уже сделали всё необходимое и больше не нужно детально изучать поведение потребителя, анализировать плюсы и минусы разных подходов в продаже продукта, совершенствовать его и т.д. (см. Главная характеристика продукта – новизна).

Ловушка 3

Скука. Нежелание отказаться от некогда успешных, а теперь устаревших брендов. Как только бренд добивается определенных успехов, его владельцы, как правило, хлопают друг друга по спине, закидывают ноги на стол и сидят таким образом до тех пор, пока он не потеряет актуальность и оригинальность (см. Долголетие бренда: как этого достичь).

Ловушка 4

Сложность. Нежелание замечать, что бизнес-процессы стали громоздкими и запутанными. Причина в чрезмерном усложнении внутренней структуры. Чем успешнее компания, тем больше у нее изолированных структурных подразделений с собственными торговыми, производственными, финансовыми, IT и кадровыми службами. Обмен информацией, принятие решений и другие рабочие процессы внутри такой компании чрезвычайно осложнены (см. Единство рабочих процессов).

Ловушка 5

Нежелание замечать, что деятельность компании перестала быть оперативной. Потратив много сил на запуск нового проекта, очень трудно остановить работу над ним или изменить его направление. Нежелание закрывать неработоспособные проекты приводит к тому, что компания теряет оперативность и мобильность (см. Закрытие неработоспособных проектов).

Ловушка 6

Посредственность. Нежелание бороться с низким качеством работы и заставлять лучших работников работать в полную силу. Когда компания добивается успеха, у нее, как правило, пропадает охота заниматься сложными вопросами, а борьба с низким качеством работы сотрудников как раз и является одним из таких (см. Искусство управления персоналом).

Ловушка 7

Летаргия. Нежелание бороться с самоуспокоенностью, небрежностью и самоуверенностью. Тон этой самоуверенности задает лидер компании. Излишняя гордость за свои успехи и защита тех методов работы, которые их обусловили, заставляет людей считать, что они работают в коллективе победителей, тогда как весь остальной мир, возможно, уже ушел далеко вперед (см. Корпоративная культура).

Ловушка 8

Нерешительность. Нежелание пресекать внутренние распри, борьбу за сферы влияния и деятельность обструкционистов. Успех очень часто приводит к тому, что сотрудники начинают излишне концентрироваться на таких вопросах, как «кто пошел на повышение», «почему меня не вознаградили должным образом» и т.п. В результате масса времени тратится впустую (см. Методы борьбы с группировками внутри компании).

Ловушка 9

Неразбериха. Непоследовательность. Когда компания добивается успеха, ее руководители попадают еще в одну ловушку: они не могут четко сказать, в каком направлении двигаться дальше. А сотрудникам необходимо это знать. Когда слова расходятся с делом, начинается полная неразбериха (см. Ловушка непоследовательности).

Бизнес-модель

Нежелание расставаться с устаревшей бизнес-моделью может привести даже самую успешную компанию к краху. Чтобы не попасть в эту ловушку, важно постоянно совершенствовать бизнес-модель организации. Но для начала нужно разобраться, как у вас обстоят дела. Херболд советует использовать для этого следующий пошаговый алгоритм.

Шаг 1

Проведите анализ всех аспектов бизнес-модели. Если вы долго не меняли методику работы в какой-либо области, заставьте себя самым тщательным образом изучить все альтернативные варианты. Оцените, как ведут себя конкуренты и есть ли у вас преимущества.

Шаг 2

Найдите слабые места бизнес-модели и устраните их. Часто на минусы бизнес-модели не обращают внимания, потому что в общем и целом дела идут хорошо. Херболд советует бороться с уязвимыми местами. Как только они будут обнаружены, поручите сотрудникам выработать более совершенные методы работы.

Шаг 3

Найдите сильные стороны бизнес-модели и максимально используйте их. Обычно никто не стремится менять то, что и без того хорошо работает. На самом же деле необходимо развивать успешные направления и добавлять связанные с ними возможности.

Роберт Дж. Херболд выделил несколько правил, которые помогут найти новые методы ведения бизнеса и усовершенствовать бизнес-модель.

Правило 1

Подходите к плагиату творчески. Ищите в своей отрасли и в других областях высокоэффективные приемы работы. Подталкивайте своих сотрудников к тщательному анализу методик работы других компаний.

Правило 2

Не слушайте тех, кто пользуется устаревшими методиками работы. Синдром «это придумано не для нас» до сих пор живуч. При первом обсуждении любых свежих идей критики не избежать. Надо обладать большой стойкостью и упорством, чтобы продолжать работать в обстановке всеобщего неприятия.

Правило 3

Поощряйте инициативу. Ваши сотрудники должны знать: вы рассчитываете на них и надеетесь, что они будут приносить вам новые идеи, часто просто «позаимствованные» у других компаний. Непредвзято рассматривайте даже самые странные из них.

Главная характеристика продукта – новизна

Как только основные продукты компании становятся популярными, появляется соблазн оставить их в покое и заняться какими-то новыми проектами. Это – ловушка. Чтобы избежать ее, Херболд советует придерживаться трех основных правил.

Правило 1

Постоянно обновляйте свои основные продукты. Их усовершенствованием должны заниматься самые талантливые сотрудники. Главная цель работы над продуктами — стремление улучшить их, удешевить и вывести на лидирующие позиции. Это — ваша задача номер один.

Правило 2

Не распыляйте усилия на чрезмерное количество разных проектов. Конечно, не надо забрасывать работу над другими проектами, но при этом ни в коем случае нельзя отвлекаться от самой главной задачи — постоянного совершенствования основных продуктов.

Правило 3

Не допускайте равенства с конкурентами. Нет ничего хуже ситуации, когда все продукты, выпускаемые участниками вашей отрасли, становятся практически одинаковыми, и вся конкурентная борьба сводится к ценообразованию.

Долголетие бренда: как этого достичь

В мире бизнеса существует много примеров некогда популярных и привлекательных брендов, которые со временем устарели и теперь не вызывают ничего, кроме скуки.

Чтобы не угодить в эту ловушку, Херболд советует поступать так.

Совет 1

Четко и лаконично сформулируйте стратегию бренда. Это основа для любых решений, связанных с продуктом, механизмом его упаковки/доставки и рекламой.

Как сформулировать стратегию бренда?

В первом предложении объясните, чем продукт полезен для пользователя.

Во втором предложении укажите причину, по которой пользователь может считать, что продукт будет для него полезен.

В третьем предложении охарактеризуйте продукт, как если бы он был человеком.

Совет 2

Придайте бренду яркую индивидуальность и поддерживайте ее. Чтобы ваш бренд долго оставался успешным, он должен выделяться и привносить в жизнь клиента долю новизны и своеобразия.

Совет 3

Обращайте особое внимание на качество исполнения заявленной вами стратегии бренда. Сам продукт, его упаковка/доставка, реклама, настрой продавцов и т.п. должны соответствовать заявленным преимуществам и характеру бренда.

 

Совет 4

Сохраняйте актуальность бренда. Важно не только поспевать за ключевыми тенденциями рынка, но и опережать их.

Единство рабочих процессов

Успешные организации часто раздувают штат и усложняют внутреннюю структуру. Возникает дублирование функций, особенно в такой области, как работа с персоналом (эта служба должна быть единой во всей компании). Рабочие процессы усложняются, ведь нужно координировать усилия множества разрозненных подразделений. Как с этим бороться? Роберт Дж. Херболд советует поступать следующим образом.

Шаг 1

Разработайте единую модель рабочих процессов. Например, как отвечать на заявки клиентов, заключать контракты, обрабатывать заказы и т.д., — такая подробнейшая схема поведения позволит постоянно отслеживать все рабочие процессы и совершенствовать их.

Шаг 2

Назначьте ответственного за каждый из описанных в модели рабочих процессов. Это должен быть представитель высшего руководства. Наделите его правом вводить любые изменения, необходимые для обеспечения превосходства компании над конкурентами.

Шаг 3

Создайте постоянные проектные группы, занимающиеся совершенствованием рабочих процессов. Многие руководители совершают ошибку, поручая сотрудникам такую работу в качестве дополнительной нагрузки. Этим самым они дают понять, что деятельность по улучшению рабочих процессов является второстепенной. Результаты, как правило, отражают этот недостаток приоритетности.

Шаг 4

Заручитесь поддержкой коллектива. Изменение рабочих процессов может принести сотрудникам много неудобств. Поэтому к людям из группы, вносящей новые идеи, часто относятся как к вредителям. Чтобы противостоять этой тенденции, проектной группе следует вовлекать в свою деятельность всех, кого коснутся изменения.

Шаг 5

Начинайте действовать при 80%-ной готовности. Смело внедряйте то, что уже готово, а поправки и модификации вносите по ходу дела. Так появится гораздо больше способов значительно улучшить работу, чем в том случае, если тянуть с внедрением, дожидаясь, пока не будет достигнут идеал.

Закрытие неработоспособных проектов

Ошибочно считать, что успешная компания может одновременно работать во множестве разных направлений. Нельзя постоянно запускать новые проекты, не закрывая при этом старые. Чтобы избежать «ловушки 5» или выбраться из нее, воспользуйтесь тремя методами.

Метод 1

Регулярно проводите инспекции рабочих групп. Проекты, которые на протяжении слишком долгого времени не приносят пользы вашей компании, закрывайте без сожаления.

Метод 2

Новые проекты поручайте талантливым работникам, склонным к риску и умеющим быстро менять свои методы. Не обременяйте их работу бюрократическими проволочками, комиссиями, процессами согласования решений и другой подобной деятельностью, которая просто мешает работать.

Метод 3

Переводите сотрудников с одного проекта на другой. Для этого может потребоваться дополнительная профессиональная подготовка, но затраты на нее с лихвой окупятся за счет пытливости и свежего подхода новых сотрудников.

Искусство управления персоналом

Шестая ловушка, в которую может попасть успешная компания, — халатное управление персоналом. Это очень опасно, поскольку именно люди являются главным активом любой организации.

Подбор персонала

Основной принцип — установите очень высокую планку отбора новых сотрудников. Роберт Дж. Херболд советует придерживаться следующих правил.

Правило 1

Вы должны быть уверены, что человек справится с работой, которую хотите ему поручить. Практический опыт здесь не главное. Лучше брать человека со здравым смыслом и высоким уровнем интеллекта. Он удивит вас своей способностью быстро включаться в работу, даже оказавшись в новой ситуации.

Правило 2

Ни в коем случае не идите на компромиссы. Не отбирайте людей в надежде, что со временем они «сработаются» и докажут необоснованность ваших опасений. Это очень опасная стратегия.

Правило 3

Не выбирайте сотрудников только по принципу «мне с ним комфортно». Избегайте панибратства. Как можно строже оценивайте собственные мотивы.

Работа с персоналом

Многие успешные компании относятся к своим сотрудникам одинаково хорошо. Минусом такого подхода является то, что потенциал самых лучших работников используется не в полной мере, а самые худшие не наказываются. Роберт Дж. Херболд советует:

Совет 1

Внедрите процесс аттестации, который будет применяться ко всем сотрудникам, по крайней мере, раз в год. Приблизительно 10 % ваших работников получат высшие оценки, 80% — средние, а еще 10 % — худшие. Для последних должны быть четко прописаны последствия: от такого балласта надо избавляться.

Совет 2

Оплачивайте труд сотрудников в соответствии с оценкой их работы. Самые сильные работники должны получать поощрения, а худшие не должны получать ничего. Работу средней группы нужно оплачивать в соответствии с тем, к какой из оставшихся двух групп (лучшей или худшей) они тяготеют.

Совет 3

Установите для сотрудников четкие обязанности и полномочия. Часто ваши подчиненные не справляются с обязанностями, только потому что никто не объяснил им, что они должны делать и чего должны достичь.

Совет 4

Не медлите с увольнением слабых сотрудников. Если вы будете мириться с неудовлетворительным качеством работы плохих сотрудников, это послужит для всех остальных сигналом, что для спокойной жизни в компании совсем необязательно старание.

Совет 5

Быстрее продвигайте своих «суперзвезд» и осуществляйте ротацию «середнячков». Нельзя слишком долго держать людей на одних и тех же должностях. Они могут стать приверженцами устаревших методов. Кроме того, новая обстановка порождает новые идеи.

Корпоративная культура

Успешная компания нередко напоминает дом престарелых. В ней царят медлительность, самоуспокоенность, небрежностью. Такую корпоративную культуру надо менять коренным образом. Роберт Дж. Херболд предлагает несколько способов.

Способ 1

Создайте хотя бы один новый продукт, способный вызвать серьезный интерес потребителя. Эд Зандер, генеральный директор Motorola, считает, что этот способ лучше других способствует укреплению боевого духа сотрудников компании.

Способ 2

Будьте примером для подражания. Эд Зандер сам регулярно обзванивает и посещает основных клиентов Motorola. Его примеру последовали и другие сотрудники компании.

Способ 3

Проведите «чистку» административного аппарата. Компании совершенно ни к чему множество административных прослоек, каждая из которых просто придумывает новые проблемы и замедляет деятельность всей организации.

Ловушка непоследовательности

Многие руководители успешных организаций попадают в ловушку непоследовательности. Сегодня они говорят двигаться в одном направлении, а завтра – в другом. Типичным элементом такого поведения является нежелание обращать внимание на проблемы, возникшие в компании.

Чтобы не попасть в «ловушку 9», Роберт Дж. Херболд советует придерживаться четырех правил.

Правило 1

Ставьте предельно ясные цели. Люди хотят знать, в каком направлении движется организация и что они сами могут сделать. Когда будущее туманно, неизбежно возникают внутренние споры, которые могут привести к серьезным волнениям внутри компании.

Правило 2

Опишите основные принципы работы компании. Они должно быть едиными, понятными и четкими. Нельзя допускать, чтобы сотрудники получила разные сообщения от разных руководителей или замечали, что поведение некоторых из них не соответствует провозглашаемым ценностям.

Правило 3

Установите четкие критерии оценки результатов работы. При отсутствии четких контрольных параметров и методов мониторинга работа превратится в череду бодрых отчетов об успехах.

Правило 4

Сообщайте сотрудникам о кризисных ситуациях и мерах борьбы с ними сразу и напрямую. Для оповещения коллектива о текущем состоянии дел используйте какое-нибудь регулярное средство информации. Это может быть ежемесячное общее собрание, корпоративный новостной бюллетень или регулярные электронные рассылки.

Методы борьбы с группировками внутри компании

Даже самая успешная компания может попасть в «ловушку 8», погрязнув во внутренних войнах. Чтобы оценить ситуацию, побеседуйте с сильными сотрудниками. Они охотнее расскажут вам о том, что происходит на самом деле. «Середнячкам» и плохим сотрудникам в такой обстановке живется вполне комфортно.

Роберт Дж. Херболд предлагает устранить группировки внутри компании с помощью двух методов.

Метод 1

На ключевые должности внутри обособленных вотчин назначьте сильных работников извне. Таким образом вы не только зададите подразделению новое направление движения, но и дадите понять, что «праздник непослушания закончен».

Метод 2

Устраните мелкие княжества путем реорганизации. Вам потребуется четкий план действий, следовать которому нужно неукоснительно. Не уходите от конфронтации с руководителями воюющих подразделений. Смело выводите из игры лиц, не желающих присоединяться к вашей программе.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *