Перейти к контенту →

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете. Чип Хиз, Дэн Хиз. Краткое изложение.

 

Ловушки мышления

Проверенный алгоритм принятия правильного решения

Переходить ли на новую работу? Покупать новый автомобиль? Расстаться ли со своей девушкой? Идти ли на уступки капризному клиенту? Из подобных выборов складывается наша жизнь. Бoльшинство решений мы принимаем на автопилоте, попадая под действие эмоций, стереотипов и прошлого опыта.

Довольно редко мы можем похвастаться по-настоящему обдуманным решением. Но как можно быть такими беспечными? «У меня нет другого выбора, потому что я живу в постоянном цейтноте», – скажете вы. Однако нехватка времени – это всего лишь отговорка. Действительно, глубокое обдумывание разных альтернатив кажется трудоёмким и длительным процессом, который к тому же вовсе не гарантирует идеальный результат.

Но что вы скажете, если вам предложат последовательность понятных шагов, которые приведут вас к оптимальному выбору, достаточно выполнить их один за другим?

Авторы книги предлагают проверенный алгоритм принятия решения. Первое что нужно сделать – увеличить количество вариантов, из которых вы выбираете. Следовать логике «или–или» – первая ловушка, которая нас подстерегает на пути принятия правильного решения. Но даже если мы преодолеем её, следом нас ждут новые испытания.

Теперь в ваших руках есть отличный инструмент – с помощью этого руководства принимать осознанные решения будет не так уж сложно. И займёт это не так уж много времени. Попробуйте!

Биографическая справка

Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Живёт в Лас-Гатосе (Калифорния, США).

Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дюка. Живёт в Роли (Северная Каролина, США).

Братья Хиз совместно написали книги «Switch. How to change things when change is hard» (New York: Broadway Books, 2010), «Made to Stick» (New York: Random House, 2007). Больше информации об их работах можно найти на сайте www.heathbrothers.com.

8 шагов для принятия правильного решения

Решения, которые невозможно принять менее чем за чем пять минут, требуют специальной методики. Начинать всегда следует с поиска ещё одного варианта. Очень важно проверять свои предположения в реальных условиях и уметь абстрагироваться. Чтобы решиться на что-то в неоднозначных ситуациях, нужно сначала расставить приоритеты, а уже затем вникать в конкретные непростые обстоятельства. Наконец, надо быть готовым к ошибке. Всё перечисленное – это шаги на пути поиска оптимального решения. Попробуйте сделать их последовательно, один за другим, и в конце дороги вас ждёт лучший из возможных выборов.

ШАГ 1. Расширьте поле выбора

Первый враг правильных решений – ограниченное количество вариантов. Очень часто мы выбираем между «да» и «нет», «черным» и «белым». Совершить ошибку в такой ситуации легче, чем не совершить её.

Старайтесь отказаться от логики «или» и использовать логику «и». Иногда, чтобы сделать оптимальный выбор, нужно совместить разные варианты. Не ищите сразу готовый рецепт, изучайте разнообразный опыт.

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Исследователь Пол Натт много лет проработал в школе бизнеса при Университете штата Огайо. Когда он вышел в отставку, он стал собирать примеры эффективных и провальных решений, принятых разными компаниями по всему миру. Например, как McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; как некоммерческая сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; как государственные чиновники перестраивают систему контроля над мошенничеством при исполнении программы медицинской помощи во Флориде.

Исследователь брал интервью у первых лиц, проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других информаторов (информаторами могли выступать, например, старший менеджер и сотрудник, который наблюдал за процессом принятия решения). Наконец, оценивалась эффективность решения: была ли достигнута желаемая цель? Был ли успех устойчивым во времени?

В 1993 году было проанализировано 168 решений. Оказалось, что лишь в 29% случаев управленческие команды рассматривали более одного варианта. Больше чем в половине случаев долгосрочные эффекты решений «да» или «нет» были негативными. Когда менеджеры рассматривали более одной альтернативы, они реже сталкивались с неудачами в отсроченной перспективе (32% против 52%).

Как расширить рамки выбора. Чтобы придумать больше вариантов решения проблемы, найдите тех, кто уже сталкивался с похожим вопросом до вас. Безусловно, чужой опыт может вам не подойти, однако он может натолкнуть вас на полезные идеи.

СОВЕТ. Никогда не выбирайте между двумя альтернативами. Сначала составьте список вариантов. Для этого задавайте себе и окружающим вопросы: есть ли лучший способ? Что ещё мы могли бы сделать? и т.п. Сначала расширьте поле выбора, и только затем приступайте к оценке вариантов.

ШАГ 2. Ищите тех, кто будет вас критиковать

К сожалению, мы все подвержены предубеждениям. Принимая решения, мы больше внимания обращаем на мнение тех, кто разделяет нашу точку зрения или просто надежды. Нам кажется, что мы собираем информацию, а на самом деле мы ищем оправданий своей инициативе.

ПРИМЕР. Представьте, что рядом с вашим домом открылся новый ресторан. В меню есть ваши любимые блюда и вы, конечно, хотите их попробовать. Но прежде вы заходите в Интернет и смотрите, какие есть отзывы о новом заведении. Находите несколько хороших и несколько плохих. На какие вы обратите больше внимания? Скорее всего, ваши надежды, связанные с новым рестораном, заставят вас обратить больше внимания на положительные отзывы, вы им больше поверите.

Когда речь идёт о посещении ресторана, цена разочарования не слишком высока. Гораздо опаснее не слушать доводы «против», когда вы принимаете на работу ключевого специалиста, обсуждаете новый продукт или новую маркетинговую стратегию.

ПРИМЕР. Когда компания принимает на работу нового специалиста, ее представители спрашивают именно у него, кто может дать рекомендации. Таким образом, компания просит кандидата подсказать ей, кто даст хорошую рекомендацию, вместо того чтобы самостоятельно найти бывших коллег, начальников и клиентов и услышать разные отзывы о кандидате.

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик изучали, насколько продажная цена разных компаний соответствует из реальной стоимости. Кроме прочего они выяснили, что каждая доброжелательная статья о главе корпорации, вышедшая в уважаемом издании, повышала её стоимость на 4,8%. Однако если в окружении покупателя были эксперты, которые могли оспорить выводы статьи, то он торговался и не переплачивал.

СОВЕТ. Не принимайте решение, пока не услышите его критику. В вашей команде должен быть инакомыслящий человек – сотрудник компании или внешний эксперт. Если никто не хочет критиковать новую идею, создайте обсуждение искусственно – попросите всех, кто поддерживает инициативу, назвать хотя бы один аргумент против неё.

ШАГ 3. Создайте крупный план

На любую проблему можно смотреть изнутри или извне. Взгляд изнутри всегда зависит от наших эмоций – надежд и страхов. Взгляд извне полезен тем, что отметает частности. Наша «уникальная» ситуация перестаёт быть уникальной, потому что оказывается, что не мы первые с ней столкнулись.

ПРИМЕР. Представьте, что вы бронируете номер в отеле. Взгляд изнутри: похож ли этот отель на места, где мне обычно нравится? Взгляд извне: какому количеству людей понравилось в этом отеле?

Взгляд извне не учитывает субъективных предпочтений. Когда мы выбираем нечто для себя, возможно, стоит обращать больше внимания на свои ощущения, чем на чужие отзывы. Однако когда мы принимаем глобальные решения, затрагивающие других людей или бизнес, взгляд извне становится обязательным элементом правильного решения.

Нередко крупный план помогает решить проблемы. Увеличивая масштаб, мы получаем более точное представление о действительности.

ПРИМЕР 1. Глава компании Intel Энди Гроув стоял перед дилеммой – сохранить традиционное для компании направление производства устройств памяти или переключиться на растущий рынок микропроцессоров. Сделать нелёгкий выбор помог взгляд извне: глава компании задался вопросом, что бы сделал на его месте новый директор, который не посвятил много лет устройствам памяти. Это помогло увидеть объективную картину и решиться на запуск нового для компании направления.

 

ПРИМЕР 2. В 2001 году во главе компании Xerox встала Энн Малкахи. На тот момент у компании был долг 19 млрд долл. США, цена акций за предыдущий год упала на 90%. Новый исполнительный директор создала крупный план всех заказчиков компании, который лёг в основу новой программы поддержки клиентов «Фокус-500». Её суть сводилась к тому, что каждый из 500 самых выгодных заказчиков был прикреплен к одному из топ-менеджеров (включая главного бухгалтера и юрисконсульта). Кроме этого, все топ-менеджеры стали заниматься жалобами клиентов – каждый день они по очереди дежурили на приёме претензий на качество товаров компании. За шесть лет долг компании сократился наполовину, цена на акции поднялась в четыре раза.

СОВЕТ. Принимая решения, которые касаются не только вас, не полагайтесь лишь на внутренний голос, – изучайте статистику и мнения незнакомых экспертов.

ШАГ 4. Проведите проверку боем

Вспомните, чем вы руководствовались в школьном возрасте, выбирая свою будущую профессию. Только в редких случаях выбор бывает хорошо осознанным, и поэтому редко кто не ошибается с выбором своего предназначения. Однако те, кто перед поступлением в вуз успел поработать в выбранной сфере, имеют больше шансов не разочароваться в будущем.

Вы скажете, что школьники слишком мало знают о будущей работе. Однако, дело не в знаниях. Эксперты рынка знают очень много о своей области, однако очень часто делают неверные прогнозы. Это доказывает, что дело не только в отсутствии знаний.

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Профессор Пенсильванского университета Фет Тетлок попросил группу экспертов изучить ряд данных о политике и экономике различных стран. И на основе полученной информации сделать некоторые прогнозы. То же самое он попросил сделать студентов. Затем сравнил точность прогнозов. При том что обе группы обладали одинаковой информацией, студенты ошиблись в 45% случаев, а эксперты в 23% случаев. Результат людей с опытом оказался в два раза лучше (хотя, строго говоря, 23% точность их прогнозов тоже оставляет желать лучшего).

Метод изучения вариантов с помощью небольших практических экспериментов работает в любой сфере. Разработчики выпускают «опытные образцы», продажники организуют пилотные продажи. Придумать сразу идеальный план не может почти никто. Если же у вас есть прототип и отзывы тех, кто попробовал его в деле, вы гораздо быстрее приблизитесь к своей цели.

ПРИМЕР. Профессор Даденской школы бизнеса Виргинского университета Сарас Сарасвати заметила, что предприниматели принимают решения иначе, нежели эксперты рынка (по советам которых работают крупные международные корпорации). Главное отличие в том, что они не делают прогнозов. По данным Inc. 500, 60% руководителей самых быстрорастущих частных компаний вообще не составляли бизнес-планов перед запуском своего бизнеса. Они просто начали продавать и посмотрели, что из этого выходит. Сегодня это компании с оборотом от 200 млн до 6,5 млрд долл. США.

СОВЕТ. Помните – опыт лучше знаний. Вместо того чтобы тратить время и силы на составление идеального плана и разработки самого лучшего на свете продукта, начните делать что-нибудь. Провести мини-пробы всегда надёжнее, чем полагаться на мнение экспертов.

ШАГ 5. Приведите в порядок эмоции

Журналистка Сьюзи Уэлч предложила приём, как обуздать эмоцию, чтобы они не мешали принимать верное решение. Он заключается в том, что надо посмотреть на своё решение с трёх временных позиций: как вы оцените своё решение через 10 минут? Через 10 месяцев? Через 10 лет? Когда мы пытаемся ответить на эти вопросы, мы дистанцируемся от решения.

ПРИМЕР. Представьте, что вы долго искали специалиста на важную должность в своём бизнесе. И вот появился достойный кандидат. Вы так хотите заполучить его, что готовы поднять предусмотренную для должности зарплату. Через 10 минут после такого решения вы, скорее всего, будете чувствовать подъём и удовлетворение от того, что ваше предложение стало более привлекательным и кандидат не сможет от него отказаться. Но что вы будете думать об этом решении через 10 месяцев, например, если на фоне новой «звезды» остальные ваши работники будут чувствовать себя недооценёнными? А как вы отнесётесь к своему решению через 10 лет?

Другой метод унять эмоции – представить, что это не вы стоите перед выбором, а ваш хороший друг. Что бы вы ему посоветовали в такой ситуации?

СОВЕТ. Если эмоции мешают принять решение, дистанцируйтесь от ситуации: представьте, что произойдёт через много лет после принятого решения, или измените угол зрения – дайте совет другому человеку.

ШАГ 6. Расставьте приоритеты

Хорошо, когда у компании есть ценности. Но это не всегда помогает принимать сложные решения. Мудрые компании идут дальше – кроме общих ценностей («открытость», «целостность» и пр.) они определяют также более конкретные приоритеты в своей деятельности. Иногда для этого приходится ставить вопрос ребром.

ПРИМЕР. В конце 1990-х годов некоммерческая организация Interplast (Мексика) встала перед непростым выбором. Компания была создана 21 год назад пластическим хирургом для помощи детям с заячьей губой, она привлекала к сотрудничеству большое количество добровольцев – хирургов и медсестёр. Медперсоналу, который разъезжал по разным странам для оказания помощи детям на местах, разрешалось брать в поездки семьи. Однако нередко присутствие детей и других членов семьи отвлекало медиков от работы. Но как им запретить, если они помогают детям бесплатно? Мнение руководства компании по поводу того, потакать ли желаниям медиков-добровольцев, разделилось. Шли жаркие споры.

Сдвинуться с мёртвой точки получилось лишь после того, как были расставлены приоритеты. Один из членов правления сказал оппоненту: «Разница между вами и мной в том, что вы считаете клиентом врачадобровольца, а я – пациента». В итоге большинством голосов было принято решение зафиксировать как главный приоритет компании интересы пациента – ребенка с заячьей губой.

Однако запретить хирургам-добровольцам брать семьи в командировки не было бы идеальным решением. Компания поступила иначе – она стала обучать местных хирургов по всему миру, что помогло снизить количество командировок. Сегодня 80% операций делают местные врачи.

СОВЕТ. Договоритесь со всей командой о приоритетах в работе. Например, чьи интересы поставить на первое место, когда возникает сложная ситуация? Наличие приоритетов гарантирует, что коллеги смогут быстро принять похожие решения в спорных обстоятельствах.

ШАГ 7. Проведите «посмертный» анализ

От ошибок не застрахован никто. Проблема в том, что на этапе принятия решений многие негативные последствия кажутся нам невозможными, и поэтому мы не можем заставить себя обдумать их со всей серьёзностью. Мы предпочитаем остановиться на оптимистическом сценарии.

Хороший способ мотивировать себя проанализировать все возможные последствия – немного изменить вопрос. Вместо того чтобы гадать, «почему это может произойти», надо вообразить свершившийся факт и спросить себя, «почему так произошло».

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Исследователи Эдвард Руссо и Пол Шумейкер дали участникам эксперимента описание компании и сотрудника, который только что пришёл сюда на работу. Половина участников должна была сказать, почему через шесть месяцев сотрудник может уволиться. Другая половина участников должна была сказать, почему сотрудник уволился. Вторая группа придумала на 25% больше правдоподобных причин. Исследователи показали, что человеку проще объяснить свершившийся факт, чем вероятный.

СОВЕТ. Перед тем, как принять решение, представьте, что оно привело к провалу проекта. Постарайтесь объяснить, почему так произошло. Это поможет увидеть недостатки вашего варианта решения. Протестируйте таким же образом все альтернативы.

ШАГ 8. Задайте границы для возможной ошибки

Когда разработчики считают, сколько бетона потребуется для плотины, сколько человек сможет поднять лифт или в течение какого срока йогурт будет оставаться свежим, они всегда оставляют «запас прочности». Специалисты проводят сложные расчёты и тестируют продукт, и они уверены в результате. Однако специалисты знают, что в реальной жизни какая-нибудь переменная может неожиданно измениться, и поэтому страхуются.

ПРИМЕР. В 2009 году пассажирский самолёт столкнулся в полёте со стаей канадских гусей. Это событие почти невероятно, однако оно случилось. Оба двигателя отказали, однако самолёт выдержал непредвиденную нагрузку, и лётчику удалось совершить аварийную посадку на реку Гудзон. Никто не пострадал благодаря тому, что при проектировании самолёта инженеры заложили запас прочности в конструкцию.

СОВЕТ. Закладывайте в своё решение запас прочности – на практике ничто никогда не проходит идеально гладко.

Заключение

Самый эффективный и одновременно самый трудный способ принять правильное решение – вовлечь в него как можно больше людей. Безусловно, переговоры замедляют процесс. Зато многочисленность участников обеспечивает наличие альтернатив, что очень важно. Самый опасный способ принимать решение – выбирать из двух очевидных альтернатив. Как правило, когда вариантов мало и они кажутся нам очевидными (единственно возможными), мы очень далеки от оптимального решения.

Компромиссное решение, принятое после бурных обсуждений, не осчастливит всех. Однако если проигравшие считают сам процесс принятия решения справедливым, они не будут препятствовать реализации общего плана. Поэтому не стоит опасаться разногласий и пытаться избежать их, принимая решение единолично. В этом случае вероятность совершить ошибку многократно возрастает.

Какой процесс выработки решения можно считать справедливым? Вопервых, каждая заинтересованная сторона должна быть услышанной. Вовторых, дайте каждому возможность оспорить информацию, которую они считают неверной. В-третьих, рассматривайте каждую альтернативу не только со своей позиции – дистанцируйтесь, смотрите извне, представляйте будущее.

Наши решения никогда не будут совершенными, однако они могут быть лучше. Следование предложенному алгоритму помогает этого добиться.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *