Перейти к контенту →

Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд. Джон Шоул. Краткое изложение.

 

Счастливый покупатель

Правила и стратегии лучших компаний по сервису

Даже мировые лидеры сервиса, такие как Amazon.com, совершают ошибки. Однако лидеров от всех остальных компаний отличает то, как они и их сотрудники умеют исправлять свои ошибки. Джон Шоул на примерах показывает, как лидеры сервиса превращают разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд. Главный секрет — грамотная компенсация.

История о сломавшемся подъемнике

Однажды Джон Шоул и его друг застряли на подъемнике. Три раза в течение часа к ним подходил лыжный патруль и сообщал о ходе ремонтных работ. Потом сообщили, что наверху потерпевших ждет подарок. Когда подъемник починили и Джон Шоул с другом попали на вершину горы, там их встретил представитель компании. Он извинился за неудобство и подарил два билета на подъемник и талон на бесплатные напитки. Оставшуюся часть дня и весь следующий день Джон вместе с другом рассказывали окружающим, что произошло и что им подарили. Это была мощная устная реклама.

Когда Джон спросил сотрудника, отвечающего за работу подъемника, почему он так сделал, тот ответил: «Мы поступаем так, как считаем нужным в каждой ситуации. Сотрудники наделены всеми полномочиями, чтобы заботиться о гостях».

Вывод. Если компания ошиблась, то недостаточно сказать «Мы приносим свои извинения». Подарить безделушку или 5 долларов тоже малоэффективно. Клиенту надо дать компенсацию. Компенсация — то, что имеет ценность в глазах клиента. При помощи компенсации компания показывает, что тот действительно важен для нее. Компенсация возвращает улыбку на лицо клиента за 60 секунд или даже быстрее и заставляет воскликнуть «Вот это да!»

Четыре правила грамотной компенсаций

Правило 1. Действуйте быстро. Чтобы компенсация была эффективной, она должна исходить от сотрудников переднего края, которые теснее других контактируют с клиентами. Чем больше обостряется проблема и чем выше поднимается по иерархии руководителей, тем дороже обходится ее решение. Культуре обслуживания надо особенно обучать сотрудников переднего края.

Правило 2. Наделите сотрудников полномочиями. Мало сказать, что сотрудники вправе решать проблемы с клиентами. Важно дать им право принимать решения в пользу клиентов самостоятельно. Так, продавец книжного магазина должен иметь полномочия, чтобы сказать: «Я очень сожалею о своей ошибке, господин Сонг. Я виноват, и в качестве компенсации я хотел бы подарить вам книгу». В отеле Ritz Carlton каждый сотрудник вправе потратить до 2 тыс. долларов США, чтобы разрешить жалобу клиента.

Правило 3. Берите на себя ответственность. Научите сотрудников брать на себя ответственность за проблему, независимо от того, кто виноват. Надо благодарить клиента, что он указал на ошибку. Не надо оправдываться и лгать, чтобы скрыть ошибку. И ни в коем случае нельзя говорить клиенту, что он что-то неправильно понял. Если клиент что-то не так понял, то это вина компании.

Правило 4. Найдите что-то ценное для клиента. У каждой компании есть что-либо ценное, что можно подарить недовольному клиенту. Что из того, что делает ваша компания, обходится вам дешевле, чем воспринимается клиентом? Вот это и сделайте компенсацией. Так, однажды у Джона Шоула в аэропорту изъяли из багажа муку для соусов. Джон написал жалобу производителю муки. В ответ ему прислали купон на два бесплатных пакета муки.

Элементы стратегии лучших компаний по сервису

Исследования показывают, что при возникновении проблем жалуется один человек из 26. При этом 63% клиентов, у которых возникли сложности с покупкой стоимостью менее 5 долларов США, никогда не обратятся в эту компанию. Вероятность потери клиентов увеличивается до 91%, если стоимость покупки превышает 100 долларов США.

Лидеры сервиса ориентированы на удержание действующих клиентов. Гораздо дешевле и эффективнее потратить деньги маркетингового бюджета на обслуживание, которое обеспечит лояльность имеющихся клиентов, а не на привлечение новых клиентов. Лидеры реализуют пять ключевых элементов стратегии сервиса.

Элемент 1. Слова не расходятся с делом

Лидеры подходят к задаче обслуживания клиентов стратегически. Руководители всех уровней, включая генерального директора, ориентированы на предоставление качественного сервиса. Это означает, что они на личном примере показывают, как надо относиться к клиентам.

История. Однажды Джон Шоул был в отеле Point Hilton Tapatio Cliffs Resort в штате Аризона. Ему не понравилось обслуживание. В ответ на жалобу Джон Шоул получил письмо, в котором администратор отеля пригласил его вместе с женой провести двое суток в качестве гостей. Когда они приехали, их заселили в номер люкс. Сколько стоила отелю такая компенсация? Практически ничего. Что получил отель в ответ? Джон Шоул вместе с женой потратили 197 долларов на ресторан и на аренду теннисного корта. Кроме того, отель сохранил их как клиентов.

Элемент 2. Нет дурацким правилам

Лидеры сервиса заботятся о том, чтобы правила и процессы компании были дружественны к клиентам. Они избавляются от правил, которые мешают предоставлять клиентам первоклассный сервис. Джон Шоул отмечает, что многие правила компании удобны руководству, но не клиентам.

Пример. С 2010 года в Лондоне работает Metro Bank. Если отделение какого-либо американского банка в среднем открывает в месяц 20 новых счетов, то отделение Metro Bank — 750. Вот основные правила его работы:

  • на все звонки клиентов в течение семи дней в неделю в любое время суток отвечает оператор;
  • банк закрыт только три дня в году (на Рождество, Новый год и в Страстную пятницу);
  • клиенту отвечают не позже третьего гудка;
  • отделения банка открываются на 10 минут раньше и закрываются на 10 минут позже установленного времени;
  • во всех отделениях есть туалеты для клиентов.

Элемент 3. Подбор правильных людей и обучение каждые полгода

Лидеры сервиса тратят 30–50% времени на подбор, обучение и управление персоналом. Они выбирают одного из 50 кандидатов, а не одного из двух.

Лидеры сервиса обучают персонал искусству обслуживания клиентов каждые полгода. При этом обучают всех сотрудников без исключения. Многие полагают, будто сотрудники рождаются с навыками профессионального сервиса. Это ошибка. Персонал надо обучать базовым навыкам сервиса. Джон Шоул советует тратить на это 10% маркетингового бюджета и 40 часов в год. Например, все новые сотрудники отеля Ritz Carlton проходят 130-часовую начальную подготовку, потом их ждут ежегодные аттестации. Кроме того, надо стимулировать и сотрудников самих вкладывать средства в обучение. Они не должны сидеть сложа руки. Так, если каждый год читать одну книгу в месяц, то за 10 лет можно прочесть 120 книг, получить несколько повышений по службе и заработать много денег.

Элемент 4. Во главе угла — здравый смысл

Лидеры сервиса наделяют сотрудников полномочиями. Они разрешают им нарушать правила, опираясь на здравый смысл. Если персонал переднего края не вправе делать то, что необходимо для удовлетворения клиентов, результата не будет.

История. Джон Шоул купил в магазине Home Depot гербицид — средство для уничтожения сорняков. Однако оно вместе с сорняками погубило и газон. Чтобы восстановить газон, Джон потратил 300 долларов. Через год он вновь увидел баночки с гербицидом в магазине. Оказалось, что на этикетке имелась гарантия возврата денег. Джон попросил у продавца Ларсена телефон производителя. В течение следующих двух месяцев Джон звонил производителю, но тот отказался вернуть деньги, поскольку не было чека. Когда Джон в очередной раз зашел в магазин, то рассказал Ларсену о своей неудаче. Тот спросил, сколько денег Джон потратил на восстановление газона и попросил немного подождать. Через 5 минут Ларсен вернулся и протянул Джону 300 долларов. Магазин делает то, чему Джон учит компании по всему миру. Магазин разрешает своим сотрудникам делать все, что необходимо ради удовлетворения клиента. Заботливое отношение Ларсена так ошеломило Джона, что в течение следующего год он потратил в Home Depot больше 10 тыс. долларов.

Элемент 5. Устная реклама — основа роста доходов

Руководители лучших компаний знают, как влияет стратегия сервиса на продажи и прибыль. Понимают важность устной рекламы, и они целенаправленно делают такую рекламу, в том числе при помощи компенсаций. Люди верят своим знакомым больше, чем рекламе.

История. Джон Шоул рассказывает, что в Сиднее есть замечательный ресторан «Маленькая улитка». Обслуживание и еда там замечательные. Он узнал о ресторане во время своего визита в Австралию и три раза ужинал в течение недели. Через 9 месяцев он вновь посетил Сидней и первым делом направился в «Маленькую улитку».

Пример компании, которая положила сервис в основу стратегии

Джон Шоул приводит пример страховой компании DentaQuest. Она предлагает работодателям программы страхования сотрудников. Ежегодно рассматривает 3,9 млн страховых требований, отвечает на более чем 1 млн звонков. Компания славится непревзойденным сервисом. При этом она не просто обещает клиентам делать то, что они хотят, она гарантирует им это в письменной форме. В компании есть документ «Гарантия совершенного обслуживания». Фрагмент этого документа представлен в таблице 1.

Гарантия Суть гарантии Компенсация в случае невыполнения
1. Быстрая обработка страховых требований 90% страховых требований, поданных компаниейклиентом в течение года, будут обработаны безошибочно и не позднее, чем через 15 рабочих дне после получения заполненной формы Возврат административного взноса, уплаченного клиентом за последний месяц обслуживания
2. Оперативное и внимательное обслуживание клиентов Компания обязуется немедленно решать по телефону ваши вопросы или предоставлять информацию в течение одного рабочего дня и держать вас в курсе дела вплоть до полного решения вашей проблемы Клиенту будет выплачено по 50 долларов США за каждый случай
3. Точное и быстрое оформление страховых полисов Правильно заполненный страховой полис на каждое застрахованное лицо будет выслан компании-клиенту или на домашний адрес страхователя в течение 15 рабочих дней после получения заполненной регистрационной формы Будет выплачено 25 долларов США за полис
4. Отчеты по страховому обслуживанию Группам свыше 50 человек по запросу высылается три стандартных отчета в течение 15 рабочих дней по окончанию каждого квартала Группе будет выплачено по 50 долларов США за задержку каждого пакета

Ошибки, которые мешают первоклассному сервису

Во время деловой поездки в Сидней Джон Шоул обнаружил, что у него нет местной валюты. Только 100 долларов США. Было воскресное утро, обменные пункты закрыты. Джон поехал в отель Four Seasons Hotel и обратился к администратору, может ли она обменять доллары. Та сначала согласилась, но узнав, что Джон не проживает в данном отеле, отказала. Джон Шоул попросил позвать управляющего. После долгих переговоров тот согласился, но с оговоркой: «Ладно, я сделаю для вас исключение и обменяю вам деньги». Вряд ли это можно назвать первоклассным сервисом. Вместе с тем руководство отеля уверено, что сотрудники обладают необходимыми полномочиями.

Еще одна история. Джон Шоул сдал в химчистку Martinixing Dry Cleaner рубашки. Когда заказ был выполнен, то оказалось, что на одной из рубашек ткань расползлась до дыр. Он попросил вернуть деньги за испорченное изделие, однако служащие химчистки начали спорить о сумме. После нескольких звонков директору по обслуживанию клиентов, деньги вернули. Но сумма была маленькая, да и получил ее Джон слишком поздно, поэтому он больше не обращался в эту химчистку.

 

Почему же так происходит? Джон Шоул выделяет шесть ошибок.

Ошибка 1. Недоверие сотрудникам

Руководители считают, что самые низкооплачиваемые и плохо обученные люди в компании — сотрудники переднего края. Они не способны принимать здравомыслящие решения. В такой атмосфере сотрудники не хотят брать на себя ответственность, поскольку бояться быть уволенными. Они думают, лучше потерять клиента, чем работу.

Руководители должны понять, что именно рядовые сотрудники каждый день лицом к лицу взаимодействуют с клиентом. Для клиентов ваша компания — это ваши сотрудники. Поэтому от последних требуется гораздо больше, чем брать деньги в обмен на товары и услуги. Поэтому они должны говорить: «Вы правы, сэр. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы обратили наше внимание на эту проблему. Для нас нет ничего важнее наших клиентов, поэтому я с радостью вам помогу».

Ошибка 2. Менеджеры наделяют сотрудников полномочиями, но с оговорками

Наделить полномочиями — значит разрешить сотрудникам делать всё, что необходимо незамедлительно и самостоятельно, в то же время не «распродавая» компании. Однако нередко «наделенный полномочиями» сотрудник должен согласовывать свои действия с вышестоящим менеджером. По настоящему уполномоченные управленцы могут помочь клиенту. Правда в том, что, большинству клиентов не свойственна настойчивость. Они не будут обращаться к менеджеру и давать компании еще один шанс решить свою проблему. Они просто уйдут.

Ошибка 3. Менеджеры не знают, как поощрять самостоятельность персонала

Когда сотрудникам что-то удается, это надо отмечать. Благодарить сотрудников на внутреннем сайте или при всем коллективе. Например, в HomeBanc тех, кто предоставляет первоклассный сервис, чествуют как героев. На ежегодном собрании все победители поднимаются на сцену и вращают «колесо фортуны», чтобы определить выигрыш. Первый приз — 20 тыс. долларов США, второй — 10 тыс. долларов, третий — 5 тыс. долл. Еще девять человек получать по 1000 долларов США.

Если же сотрудник не принимает ответственных решений, то он должен получить взыскание. Джон Шоул даже советует увольнять таких сотрудников. Они будут отталкивать клиентов от компании и заставят потратить миллионы долларов на привлечение новых.

Ошибка 4. Менеджеры не знают, сколько денег приносит один постоянный клиент

Руководство и сотрудники не знают, сколько денег приносит клиент за все время взаимодействия с компанией. Еще они не знаю, какой процент клиентов покидает компанию и во что обходится потеря. Они смотрят лишь на то, сколько денег заработают на текущей продаже. Исследование, проведенное компанией Bain & Company, установило: сокращение текучести клиентов наполовину позволяет удвоить темпы роста бизнеса. Сокращение текучести клиентов всего на 5% позволяет увеличить прибыль на 25–100%.

Чтобы определить доход, который приносит клиент за время взаимодействия с компанией, ответьте на следующие вопросы:

  • Каков процент текучести клиентов в вашей компании?
  • В какую сумму обходится вам привлечение нового клиента?
  • Какова средняя продолжительность отношений с постоянным клиентом? Помните, с каждым годом лояльный клиент тратит все больше.

Допустим, отношения с клиентом длятся два-четыре года. Ежемесячная плата — 20 долларов. За три года компания получит 720 долларов. Если в качестве компенсации отменить плату за один-два месяца обслуживания в размере 20–40 долларов, чтобы удержать клиента, то компания все равно заработает на нем 680–700 долларов. Или не заработает ничего, если тот уйдет к конкуренту.

Чтобы рассчитать, сколько денег приносит ваш постоянный клиент — заполните таблицу 2.

Год Сумма, потраченная клиентом Прибыль, полученная компанией от клиента
1
2
3
4
5
Итого

Ошибка 5. Руководство и сотрудники бояться признавать ошибки

Еще одно препятствие на пути к успешной компенсации — необходимость признания того, что сотрудник или компания совершили ошибку. Большинство людей в принципе не могут признать ошибок.

Чтобы извиниться перед клиентом за 60 секунд и даже меньше, сотрудник должен делать такие действия:

  1. Принести извинения за ошибку, независимо от того, кто ее совершил.
  2. Взять на себя ответственность от лица всей компании.
  3. Сделать все необходимое, чтобы исправить ошибку.
  4. Предложить клиенту что-нибудь ценное в качестве компенсации за доставленные неудобства.

Ошибка 6. Компании не доверяют клиентам

Многие руководители и сотрудники в глубине души не доверяют клиентам, считают, что те только и думают, как бы обворовать компанию. По оценкам Джона Шоула, их подозрения бывают оправданы в 1–3% случаев. Чтобы не быть обманутыми горсткой нечестных клиентов, компании выстраивают правила и наказывают 99–97% остальных клиентов, которые имеют обоснованные жалобы. Разумнее поступать так: даже если клиент не прав, обращаться с ним так, будто он прав.

Например, покупатели магазина Costco могут вернуть товар в любое время. А все потому, что компания доверяет клиентам. Даже если покупатель незаслуженно воспользуется компенсацией, он все равно расскажет всем о вашем чудесном обслуживании, что привлечет клиентов и увеличит продажи.

Примеры компенсаций для разных отраслей

Джон Шоул приводит несколько примеров компенсаций для разных отраслей. Примеры послужат пищей для размышлений и помогут читателям придумать собственные способы компенсации.

Фирма по прокату автомобилей. Можно предложить клиенту более дорогой автомобиль без дополнительной платы. Другой вариант — купон на один-два дня бесплатной аренды.

Отель. Можно переселить клиента в лучший номер без доплаты. Еще можно предложить два дня бесплатного проживания или бесплатное питание.

Ресторан. За ошибку можно предложить гостям по бесплатному аперитиву, десерту ил дать купон на бесплатный ужин. Стоимость такой компенсации обойдется ресторану в 2–3 доллара. Однако в глазах клиента она составит 16–20 долларов.

Магазин товаров для дома и сада. Все больше подобных магазинов предоставляют гарантию 12 месяцев на свои многолетние растения. Так, если растение не переживет зиму, то клиенту можно предложить другое растение.

Мастерская по ремонту компьютеров. Если с компьютером возникли проблемы, то можно продлить гарантию еще на один год.

Клиника. Если клиент долго ждал приема врача, то можно отменить плату за первичное обследование.

Джон Шоул советует придумать пять-шесть компенсаций. Кроме того полезно составить «Контрольный листок компенсаций», где описать сами компенсации, а также привести реальную стоимость и воспринимаемую клиентом — см. таблицу 3.

Проблема Способ компенсации Реальные затраты компании Воспринимаемая стоимость компенсации клиентом
Задержка рейса Добавить на счет каждого пассажира по 1000 бонусных миль 2 доллара 20 долларов
Клиент ждал заказанный столик в ресторане около 20 минут Предложить посетителю и гостям по бесплатному аперитиву или закуске 1,6 долларов 20 долларов
Купленные пончики по цене 3 доллара за кг оказались несвежими Заменить пончики на свежие и предложить еще дюжину в качестве подарка 3 доллара 8 долларов
На автомойке плохо вымыли машину Предложить три купона на бесплатную мойку 4,5 доллара 18 долларов

Главные выводы

  1. Избавьтесь от дурацких правил. У вас могут быть самые вежливые сотрудники, но если руки у них связаны правилами, то у вас никогда не будет лояльных клиентов.
  2. Посчитайте, сколько денег приносит вам один постоянный клиент за все время работы с компанией.
  3. Наделите сотрудников полномочиями. Налагайте взыскания на сотрудников, которые не используют свои полномочия.
  4. Обучайте сотрудников сервису каждые полгода. Чтобы отточить навыки, проводите ролевые игры.
  5. Придумайте не менее пяти компенсаций. Проинструктируйте персонал использовать их, но пусть они не ограничиваются ими. Можно заранее напечатать купоны на бесплатные товары или услуги, чтобы сотрудникам не пришлось думать, что дать клиентам.
  6. Доверяйте клиентам. Даже если клиент не прав, то действуйте с ним так, будто он прав.
  7. Отмечайте каждый случай, когда сотрудник принял ответственное и успешное решение.

В книге Джон Шоул приводит слова основателя компании Home Depot, той самой, где продавец Ларсен без разговоров компенсировал автору книги 300 долларов за испорченный газон: «Своих клиентов надо выращивать так, как вы выращиваете помидоры. Подготовьте землю, взрыхлите ее. Посадите семена. Удаляйте ненужные листья. Удобряйте растение. Вырывайте сорняки. Если заботиться о растении, оно будет расти лучше и даст отличный урожай».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *