Перейти к контенту →

Лидерство Мацуситы. Джон Коттер. Краткое изложение.

Коносуке Мацусита

Вдохновитель людей во всем мире

Когда Коносуке Мацусита только начинал работать самостоятельно, у него было всего 100 иен и менее четырех классов образования. Он не имел связей с нужными людьми, и все же его фирма уверенно развивалась. Ставя перед собой грандиозные задачи, вырабатывая модель поведения, ведущую к росту, Мацусита вдохновил сотни людей на то, чтобы стать изобретателями, менеджерами, предпринимателями и лидерами. Неслучайно, в 1988 году президент США назвал его «вдохновителем людей во всем мире».

В молодости на долю Коносуке Мацусита выпало немало невзгод. Отец Мацуситы — землевладелец, фермер, член деревенского совета — занимался фьючерсными сделками с рисом и в 1899 году потерял почти все семейное состояние. Семье из десяти человек пришлось переехать в маленькую наемную квартиру в бедном районе неподалеку от Вакаямы. Еды на всех не хватало. Тяжелая ситуация вскоре стала катастрофической, когда, заболев, умерли два брата и сестра Коносуке (впоследствии он потеряет всех членов своей семьи).

9-летнему Коносуке пришлось уехать в Осаку. Он жил у хозяина и работал по шестнадцать часов в день. Он не ходил в школу и почти не имел друзей, игрушек, личных вещей и свободного времени. А самое главное, рядом с ним не было матери. Душевная боль Коносуке тех дней была связана не столько с тяжелым трудом или отсутствием денег, сколько с одиночеством.

Шесть лет Коносуке работал в магазине по продаже велосипедов. Он многое узнал о бизнесе, о том, как влиять на людей, получать прибыль, вести торговлю. Наступил день, когда Коносуке решил покинуть магазин. Если бы он продолжил работать на хозяина, то, вероятно, продолжил бы его путь, став владельцем магазина и ведя жизнь типичного представителя среднего класса. Но такое будущее совершенно не удовлетворяло Коносуке. Чтобы достичь большего, он пожелал отправиться в гораздо более рискованное путешествие.

Три месяца ожидания и Коносуке получил работу в электротехнической компании, в том виде бизнеса, который был ему интересен. Подобно многим известным предпринимателям, он отказался от более традиционной карьеры и выбрал зарождавшуюся отрасль, которая вызывала недоверие и опасения. Об электричестве известно было лишь то, что это источник освещения, и большинство людей воспринимали электрическую энергию со страхом, считая, что она может убить при малейшем контакте.

Коносуке монтировал электропроводку для освещения деловых и жилых помещений. К 16 годам он уже руководил другими людьми, а в 19 лет как бригадир управлял проектами значительного масштаба и сложности. Через два года Мацусита получил повышение. Он был одним из самых молодых инспекторов в Osaka Light, и его будущее выглядело весьма многообещающим. Тем не менее, он покинул компанию. Коносуке говорил, что на этой должности серьезно работал всего три-четыре часа в день, поэтому она его не удовлетворяла. Те задачи, которые он решал, теперь уже казались ему недостаточно сложными.

Мацусита начал свой бизнес по производству электрических патронов в 1917 году, имея сбережения в сто иен, что составляло его пятимесячную заработную плату в Osaka Electric, и четырех помощников. Одним из этих помощников была его жена Мумено. Никто из этих пяти не имел высшего образования. Никто не имел опыта создания предприятий. Ни у одного из них не было состояния или связей с источниками финансирования. Но самым главным было то, что никто из них не знал, как производить электрические патроны.

«Фабрика» Мацуситы была организована в его двухкомнатном наемном жилище. Научившись производить электрические патроны, предприниматели столкнулись с новой трудностью — их товар никто не хотел покупать. Торговцы говорили примерно следующее: «Проблема в том, что у вас только один продукт», «Если бы я покупал каждое изделие у разных производителей, мне пришлось бы иметь дело с тысячами поставщиков, а это невозможно. Приходите, когда у вас будет более широкий ассортимент товаров». Крах производственного предприятия в первый год его существования часто связан с ошибками в концепции изделия, недостаточностью финансирования или трудностями сбыта. Предприятие Мацуситы страдало от всех трех проблем. Не имея доходов, чтобы содержать семьи, все более впадая в пессимизм относительно перспектив предприятия Мацуситы, два его сотрудника ушли, чтобы искать работу в другом месте.

Чтобы добыть столь необходимые деньги, Коносуке и Мумено заложили свою одежду и другие личные вещи. Они изо всех сил старались поднять падающий бизнес. Мацусита попытался улучшить конструкцию своего устройства и разработать дополнительные продукты. Он, несомненно, испытывал тревогу, но не отступил. Один из торговцев проникся симпатией к молодым предпринимателям и помог получить заказ на изготовление изоляционных плат. Коносуке, Мумено и их работник Тосио трудились по 18 часов в день семь дней в неделю и сумели выполнить заказ. Параллельно Коносуке разработал двойной патрон со специальным соединительным разъемом, получил на него патент и начал производство. В течение сравнительно короткого периода времени новое изделие стало приносить прибыль. Первый успех не удовлетворил Мацуситу и не ослабил его амбиций, а лишь усилил желание достичь большего. Победы были для него свидетельством правильности его выбора, а поражения — неизбежностью, с которой сталкивается в жизни каждый.

К лету 1918 года на Matsushita Electric работало уже восемь человек, занятых в производстве четырех видов продукции. Маленькая фирма боролась за свое место под солнцем, не имея технологических секретов, больших денег или влиятельных связей. Даже поиск работников порой оказывался проблемой. Получая предложение, люди не торопились идти в новую, небольшую, находящуюся в семейной собственности фирму с ограниченными финансами.

Всего за 15 лет, прошедших с момента основания фирмы, численность занятых на ней работников увеличилась до 1100 человек, объем продаж вырос до 3 млн. иен в год, количество зарегистрированных патентов составило 280, а число заводов — десять. В условиях экономического кризиса начала 1930-х годов тысячи японских предприятий сокращали производство, почти не обновляли продукцию и увольняли работников. Мацусита поступал наоборот. Фирма организовала производство радиотоваров, приняла ряд мер, направленных на организационное обновление, повысила требования при найме и начала проведение ежегодного набора работников из числа выпускников средних и высших учебных заведений, уделяя большое внимание подготовке кадров и используя модель ученичества.

Ни одно из этих мероприятий не имело бы успеха, если бы фирма ничем не выделялась среди своих конкурентов. Но Matsushita Electric имела уникальную для того времени стратегию. Никакая другая фирма электротехнической отрасли Японии не имела подобной ориентации на потребителя и столь низких издержек, ни у кого не было лучшей системы трудовых отношений и более эффективного маркетинга. Никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.

Уже к тридцати годам Консуке разработал методы ведения бизнеса, которые Т. Питерс и Р. Уотермен в 1970-е годы назовут передовыми. После Второй мировой войны он создал организацию, удивительно приспособленную к быстрому росту, высоким темпам технического прогресса и глобализации. Наследие Мацусита поистине поразительно. Основанная им фирма снабдила миллиарды людей электронными товарами под брэндом Panasonic и другими известными торговыми марками. К моменту его смерти доходы компании достигли рекордной величины в 42 млрд. долл., т. е. больше, чем совокупные доходы таких корпораций, как Bethlehem Steel, Colgate-Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper и Whirlpool. По некоторым показателям его экономические достижения превзошли достижения значительно более известных предпринимателей, включая Генри Форда, Дж. С. Пенни и Рэя Крока. Однако его имя не значилось на выпускаемых продуктах, как «Хонда» или «Форд», он не стремился казаться американцем в век Америки и никогда не пытался привлечь к себе внимание средств массовой информации за пределами Японии.

В 1970-е и 1980-е годы Мацусита продолжил свою карьеру как автор, филантроп, просветитель, социальный мыслитель и государственный деятель. Опросы показывали, что им восхищались даже больше, чем звездами кино и спортсменами. В век, когда на успешных бизнесменов во всем мире нередко смотрели с подозрением или даже с презрением, он стал национальным героем Японии. Его невероятные успехи принесли ему миллиарды долларов. Но они были потрачены не на виллы во Франции, а на создание аналога Нобелевской премии, школы управления для реформирования японской политической системы и на ряд других гражданских проектов. В последний период своей жизни Мацусита написал десятки книг, призывал правительство делать больше для своих сограждан. В целом трудно найти в ХХ веке предпринимателя или высшего руководителя с более длинным списком достижений. А как личность, воплощающая ролевую модель вдохновителя, он не имеет себе равных.

Основные даты жизни

  • 27 ноября 1894 — Коносуке Мацусита родился в деревне Васамура (260 миль от Токио). Он — младший ребенок в семье (у Коносуке 5 сестер и 2 брата).
  • 1901 — Коносуке Мацусита начинает обучение в школе.
  • 1904 — Отец забирает Коносуке из дома и устраивает на работу подмастерьем у торговца жаровнями. Через три месяца Коносуке переходит в магазин по продаже велосипедов.
  • 21 октября 1910 — Коносуке устраивается на работу в электротехническую компанию Osaka Light.
  • 1912 — Коносуке поступает в школу, где учится около двух лет. Он имеет 175-й показатель по успеваемости в группе из 380 учащихся.
  • 4 сентября 1915 — После смерти матери Коносуке задумывается о создании семьи. Сестра выбирает ему невесту Мумено Иуэ, и он женится на ней.
  • 20 июня 1917 — Мацусита покидает Osaka Light Company и открывает собственное дело.
  • 1922 — Мацусита завершает строительство своего первого завода.
  • 1924 — Коносуке Мацусита участвует в выборах и побеждает в округе Нишинода в Осаке. Членом окружного совета он будет недолго. Выбирая между бизнесом и политикой, он, не раздумывая, отдаст предпочтение Matsushita Electric.
  • 1930-е гг. — Мацусита приобретает завод по производству батарей Komori, фирму Okada и Asahi Dry Battery Company.
  • 1934 — MEI открывает Институт по подготовке работников системы сбыта. Этот учебный центр предназначен для подготовки выпускников начальных школ — будущих ключевых работников компании.
  • 1935 — Фирма официально получает название MEI (Matsushita Electric Industrial) и регистрируется как акционерное общество. Открываются представительства компании в других странах.
  • 1943 — MEI по объему продаж батарей превосходит все другие японские корпорации. Мацусита создает дочернюю судостроительную компанию Matsushita Shipbuilding Ltd.
  • 1946 — Мацусита создает Институт PHP (Peaсe and Happiness through Prosperity). Заявленными целями организации являются изучение человеческой природы и содействие предотвращению вступления Японии в конфликты, подобные Второй мировой войне.
  • 1951 — Коносуке Мацусита едет в первое в своей жизни заграничное путешествие — в США и Европу.
  • 1954 — Компании Philips и Matsushita открывают совместное предприятие в Осаке.
  • 1961 — Коносуке Мацусита становится председателем совета директоров MEI. Его зять Масахару назначается президентом.
  • 1973 — Мацусита полностью отходит от повседневных дел фирмы и становится руководителем-советником.
  • 1980 — В городе Чигасаки проходит первый набор студентов в созданный Мацусита Институт по проблемам государственного управления и менеджмента.
  • 1989 — Коносуке Мацусита умирает в возрасте 94 лет.

История Matsushita Electric

Первый шаг

Во время работы в Osaka Light Company Мацусита стал конструировать ламповый патрон, который превосходил бы по своим качествам тот, что использовался компанией. Когда он, затратив значительные усилия, решил, что находится на правильном пути, то сообщил об этом своему начальнику. Тот не проявил никакого интереса к его предложению и отказался обсуждать идею с другими. Такое явно незаслуженное отношение со стороны должностного лица вызвало сильную эмоциональную реакцию: «Не обращая внимание на слова начальника, я продолжал считать, что мой проект патрона хорош, по крайней мере, лучше того, которым мы пользовались, и во мне разгоралось желание доказать свою правоту. Одновременно с этой уверенностью росла и неудовлетворенность моей работой. Я пришел к мысли, что оставаться на такой работе больше не имело смысла, и, наконец, решил уйти из компании. Я решил производить собственные патроны и найти компанию, которая бы их продавала. Я уверял себя, что докажу неправоту начальника».

Это было первым шагом на пути создания Matsushita Electric.

Первые хиты продаж

Лампы

Продукция MEI была призвана заменить традиционные керосиновые лампы. Была создана модель с батарейным питанием. Она легко переносилась, давала хорошее освещение и недорого стоила. Модель была представлена в апреле 1927 года и получила название National. Этот брэнд впоследствии станет столь же известным во многих странах, как General Electric или Coke.

Мацусита запустил новое изделие на рынок, предоставив оптовым и розничным торговцам 10 тыс. бесплатных образцов. Чтобы сократить первоначальные затраты на продвижение товара, была заключен контракт с фирмой Тейдзо Окады, которая должна была бесплатно поставлять батареи для этих образцов до тех пор, пока MEI не продаст дополнительно 200 тыс. сухих батарей Okada в течение 12 месяцев.

Такая стратегия была необычной для того времени. Как правило, фирмы не распределяли большое число бесплатных образцов и не осуществляли крупных мероприятий по продвижению товара совместно со своими поставщиками. Фирменные брэнды были редкостью, а те, что имелись, редко подкреплялись агрессивной рекламой. Корпорации не начинали массового производства, если существующий рынок был небольшим. MEI нарушила все эти традиции. Мацусита продвинул свой брэнд National в мир домашнего потребления с помощью шумной рекламы в то время, когда традиционный менеджмент считал излишним применение брэндов как инструмента маркетинга.

Утюги

В конце 1926 года одновременно с разработкой и запуском лампы National фирма проявила интерес к рынку сбыта электрических утюгов. Эти приборы в небольших количествах производились почти сотней компаний, но лучшие из них были недоступны средней семье. Во всей Японии ежемесячно продавалось менее 10 тыс. утюгов.

В Matsushita Electric была создана конструкция, в которой нагревательный элемент был помещен между двумя металлическими платами. Также был разработан менее трудоемкий процесс производства, применение которого позволило снизить цену на товар. Неудивительно, что продажи новых утюгов превзошли все ожидания.

Возрождение из пепла

В 1945 году компании Mitsui, Mitsubishi, Yasuda и Sumitomo были включены в список компаний-дзайбацу. Дзайбацу представляли собой крупные конгломераты, часто контролируемые привилегированными семьями и фактически подкармливаемые правительством. Страныпобедители видели в этих огромных объединениях ядро военнопромышленного комплекса. В этот список попала и компания Мацусита. Все их активы были заморожены. Чтобы выписать чек даже на самую незначительную сумму, требовалось разрешение оккупационных властей. Пять заводов MEI были конфискованы, но долги остались на балансе компании. Мацусита был поражен тем, что MEI оказалась в списке дзайбацу. Ведь его компания была молодой и выросшей под руководством своего основателя.

Вскоре штаб оккупационных сил издал приказ, согласно которому все лица, занимавшие в этих компаниях посты от исполнительного директора и выше, должны были быть уволены. Из MEI был изгнан человек, основавший ее и руководивший ею в течение 29 лет!

 

Помощь пришла сразу с нескольких сторон. Профсоюз MEI, узнав, что основатель фирмы должен подвергнуться чистке, собрал более 1500 подписей своих членов и их семей с просьбой к союзному командованию разрешить Мацусита остаться президентом. В то время министр торговли и промышленности в Токио ежедневно получал петиции от групп, требовавших удаления руководителей своих предприятий. Агенты по сбыту также собирали подписи в защиту Мацусита. Возможно, действия профсоюза и агентов и не имели решающего значения, но несомненно то, что необычность этих обращений не могла не привлечь внимания должностных лиц в союзном командовании и японском правительстве.

В 1947 году, ознакомившись с фактами, лица, облеченные соответствующими полномочиями, пришли к заключению, что классификация компании была неверной. Было объявлено, что Мацусита и все его менеджеры могут продолжать работать в компании.

Миссия Matsushita Electric

Компания Мацуситы была первой крупной фирмой, как в Японии, так и вне ее, которая создала набор руководящих принципов в его современном виде. Вот они:

  • Служение обществу: обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.
  • Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.
  • Коллективный труд на общее благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.
  • Постоянное самосовершенствование: постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.
  • Вежливость и смиренность: всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.
  • Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно меняющимися условиями, с тем чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.
  • Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за все полученные благодеяния и доброту, с тем чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью.

Антикризисная программа Коносуке Мацусита

29 октября 1929 г. рухнул фондовый рынок в США, и экономика неумолимо покатилась вниз. General Motors уволила 50 % своей рабочей силы. Последовавшие за этим сокращения в других компаниях превратили миллионы людей в безработных. Тысячи фирм обанкротились.

В результате последовавшей за 29 октября паники на мировых финансовых рынках японская экономика быстро пришла в упадок. К 1 декабря 1929 г. объем продаж Matsushita Electric сократился более чем наполовину. Склады начали переполняться нереализованной продукцией. Угроза финансовой катастрофы внезапно стала реальностью.

Многие менеджеры MEI видели единственный выход в массовом увольнении, вплоть до половины персонала. Однако Мацусита дал иные указания: «С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того, что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать ту же зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы». Данная идея была для японцев новшеством. В 1929 году практика противостояния экономическому спаду путем перевода производственного персонала в сферу сбыта была еще неизвестна.

Решение Мацуситы было встречено работниками с одобрением. Когда сотрудники MEI стали тратить множество часов в неделю на то, чтобы распродать готовую продукцию, а выпуск составил половину от прежнего уровня, запасы стали быстро исчезать. В феврале работники вернулись к своим обычным обязанностям.

Шесть ноу-хау Коносуке Мацусита

Ноу-хау 1: дивизиональная система

В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели). Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая за весь цикл разработки, производства и сбыта товара.

Дивизиональная система дала возможность создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса. Дивизионализация позволила вместо одной фирмы с 1400 работниками создать четыре.

Мацусита так объяснял сотрудникам необходимость новой формы организации: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как если бы вы являлись президентом собственной компании». Переход к дивизиональной структуре означал передачу властных полномочий ее нижестоящим звеньям. Это предполагало веру в людей и осознание того, что нет необходимости следить за ними постоянно.

Чтобы дать каждому отделению возможность почувствовать свою самостоятельность, была исключена возможность трансфертов между ними денежных средств. Каждое отделение должно было оплачивать свои счета без какой-либо помощи со стороны штаб-квартиры корпорации.

Дивизиональная структура и сопутствующие ей принципы стали главной отличительной особенностью организации Мацуситы. Все имеющиеся данные свидетельствуют об ее успешности. Обычно, превысив численность занятых в тысячу человек, фирма замедляет свой рост, но реорганизованная MEI продолжала быстро развиваться на протяжении всех 1930-х годов.

Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны.

Ноу-хау 2: на 30% лучше и на 30% дешевле

Мацусита понял, что продукты, лишь немного превосходящие по качеству имеющиеся на рынке или чуть более дешевые, вряд ли привлекут серьезное внимание потребителя. Путем проб и ошибок Мацусита обнаружил, что идеальное предложение должно быть на 30% лучше и на 30% дешевле стандарта. Такое изделие имело шансы завоевать значительную долю рынка и получить все связанные с этим преимущества экономии от масштаба. MEI ни разу не выступила в качестве производителя кардинально нового вида продукции, но то, что она предлагала рынку, почти всегда было лучше и / или дешевле стандартной продукции отрасли.

Ноу-хау 3: быстрота

Создание новых, лучших или более дешевых видов продукции требовало творческого подхода, прежде всего при его конструировании. Сначала Мацусита сам выполнял основную часть этой работы в самые сжатые сроки. Он старался обходиться без больших штатов конструкторов, длинных циклов разработки продукции и фундаментальных исследований, так как имел ограниченные ресурсы, но, главным образом, потому, что считал, что быстрота может стать грозным оружием конкуренции, особенно против более бюрократизированных соперников. К 1922 г. его фирма почти каждый месяц представляла одно — два новых изделия.

Ноу-хау 4: низкие затраты

Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников. Часто устанавливались не формальные и не чисто рыночные, а весьма тесные отношения с поставщиками. Нововведения появлялись благодаря напряженной работе, а не наличию дипломированных специалистов или большим расходам на НИОКР. Стратегия снижения издержек за счет увеличения объема выпуска работала также хорошо. В начале производства лампы National ее оптовая цена, выплачиваемая агентами по сбыту, составляла 1,25 иен за штуку. Когда отгрузка превысила 10 тыс. единиц в месяц, эта цена снизилась до 1 иены. Затем последовало очередное снижение, и через несколько лет цена составляла уже менее половины первоначальной. В 1930 году, несмотря на депрессию, месячный объем продаж вырос до 200 тыс. ламп.

Ноу-хау 5: пятидневная рабочая неделя

MEI стала первой крупной японской компанией, перешедшей на пятидневный рабочий график. Переход был осуществлен в соответствии с пятилетним планом, в апреле 1965 года. За этот период произошел значительный рост производительности труда, а служащие MEI стали объектом зависти всех жителей Японии.

Ноу-хау 6: повышение заработной платы

На ежегодном собрании менеджмента в 1967 году Мацусита предложил повысить сотрудникам заработную плату до уровня, превышающего европейский и сопоставимого с американским. К 1972 году заработная плата наемных работников в Matsushita Electric приблизилась к среднему показателю для США. Это было неслыханным прорывом для Японии того времени.

Говорил Коносуке Мацусита

  • Миссия предпринимателя состоит в том, чтобы покончить с бедностью… Целью бизнеса и производства является обогащение не только магазинов и фабрик данного предприятия, но также и всего общества.
  • Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет.
  • Обладание материальными благами никоим образом не гарантирует счастья. Только духовное богатство приносит подлинное счастье. Если это верно, то должен ли бизнес заботиться только о материальных аспектах жизни и предоставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я так не думаю. Бизнесмены также должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально.
  • Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу.
  • Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов.
  • Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду.
  • К реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера.
  • Работники должны пройти через многие испытания и нелегкий период обучения, прежде чем смогут считаться зрелыми и заслуживающими доверия. Одно из самых эффективных испытаний преданности и изобретательности работники проходят, когда их компания сталкивается с финансовыми трудностями и необходимостью выбираться из кризиса.
  • Самое важное — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: «Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие». И неважно, кто эти другие: если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания.
  • Я считаю, что люди являются свободными личностями, ответственными за свою судьбу. Они имеют выбор.

Что говорят о Коносуке Мацусита

Мацусита был вдохновителем людей во всем мире. Благодаря своему упорному труду и видению он превратил Matsushita в одну из крупнейших фирм нашего времени.

ДЖОРДЖ БУШ-СТАРШИЙ, бывший президент США

В Японии существует система различных наград и званий, присуждаемых императором. Некоторые из них получил и К. М., но он никогда не проявлял высокомерия… Он всячески демонстрировал свое глубокое уважение к окружающим. В результате люди, обычно сдержанные в разговоре с человеком, обладающим властью, в общении с ним испытывали легкость. Поведение К. М. заставляло людей быть откровенными и высказывать то, что они действительно думали.

Он учился с большим упорством, видимо отчасти потому, что не имел хорошего базового образования, внимательно слушал, что говорили ему другие люди. И обладал умением использовать все эти знания для выработки собственных идей…

Он стремился ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям. Он верил, что, совершенствуя других людей, сможет совершенствовать себя, что помощь другим означает помощь себе. Он считал, что без помощи других людей не сможет добиться собственных целей. И всегда давал это понять каждому, с кем встречался: «Без вас мы не добьемся успеха».

МАСАХИРО МУКАСА, проработавший с Мацуситой почти 25 лет

Коносуке Мацусита он не обладал властностью Дж. Д. Рокфеллера, фотогеничностью и обаятельностью Уолта Диснея, изобретательным гением Томаса Эдисона, финансовой дальновидностью Дж. П. Моргана, не имел привилегированного положения Акио Мориты, внушительного сложения Шарля де Голля или высокой образованности Энди Гроува. В некотором смысле Коносуке Мацусита был вполне обычным человеком. Можно с уверенностью сказать, что никто из тех, кто знал его в молодости, не ожидал от него таких достижений. Но он повзрослел и стал кем угодно, только не посредственностью, и ключ к его успехам лежит в его феноменальном стремлении к росту.

ДЖ. КОТТЕР, автор “Лидерство Мацуситы”, профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса

Самой главной и самой действенной идеей Коносуке Мацуситы является необходимость постоянного обучения в течение всей жизни. Он сказал бы так: привилегированное происхождение и диплом Токийского (Гарвардского или Оксфордского) университета — прекрасные вещи, но этого недостаточно. Также недостаточно высоких интеллектуальных способностей, внешней привлекательности, яркой личности. Гораздо важнее определенный образ жизни и поддерживающие его идеалы. Со смиренным духом и открытым разумом, не уставал повторять он людям, можно учиться на любом опыте и в любом возрасте. Имея высокие гуманистические идеалы, человек способен пережить и успех, и неудачу, учиться на том и другом и постоянно расти.

Если бы Мацусита остался в магазине велосипедов, он, скорее всего, был бы сегодня неизвестен. Если бы он остановил свой рост, став успешным предпринимателем, список его достижений был бы в десять раз короче. Если бы он сдался после Второй мировой войны, не было бы его огромной компании…

Действия, которые способствовали его росту, были простыми, но эффективными. Вновь и вновь он извлекал себя и других из комфортабельной рутины, принимал смелые решения, смиренно размышлял над успехами и неудачами, внимательно слушал, смотрел на мир широко открытыми глазами, использовал коллективную мудрость. В результате он и его компания становились сильнее, несмотря на недостаток ресурсов или отсутствие уникальных технологических прорывов. Даже после невероятных успехов конца 1950-х гг. Мацусита не превратился в самоуспокоенного, закрытого для новых идей и не расположенного к риску руководителя компании, а сохранил склонность к росту и привел себя и MEI к новым высотам.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *