Перейти к контенту →

Лидерство через конфликт. Марк Герзон. Краткое изложение.

 

Лидерство через конфликт

Разжигатель конфликтов

Если конкурент намного превосходит вас в силе, причем пользуется нечестными методами, то самое лучшее — раздуть максимально громкий конфликт, дабы привлечь общественность на свою сторону.

Марк Герзон

«Война — отец всего». Именно эту фразу греческого философа Гераклита любит повторять известный конфликтолог Марк Герзон. Он предлагает исходить из конфликтной природы практически всех наших отношений. Более того, считает конфликт лекарством, способным сделать организацию здоровой. Будущее, по мнению Герзона, за лидерами-посредниками, способными тонко моделировать негативные эмоции сотрудников.

Марк Герзон — основатель и президент компании Mediators Foundation, которая специализируется на помощи лидерам в разрешении политических и экономических конфликтов. Больше всего он известен своими коммуникационными проектами: именно ему принадлежит идея организации встреч представителей Республиканской и Демократической партий США в 1997 и 1999 годах. Теперь Герзон регулярно проводит тренинги для глав администраций обеих партий в Конгрессе и Сенате США. Кроме того, он организовал диалоги между участниками Давосского экономического форума и Всемирного социального форума в Порту-Алегри.

Известный конфликтолог много делает и для бизнеса. Он помогает конкурирующим компаниям прийти к единому пониманию ситуации, основанному на общей пользе. Богатейший опыт Герзона лег в основу его книги «Лидерство через конфликт». В ней автор предлагает использовать определенный набор инструментов, чтобы конструктивно разрешать скрытые и явные конфликты — как внутри компании, так и за ее пределами. По мнению Герзона, пришла пора ставить конфликт во главу угла, а не замалчивать (или не признавать) его. Правильно управляемый конфликт помогает вывести отношения на новый уровень и добиться положительного результата. Книга рассказывает о модели лидерства, позволяющей превращать конфликт из пассива в актив.

Биографическая справка

Марк Герзон родился в США в семье иммигрантов. Его отец бежал из Нидерландов во время Второй Мировой войны; мать — дочь голландского миссионера. Некоторые из родственников Герзона были убиты в Освенциме. Марк Герзон получил образование в Кембридже. Много путешествовал по всему миру, изучая другие языки и культуры. Свою первую книгу написал в 20 лет, успешно работал в журналистике. С 1987 года — президент и основатель компании Mediators Foundation. Среди ее клиентов — Конгресс США, ООН, IBM, Philip Morris. Марк Герзон проводит тренинги и читает лекции по всему миру. Живет с семьей на берегу озера в штате Колорадо — вдали от больших городов.

Виды лидерства

Марк Герзон выделяет три модели лидерства: Демагог, Менеджер и Посредник. Первые две — ошибочны. Только лидер-Посредник способен открыто и честно встречать возникающие конфликты и творчески подходить к управлению ими.

Демагог

По-другому его можно назвать диктатором. Чтобы завоевать или удержать власть, он играет на обычной человеческой боязни перемен. В организации такой лидер культивирует атмосферу страха, управляет с помощью угроз и устрашения. Страх повсюду — и в душе самого Демагога тоже. Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании. Лидерство Демагога выражается в бесконечных обвинениях какого-либо сотрудника или целого отдела во всех бедах организации. Демагоги постоянно пытаются свалить свои неудачи на кого-либо другого и господствовать за счет страха сотрудников, боящихся стать очередными козлами отпущения.

Менеджер

Минус даже очень эффективного Менеджера в том, что он видит себя только в рамках четко определенной территории. Для него важно, чтобы у его сотрудников, его клиентов все шло хорошо — но не важно, что происходит с «другими», находящимися вне его сферы деятельности. Будучи замкнутым в своей компетенции, Менеджер теряется в нестандартной ситуации, когда нужно видеть общую картину. Идеал Менеджера — бесконфликтная организация. Но такой не бывает. Менеджер думает, что конфликтов можно избежать, а когда конфликт все же возникает, он его игнорирует. Но одним молотком дом не построишь. Так и в управлении недостаточно одного-единственного навыка — гасить конфликты.

Посредник

Посредник представляет собой лидерский подход, который трансформирует различия, превращая их в возможности. Такой тип лидера превращает конфликт из деструктивной и разделяющей силы в объединяющую и оздоравливающую. Посредник способен «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже в случае сложных и запутанных ситуаций. Эта модель не требует специального образования или тренингов. Просто нужно знать, какие инструменты необходимо использовать (см. Инструменты лидера-посредника).

В каждом из нас так или иначе сочетаются черты перечисленных типов лидерства. Исход любого конфликта во многом зависит от того, какой из них преобладает в данной ситуации. По сути, в каждом из конфликтов мы сами выбираем тактику. Сделанный выбор приведет либо к бесконтрольному развитию конфликта, либо к трансформации различий в возможности.

«Горячие» и «холодные» конфликты

Отсутствие конфликтов — признак нездоровья. Если все друг друга любят, значит, в организации что-то не в порядке. Марк Герзон выделяет два вида конфликтов — «горячий» (сильные эмоции, крик, явное напряжение) и «холодный» (подавленные эмоции, напряженное молчание, невидимый стресс). В компаниях, как правило, более распространены «холодные» конфликты — открытая ссора пугает людей риском потерять работу, отношения, возможности.

Оба этих вида конфликтов при неправильном управлении способны привести к разрушительным последствиям. Именно они отвечают за хроническую неэффективность в организациях. Марк Герзон делится своим рецептом их решения:

«Я пользуюсь кулинарной метафорой и пытаюсь приготовить из конфликтов борщ. Предположим, сотрудники кричат на коллег, прямо грозятся разукрасить друг другу физиономии. «Стоя у плиты», я понимаю, что нужно переключить пару тумблеров, отрегулировать температуру, чтобы остудить пыл. Если конфликт «холодный», на замерзшей конфорке обед не приготовишь. Нужно поднять температуру, выявить подспудные дрязги и стрессы. То есть спровоцировать недовольных на изложение их обид и замечаний. Вы должны постоянно наблюдать за своей организацией, проверять, не слишком ли холодно в ней, не слишком ли жарко».

Инструменты лидера-посредника

Каждый из нас может научиться искусству Посредника (см. Виды лидерства) — для этого достаточно лишь ознакомиться с некоторыми правилами игры. Марк Герзон выделил восемь инструментов, с помощью которых вы сможете эффективно управлять любыми конфликтами. Вот они.

Инструмент 1

Целостное видение. Это принятие всех сторон конфликта, учитывая при этом всю его сложность. Первый инструмент не связан с каким-либо действием. Он связан с наблюдением. Лучше осмотреться перед тем, как ринуться в бой. Вы должны убедиться, что, прежде чем предпринять какиелибо шаги, сделали все возможное, чтобы увидеть более широкую картину.

Инструмент 2

Системное мышление. Как только у нас появляется намерение понять весь конфликт в целом, мы обычно начинаем мыслить системно: стараемся определить максимально возможное количество важных элементов конфликтной ситуации и понять взаимосвязи между ними.

Инструмент 3

Присутствие. Конфликтом можно серьезно заниматься только в полную силу и при полном погружении. Присутствие означает, что мы вовлечены полностью, а не приглашены в качестве бестелесного «мыслителя», что мы готовы применить все интеллектуальные, эмоциональные и духовные ресурсы, чтобы засвидетельствовать конфликт и трансформировать его.

Инструмент 4

Исследование. Способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации. Неважно, сколько знаний у вас в голове, — рано или поздно придется обратиться к мудрости других, иначе ваш анализ наверняка будет неполным. Помимо вопросов узкой профессиональной специализации лидеры должны также разбираться в том, что находится за профессиональными границами. Посредники копают все глубже, они задают вызывающие вопросы, даже если это рискованно.

 

Инструмент 5

Сознательное общение. Посредники дают понять участникам конфликта, что у них всегда есть выбор относительно стиля общения. Когда лидер знакомит антагонистов со всем набором способов обсуждения (словесная битва, дебаты, дискуссия, обсуждение, совещание, диалог, молчание и т.д.), он сразу же влияет на качество общения. Оно становится более творческим и результативным.

Инструмент 6

Диалог. Диалог, основанный на исследовании, создает атмосферу доверия и максимально усиливает человеческую способность строить мосты и проводить перемены. Цель диалога в конфликтных ситуациях состоит не только в улучшении качества обсуждения, но и в том, чтобы заложить фундамент для последующих действий по трансформации — оппоненты начнут сотрудничать, что создаст предпосылки для последующих перемен.

Инструмент 7

Построение мостов. Чтобы продвигаться на пути разрешения конфликта, оппоненты должны изменить свое отношение друг к другу, выстроить мосты над тем, что их разделяет. Необходимо изменить энергетику отношений между конфликтующими сторонами. Если такое изменение произойдет, то невозможное станет возможным. И наступит время прорыва.

Инструмент 8

Инновация. Новое изобретение или новый способ делать что-то — приносит надежду. Инновация указывает путь к разрешению конфликта. Чтобы его трансформация была устойчивой, результаты работы должны принадлежать всем его участникам. Новая идея, план или инновация должны быть приняты большинством или всеми, кто был задействован в конфликте.

Конфликт разгорелся. Что делать?

Постарайтесь не допустить распространенной ошибки: не думайте, что за разрешение конфликта ответственность несет кто-то другой. Даже если конфликт разгорелся внезапно, вы все равно имеете возможность отреагировать на него эффективно. В случае, когда времени мало, а ставки высоки, Марк Герзон предлагает использовать несколько простых принципов.

Принцип 1

Сделайте время своим союзником. Вместо того чтобы плескать бензин в огонь, отступите на шаг и спросите себя: «Должен ли я на самом деле отреагировать немедленно? Или моя поспешность связана с тем, что я взволнован и мне страшно?» Как правило, у нас больше времени, чем мы думаем. И мы имеем возможность сначала подумать, а потом уже действовать.

Принцип 2

Дышите — и защищайте самого себя. Страх или гнев мешают нам думать. Делая десять глубоких вдохов и выдохов, мы выигрываем время для оценки ситуации и успокаиваемся. Надо использовать эти драгоценные моменты, чтобы сосредоточиться.

Принцип 3

Определите свою цель и сосредоточьтесь на ней. Раз уж конфликт разгорелся, сделайте два-три глубоких вздоха и выдоха, чтобы обдумать, в чем заключается ваша цель. Почему вы участвуете в этом конфликте? Что ваш противник хочет получить от вас? Чего желаете вы? Ответы на эти вопросы позволят вам не потеряться в разгар конфликта.

Принцип 4

Обращайтесь к тем, кто присутствует в данный момент. Бесцельное выплескивание своих чувств не приведет ни к какому результату. Мы должны знать своих противников в лицо. Будет ли этот человек продолжать слушать, если вы повысите голос? Что лучше направит внимание вашего противника на разговор — ваше лицо в нескольких сантиметрах от его лица или сохранение вами дистанции? Оцените, кто же стоит перед вами.

Принцип 5

Избегайте оскорблений и обвинений. Если мы действительно хотим, чтобы нас услышали, существует другой способ выражения своих чувств, лучший, чем ядовитые словосочетания. Если подождать минуту или две, то можно найти в своем сердце другой набор слов — слов, которые на самом деле принадлежат вам и яснее доносят то, что вы чувствуете.

Принцип 6

Остерегайтесь собственной исключительной правоты. В споре мы можем быть правы, а можем быть и не правы. В любом случае не стоит вести себя так, как будто правота исключительно на вашей стороне. Если вы хотите быть успешным лидером, нужно сделать совершенно противоположное — осознать силу смирения.

Принцип 7

Держите свою тень перед собой. Важная задача — отделять чувства, возникшие в результате конкретного конфликта, от чувств, спрятанных внутри нас в течение долгого времени. Именно эти спрятанные чувства и являются нашей тенью. Чем больше мы осознаем их присутствие, тем выше степень нашей адекватности и эффективности нашей реакции на конфликт.

Принцип 8

Слушайте все, но отвечайте выборочно. Вы можете избегать оскорблений и обвинений, а другие — нет. Возможно, вы станете той мишенью, куда полетят обвинения и угрозы. Помните: вы вольны выбирать, на что отвечать, а что проигнорировать. Вы вправе решить, что отвечать на угрозы и обвинения — не в ваших интересах.

Принцип 9

Сначала спросите, а потом скажите: пли! В наших собственных интересах ясно представлять себе происходящее перед тем, как начать стрельбу. Мы (или наш противник) можем думать, что нам известны все факты относительно данной ситуации. Но стоит задать лишь несколько вопросов, и мы поймем, так ли это на самом деле.

Принцип 10

Пригласите кого-то в качестве третьей стороны. Если конфликт выглядит непреодолимым или неконтролируемым, воспользуйтесь помощью со стороны. Такое решение позволит вашему оппоненту (и вам самим) почувствовать себя легче. Лучший способ поднять вопрос о необходимости посредника — дать понять, что в этом нуждаетесь вы сами.

Принцип 11

Сначала оцените шансы, потом примите решение. Важно иметь глобальное видение ситуации, а не дробить ее на части. Прежде чем присоединиться к той или иной стороне, попытайтесь оценить ситуацию в целом. Мы гораздо ближе к разрешению конфликта, когда прислушиваемся к внутренним сомнениям, отвечаем на свои вопросы и признаем, что чегото не знаем или не понимаем. Если мы видим достоинства в позиции оппонента, нам стоит признать это. Наша неуверенность может стать катализатором, позволяющим найти решение.

Принцип 12

Больше слушайте, меньше говорите. Когда конфликт разгорается, мгновенно вспыхивает раздражительность, а голоса становятся все громче. Однако если мы терпеливо слушаем, то вряд ли придется сожалеть о сказанных в спешке словах. Меньше шансов, что мы воспламенимся даже в непростой ситуации. Слушая, мы можем более здраво рассудить, в какой момент стоит заговорить. А слова, сказанные нами, будут цениться больше.

Принцип 13

Изучите язык своего противника. Под языком Марк Герзон понимает устойчивые обороты речи, с помощью которых говорящий выражает свою систему убеждений. Кто-то говорит на корпоративном языке прибыли, ктото использует язык юридических прав и обязанностей. А некоторые говорят на языке своего сердца, в первую очередь обращая внимание на чувства, тон голоса, отношения. Лучшее, что мы можем сделать, — это изучить язык людей, с которыми хотим договориться.

Принцип 14

Позвольте своему противнику узнать вас. Если не объяснять, кто мы есть, чего боимся и чего хотим, у нашего противника может сложиться неверное суждение о нас. Давать неточное представление о себе не очень мудро. Обе стороны должны раскрыться. Очевидно, что мы вправе не предавать огласке ключевую информацию. Но мы лишь ухудшим ситуацию, если скроем часть сведений, и это заставит нашего оппонента просчитаться и раздуть конфликт.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *