Перейти к контенту →

Лидер и племя: Пять уровней корпоративной культуры. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт. Краткое содержание

Авторы книги “Лидер и племя” Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт рассказывают о пяти уровнях развития организации: от разобщенных единиц до могущественных креативных сообществ, меняющих ход истории. Каждый новый уровень — это улучшение качества коммуникаций, рост удовлетворенности сотрудников и все более позитивное мышление. Авторы предлагают уникальную систему деления сотрудников не по стандартным принципам целевых групп (например, «менеджеры по продажам», «производственный персонал», «топ-менеджмент»), а по уровню их ментального развития.

Из краткого содержания вы узнаете почему люди думают и поступают так или иначе, каким образом воздействовать на сотрудников, почему не всегда помогает тимбилдинг?

Как помочь команде расти и развиваться: все, что нужно знать лидеру

Эта книга рассказывает о пяти уровнях развития организации: от разобщенных единиц до могущественных креативных сообществ, меняющих ход истории. Каждый новый уровень — это улучшение качества коммуникаций, рост удовлетворенности сотрудников и все более позитивное мышление. Авторы предлагают уникальную систему деления сотрудников не по стандартным принципам целевых групп (например, «менеджеры по продажам», «производственный персонал», «топ-менеджмент»), а по уровню их ментального развития.

Книга раскрывает закономерности и механизмы существования групп:

  • Почему люди думают и поступают так или иначе?
  • Каким образом воздействовать на сотрудников?
  • Почему не всегда помогает тимбилдинг?

Ответы на эти вопросы помогут вам выстроить команду мечты.

О племенах

За базовую единицу — «племя» — авторы принимают общность людей численностью не менее 20, но не более 150 человек. Компании малых размеров — это одно племя, а организации со штатом свыше 150 работников распадаются на два, три или несколько племен. Племя может быть и виртуальным: рабочие сообщества нередко включают удаленных сотрудников. Людям свойственно объединяться в племена; доминирующая культура общения отражает один из пяти уровней развития, а также то, как племя выполняет работу.

Лидер (вождь) — тот, кто задает эффективность существования и развития племени. Не факт, что это непосредственно директор или управляющий, но это определенно человек, занимающий уверенную позицию в топ-менеджменте. Ему предстоит сфокусироваться на улучшении культурной среды в племени, посвятив этому максимум усилий.

Классический пример лидера племени, изменившего историю — первый американский президент Джордж Вашингтон. Он добился объединения 13 самостоятельных единиц (колоний) в одну нацию, и показал, как большим группам, разным по духу и достатку, найти общий язык и стать целым. Следовательно, «племя — лидер» — это взаимовлияющая система: вождь формирует племя, а племя призывает вождя.

Уровни развития племен

Есть 5 уровней развития племени, каждый из которых можно дополнительно раздробить на три ступени: нижнюю, среднюю, верхнюю (для удобства сокращаем их до Н, С, В). Люди в составе племени «путешествуют» по уровням шаг за шагом. Негласно признано, что основная людская масса «застряла» между вторым и третьим уровнем. У каждой стадии развития свои особенные признаки, а также набор возможностей, чтобы двигаться дальше, на следующий уровень.

1 уровень: «Жизнь — дерьмо»

Это уровень разобщенности и девиантности. Наблюдается в криминальном мире, террористических формированиях. Люди здесь взаимодействуют друг с другом исключительно для яростного противостояния внешнему «плохому» миру, несправедливости. Соответственно, набора ценностей или принципов нет.

Обитающие на первом уровне уверены, что сполна прониклись бессмысленностью жизни, и тем самым разрешили себе поддаваться любым губительным прихотям. Они пребывают в заблуждении, что все это выбрали сами. Враждебно настроены, легко впадают в гнев, ощущают вседозволенность. Типичные модели поведения непризнанный гений, брошенный ребенок, озлобленная жертва обстоятельств. Эти люди словами подчеркивают свою уникальность. В речи присутствует негативно окрашенная лексика: «ужасный», «отвратный», «отстой».

Н: племя поддерживает и прививает мысль, что все плохо. Возможно, это сотрудники, откатившиеся назад, которые не смогли адаптироваться в другом, более высоком племени.

С: люди, давшие слабину и не вырвавшиеся из плена зависимости.

В: люди в ситуации выбора: или ты идешь с нами, или умираешь от одиночества здесь.

Рекомендации: никогда не смотрите на сотрудников этого уровня с позиции «я выше тебя». Лучшая и единственно верная тактика  показать, что есть шанс на другую жизнь: им предстоит сделать выбор. Покажите, что будете плотно взаимодействовать с теми, кто стремится вырваться наверх.

Возможности для качественного скачка:

  1. Сменить мантру о вселенском негативе.
  2. Стать частью племени, где подобное недопустимо и есть шанс перевоспитаться.

Точки воздействия на человека, стоящего на первом уровне

Человек хочет продвинуться наверх? Подталкивайте его к социализации, потокам событий, коммуникации с другими людьми. Продемонстрируйте, что в его круге общения слишком много тех, кто транслирует девиз «жизнь отвратительна»  и этих персон надо избегать.

2 уровень: «Моя жизнь — дерьмо»

Второй уровень характерен примерно для четверти рабочих племен. Чаще всего связан с высокой степенью бюрократизации бизнес-процессов, способен похоронить инновации. У сотрудников на второй стадии присутствует тотальная незаинтересованность в деле и убежденность, что их работе заведомо предсказан провал, что невозможно реализоваться творчески, что всех побеждает система. Ключевые маркеры речи: «моя жизнь отстой», «у меня все ужасно». Это зона апатии, пассивности и посредственности.

Любимое занятие подобного племени  саботировать идеи, руководителей, усилия других соплеменников. Особенность и одновременно опасность этого уровня для племени: здесь нет ответственности за свои поступки и мысли, нет желания делать больше, чем велели. Тактики изолирования и избегания  самые предпочитаемые. Такой настрой практически как вирус  легко передается, достаточно нескольких раздражителей. Самое любопытное его проявление — теория, что «скоро компании придет конец» или «рынок постигнет катастрофа».

«Суперклей», который удерживает вместе племя второго уровня  это сплетни об общем враге (чаще начальнике). Вам нужно быть начеку и знать, что на этой стадии племя выкристаллизовывает себе «философа», или «гуру». Ему негласно делегируется задача поддерживать культ невовлеченности и избегания, гасить любую творческую активность. Такие «гуру» являются носителями общего разочарования.

У людей формируется убеждение, что их расцвету препятствует враг, но надо просто выждать, и перемены не заставят себя ждать. На самом деле, им просто нравится ощущать себя несчастными.

Рекомендации:

 

Вам нужно поднять людей со второго уровня на третий. Для этого:

  1. Будьте не толерантными к деструктивному поведению: если проявления единичны, организуйте возвращение в племя, если это закономерно и сознательно, назначьте некое «наказание».
  2. Не подключайтесь к слухам о закрытии (скором разорении) компании, и тем более не пытайтесь их развенчать. Самый худший ход  давить авторитетом (сотрудники воспринимают вас, как воплощение зла).
  3. Говорите сотрудникам, что вы их цените. Покажите это искренне, не делегируйте никому эту задачу и откажитесь от стандартных проявлений заботы. Действуя, формулируйте ответ на вопрос: «Что мне сделать, чтобы ты захотел здесь остаться?».
  4. Не старайтесь побороть коллективные опасения; взаимодействуйте с конкретными сотрудниками вычислите тех, кто действительно ждет изменений.

Возможности для качественного скачка:

Говорите с сотрудниками как представителями более сильного уровня. Превратитесь в наставника, который желает помочь в раскрытии потенциала избранным. Подойдет метод работы в тройках: найдите третьего, которому доверяет второй.

3 уровень: «Я крутой, а ты нет!»

Третий уровень распространен и доминирует в корпоративной среде. Типичный маркер уровня  название компании по имени-фамилии владельца или многократное повторение как атрибута присутствия. Этот уровень доминирует во многих сферах: деловой, образовательной, медицинской, юридической.

Людьми руководит сверхидея (и болезненная зависимость) одерживать победы. Это расцвет личной конкуренции. Ключевыми маркерами коммуникации становятся «я», «меня», «мое». И это не только постоянное употребление местоимений  постоянно подчеркиваются заслуги, поощрения, знаки отличия и прочие атрибуты успеха: «я классный», «я лучше всех».

Н: точка, где люди осознают свои способности, закладывают фундамент будущих достижений. Внутренняя неуверенность пока еще притормаживает движение вперед.

С: сотрудник принят группой либо наставником благодаря имеющимся у него способностям и навыкам. Он считает, что талантлив и силен, и способен выжидать время для прорыва, искать новые горизонты. Может завести себе «группу поддержки» из равных, что укрепляет его позиции. Свершения и яркие победы происходят как будто в пику всему, даже при отсутствии ресурсов и подбадривающей аудитории.

В: человек добился своего, но огонь в его душе не затухает. Пример. Билл Ламберг — директор из сериала «Офисное пространство». Сыгравший его актер Гэри Коул отмечает, что это собирательный образ начальника-врага: закомплексованность с ярчайшим стремлением всюду одержать верх.

Линейные руководители, сами застрявшие на этом уровне, не получают инициативный коллектив; им важно показать власть над исполнителями, в том числе, за счет внешних признаков. Предпочитают формировать штат из второуровневых специалистов, — таких, которые не будут пробиваться наверх. Это легкий способ подтвердить себе свой успех.

Человек, находящийся на третьем уровне, привыкает оценивать людей в собственной системе координат, считая ее единственно верной. Окружающим транслируется пренебрежение, возвеличивание себя. Сотрудник забывает об издержках и реальной цене карьеры, например, теряет или отдаляет от себя друзей, семью.

Рекомендации:

  1. Поддерживайте сотрудника в смене концепции от «сделаю сам, никому не доверяю» на идею «помощь других полезна». В будущем это выручит вас при разработке командных стратегий.
  2. Проанализируйте, почему сотрудник «прирос» к третьему уровню; если это его глубинная психологическая проблема, ему надо спуститься на второй уровень и разрешить ее, а затем вернуться.
  3. Забудьте про тимбилдинг, на этом уровне он бесполезен. Личные мотивы превосходят командные, потому инструмент не сработает  у вас группа амбициозных всезнаек.

Возможности для качественного скачка:

Подбрасывайте сложные проекты «не для одиночек» как вознаграждение за таланты и прежние успехи. Коллегам придется учиться выстраивать сотрудничество. Одновременно намекните, что дефицит часов и хороших специалистов  это результат решений самих сотрудников, здесь никто им не помощник. Раззадорьте: скажите, что на нынешнем уровне развития возможностей гораздо меньше, чем на следующем.

4 уровень: «Мы крутые, а они — нет»

В команде есть единый настрой; именно в этой точке племя способно объективно видеть себя на рынке в сравнении с игроками-конкурентами. Формируется чувство идентичности человека с группой, племени — с его ценностями. Конкуренция  необходимость выживания для племени. Она выступает как фактор, помогающий объединиться против внешнего «врага» и победить.

Для племени на этом уровне типично не поддаваться жестким структурам и сводам корпоративных правил. Гораздо чаще в компаниях работают фрилансеры, совместители  племени нет необходимости контролировать пребывание сотрудника на месте; здесь ценнее вложение каждого в общий результат. Особенность уверенного члена племени  не указывать свою профессию и регалии на визитной карточке, ему достаточно осознавать себя в «крутой» команде. Люди вдохновлены, гордятся своей принадлежностью племени, исчезает сопротивление новоприбывшим, а само лидерство не требует усилий.

Пример. Профессор из Стэнфорда Дэвид Келли — создатель и директор дизайнерской компании IDEO. Он противопоставил ее всей системе: здесь не проводят формализованные собрания, отказываются от шаблонов поведения и оптимизации издержек. Главное для компании  ее ценности. Начальники продвигают идею «мы команда», общение на равных. Келли сознательно переименовал фирму, чтобы в бренде не было отсылки к его персоне. Собеседование в IDEO заменено обедом кандидата с десятком рядовых сотрудников  племя само проверяет потенциального новобранца.

5 уровень: «Сделать мир прекраснее»

Компания, где действует племя пятого уровня  редкость, которая встречается максимум в одном случае из 50. Возможности такое племя видит буквально во всем. Состязание с конкурентами представляется неактуальным. Высшая благая цель выступает навигатором в поведении и стратегическом планировании. Общие ценности имеют особый вес и «подпитывают» все процессы в племени.

На этой стадии развития возможны инсайты, гениальные открытия, изобретения, прорывы. Скрепляющими факторами для членов племени являются вдохновение и фантастический уровень реализованных проектов, благодаря чему они оставили след в истории (как, например, создатели первого компьютера Mackintosh). Культуру отражает язык: он наполнен позитивными высказываниями, коммуникация окрашена доброжелательно. Уровень следует отнести к вершине бизнеса с точки зрения продуктивности и эффективности действий. Однако здесь возможны «колебания»: племя после феноменального успеха может ненадолго понизить свой уровень до предыдущего четвертого.

Пример. Консалтинговый гигант Gallup Organization  племя, которое поднялось и закрепилось на пятом уровне благодаря грамотному слиянию двух ресурсных компаний. Здесь движущая сила  ряд ценностей, и приоритетной среди них выступает «скрытый резерв, который можно использовать». Генеральный директор Джим Клифтон уделяет много внимания корпоративной культуре. Сейчас компания сосредоточена на поиске инструментов для сбора мнений у людей всей планеты  надеется помогать в решении глобальных вопросов. Племя сформулировало цель и миссию, мотивирующую всех сотрудников.

Люди обнаруживают, что становятся «магнитами» с особой миссией, к которым приковано много внимания. Лидеры выбирают путь «старейшин»  помогают в консолидации других племен, как бы перешагивая бизнес-цели и устремляясь к разрешению проблем планетарных масштабов.

Заключение

Любая компания стремится к росту. Однако рост ограничен — причем, не финансовыми возможностями или рынком, аментальным уровнем самих сотрудников, которые составляют основу «племени» (коллектива).

Уровень развития племени можно повышать, если знать характерные признаки. Если вы выявили маркеры, стоящие на пути к команде мечты, примите административные меры. Мотивация, тимбилдинг и другие «волшебные» методы начинают работать лишь с определенного момента.

Прорывные идеи, инновации и гениальные изобретения способны предложить только сотрудники 5 уровня. Ваша задача как руководителя  тянуть команду вверх. До тех пор, пока не произойдет качественного скачка в сознании людей, финансовые инструменты будут бессильны.

В идеале команду должна мотивировать общая глобальная цель или миссия, сформулированная не «сверху», а изнутри — самим племенем. Практически все корпорации с мировым именем начинались с «кучки» неравнодушных людей, объединенных общей идеей.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *