Перейти к контенту →

Курс на лидерство. Марвин Бауэр. Краткое изложение.

 

Курс на лидера

Создатель чудо-организации

Марвин Бауэр (1903-2003) — основатель и бывший управляющий директор McKinsey&Company. Под его руководством McKinsey из почти разорившейся компании превратилась в мирового лидера среди консалтинговых фирм. Имя Марвина Бауэра внесено в списки Галереи славы бизнеса.

Созданная Бауэром культура всё еще существует. Дух McKinsey неизменен. Это образ жизни. Строгие костюмы и профессиональные стандарты. Опрятность и консерватизм. Привычный профессионализм и блестящие результаты. Отлаженный, хорошо действующий финансовый механизм. Один из консультантов McKinsey без ложной скромности заявил журналу «Forbes»: «Мы не учимся у клиентов. Их стандарты для нас недостаточно строги. Мы учимся у партнеров McKinsey». Исключительность McKinsey определяется отношением к ней сотрудников как к лучшей компании, отношением, способствующим росту ореола несомненного превосходства. Создатель этой чудо-организации — Марвин Бауэр.

Как ему это удалось? Бауэр давно уже понял, что крайне необходим новый, более совершенный, способ управления компанией: административно-командную модель нужно менять на лидерскую, основанную на уважении и доверии между руководством и сотрудниками. Людям не нравится, когда ими командуют, угрожая увольнением. Марвин Бауэр уверен, что, когда в компании на всех ее уровнях будут действовать лидеры, а иерархия будет разрушена, люди избавятся от тревоги и станут работать более творчески и заинтересованно. Правда Бауэр признался, что пока не знает ни одной компании, в которой сотрудников на всех уровнях мотивировали бы лидерством, а не приказами. Но к этому нужно стремиться. Существуют методы управления, сочетающие в себе власть и лидерство. Так, включив в административно-командную модель элементы лидерства, компания может добиться лучших результатов. Многие рекомендации книги Бауэра «Курс на лидерство» можно использовать, чтобы повысить эффективность компаний с командным управлением — при этом необязательно (но желательно) преобразовывать эти компании в лидерские.

Биографическая справка

Марвин Бауэр родился в 1903 году в США. В Университете Брауна изучал экономику и психологию, в Гарвардской школе — право; получил две ученые степени. Жене Бауэра пришлось пойти работать, чтобы помочь супругу оплачивать обучение. В 1933 году Бауэр пришел в McKinsey. С 1950 по 1967 годы — управляющий директор компании. Работал с Банком Англии, PepsiCo, GE, GM, BBC. Среди клиентов McKinsey во время его руководства были также два президента США, правительства Ватикана и Германии. Окончательно ушел на пенсию лишь в 1992 году. С женой Хелен счастливо прожил 60 лет и вырастил троих сыновей. Скончался на сотом году жизни.

Власть лидера

Существует четкое различие между лидерами и управленцами. Когда руководитель компании добивается блестящих результатов, используя свою власть в иерархии начальников и подчиненных, многие авторы называют это лидерством. Марвин Бауэр называет это управлением. Власть лидера построена не на приказах, а на взаимном доверии и уважении между ним и сотрудниками компании.

Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет добиться доверия и уважения сотрудников (то есть стать настоящим лидером), ему следует усвоить четыре главных принципа.

Принцип 1

Уважительное отношение к сотрудникам. Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками как с личностями. Это значит, что они должны видеть в них лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно.

Принцип 2

Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения. Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. Печально, но многие начальники убивают уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и — что еще хуже — в присутствии других. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в компании.

Принцип 3

Воспитание последователей. Большинство успешных руководителей серьезно относятся к развитию потенциала своих сотрудников и воспитанию преемников. Они привлекают подчиненных к принятию решений, делегируют им полномочия, расширяют кругозор, производят регулярную ротацию, переводя на другие участки работы. Главное здесь — установка на реальное содействие успеху других людей. Это, по мнению Марвина Бауэра, цель истинного лидера.

Принцип 4

Отношение к сотрудникам как к партнерам. Лидер должен дать почувствовать подчиненным, что от них действительно зависит настоящее и будущее компании. Называйте своих сотрудников партнерами. Хотя с юридической точки зрения слово «партнерство» недостаточно корректно, оно, однако, может пробудить в людях лучшие товарищеские чувства.

Качества лидера

Марвин Бауэр выделил лидерские качества, которые необходимы руководителям в управлении бизнесом. Поработав с огромным числом руководителей, Бауэр утверждает, что большинству из них будет несложно из начальников превратиться в лидеров, то есть воспитать в себе эти качества. Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во-первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество — стать лидером в компании. Вовторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам в своей организации.

Качество 1

Способность вызывать доверие. Это честность в действии. Чтобы заслужить доверие, руководитель должен говорить правду. Ричард Хеккерт, бывший председатель совета директоров DuPont, сказал: «Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, ЧТО ты говорил». Правдивость, как в мелочах, так и в серьезных вопросах — верный путь завоевать доверие, своеобразный допуск к лидерству.

Качество 2

Справедливость. «За те годы, что я работал консультантом, — пишет Марвин Бауэр, — самой распространенной жалобой в адрес начальства было несправедливое отношение. По мнению подчиненных, то, чего требует босс, либо не обязательно, либо сложно или невозможно сделать в заданное время». Чтобы избежать обвинения в несправедливости, руководитель должен быть беспристрастным, внимательным к чужой точке зрения и объективным.

Качество 3

Скромность. Высокомерие, надменность, самомнение неприемлемы для лидера. Но нельзя быть и притворно застенчивым. Истинный лидер ведет себя просто. Он не будет поддерживать свой статус самолетами, клубами и т.п. вещами — и все за счет компании, а, наоборот, предпочтет, чтобы ее штаб-квартира не бросалась в глаза своей роскошью.

Качество 4

Умение слушать. Великие лидеры — «слухоголики». Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях. Часто генеральные директора упускают возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Не стоит прерывать человека, который хочет сообщить что-то важное, ведь это может отбить у него желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией. Активное слушание подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.

Качество 5

Восприимчивость к новому. Настоящие лидеры всегда готовы воспринимать новую информацию — и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Когда сотрудники понимают, что их руководитель способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее высказывают свои мысли. Марвин Бауэр советует: никогда не говорите «нет» сразу. Подумайте хотя бы немного, предположим сутки, и затем примите решение. Оно окажется более правильным уже потому, что не было принято сразу. Каким бы ни было решение, не забывайте вернуться к разговору с человеком, которому вы пообещали дать ответ. Обязательно отвечайте на идеи, представленные вам в письменном виде.

Качество 6

Способность чувствовать людей и ситуации. Марвин Бауэр уверен, что руководитель может развить в себе способность догадываться о мыслях и чувствах окружающих. Попробуйте отказаться от приказов и действовать убеждением. Убеждать легче, если вы знаете, что занимает людей в данный момент. Постарайтесь внимательнее относиться ко всем, с кем вы работаете. Это мягкий подход. Есть также и жесткий подход к пониманию мыслей сотрудников — анализ фактов и информации, которая у вас о них имеется. Ведь только наблюдая, анализируя и стараясь проникнуть в мысли, можно понять, о чем думают люди.

Качество 7

Инициативность. Инициатива необходима в любом бизнесе. Научиться ей несложно: просто немного подумайте, примените рассудительность и ДЕЙСТВУЙТЕ. Важно всегда быть готовым среагировать на новые возможности. Предоставьте рядовым сотрудникам возможность проявлять инициативу наравне с топ-менеджерами.

Качество 8

Здравый смысл. Американский писатель Джон Гарднер определяет здравый смысл, как способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки, чтобы получить вывод, правильность которого подтвердится реальными событиями. Марвин Бауэр считает, что это определение стоит запомнить каждому лидеру. И в качестве совета: если сотрудники не будут бояться высказываться, вы сможете принимать более осмысленные решения, так как у вас появится весь спектр сведений и мнений, необходимый для здравой оценки ситуации.

Качество 9

Широта взглядов. А точнее терпимость к иным взглядам. Эта характеристика предполагает умение не беспокоиться по мелочам, способность не обращать внимания на несущественные ошибки и легкость в общении. На рабочем месте не менее чем где-либо еще, уместно чувство юмора. Руководитель с чувством юмора лучше ладит с людьми. Вот почему нужно ценить в себе это качество, постоянно оттачивать его.

Качество 10

Гибкость и адаптивность. Гибкость и умение приспособиться тесно связаны с умением слушать и воспринимать чужую точку зрения. Генеральный директор таким образом демонстрирует готовность к обсуждению преобразований и свое желание их внедрять. Руководители должны быть открыты к новому и готовы постоянно совершенствовать различные аспекты деятельности компании. Только так можно научиться быстро улавливать необходимость преобразований, инициировать изменения и адаптироваться к ним.

Качество 11

Способность принимать качественные и своевременные решения. Марвин Бауэр советует обдумывать решения определенным образом. Не зацикливайтесь на одной идее. На время забудьте о ней и подумайте о том, какие есть альтернативные возможности. Вам наверняка придет в голову несколько вариантов. Однако не откладывайте принятие решения надолго. Это снизит его действенность. Избежать подобного развития дела можно довольно легко — четко расставив приоритеты и попросив помощников напоминать о необходимости все делать своевременно.

Качество 12

Способность мотивировать. Иначе говоря, способность убеждать, укреплять уверенность сотрудников, побуждать их к действию. Самая эффективная мотивация, — вклад в общее дело, удовлетворение от работы и уважение. Если же каждый сотрудник будет участвовать в прибыли и распоряжаться определенной долей акций, можно сказать, что компания эффективно задействует и финансовые стимулы.

Качество 13

Оперативность. Выдающиеся компании не тратят время впустую. Генеральный директор задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании. Имейте в виду, что людям нравится работать в компании, где что-то происходит. Привить оперативность сотрудникам несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.

Миссия, корпоративная культура и видение компании

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, очень важно сформулировать принципы корпоративной культуры, миссию и видение.

Корпоративная культура

Главные составляющие корпоративной культуры должны быть обязательно зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно, чтобы управлять процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников. Вот что сказал по этому поводу Томас Уотсон-мл., бывший председатель совета директоров IBM: «…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность. Кроме того, наиболее важный и единственный фактор успеха — твердая приверженность этим принципам».

Важный момент. Когда компания с административно-командной системой управления переходит на принципы лидерства, потребуется совершенно новая корпоративная культура. В этой области преобразования будут радикальными. Следовательно, понадобиться новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые принципы останутся. Однако в целом корпоративная культура измениться до неузнаваемости.

Миссия

Миссия — это корпоративная цель, способная мотивировать — фундамент управления компанией. Это ответ на вопрос сотрудников: «Зачем я работаю так много и так напряженно?» Марвин Бауэр уверен, что лучшая миссия — удовлетворение потребностей клиентов. Такая цель — действенный стимул. Во всем мире наблюдается следующая тенденция: компании добиваются существенных конкурентных преимуществ, стараясь предоставить клиентам максимально качественные товары и услуги по конкурентоспособным ценам.

Корпоративное видение

Еще более сложная задача — формирование корпоративного видения: образной, вдохновляющей картины, которая заставляет людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели (как выполнить миссию). В качестве примера приведем видения двух крупных компаний. American Express: «Стать самым уважаемым в мире брендом в сфере услуг»; [email protected] Johnson: «Мы все хотим быть здоровыми и прожить долгую жизнь».

Недостатки командной системы управления

В США многие руководители признают серьезные недостатки административно-командной системы управления. Джек Уэлч вынес ей приговор: «Разделение по уровням иерархии разобщает, замедляет работу и приводит к искажению информации. Руководители в иерархических организациях пребывают в блаженном неведении относительно реального состояния дел».

Марвин Бауэр выделил недостатки административно-командной системы управления. Вот они:

Недостаток 1

Руководитель не знает о реальном состоянии дел в компании. Младшие менеджеры боятся подвергать сомнению принимаемые руководителем решения, ведь это может повлиять на их карьерный рост. По мере продвижения информации к высшему руководству плохие новости отсеиваются. Каждый подчиненный делает то, что хочет начальник, или даже то, что, как ему кажется, хочет начальник, а не то, что необходимо компании.

Недостаток 2

Иерархия тормозит инициативу. Власть, которой каждый начальник обладает над подчиненными, налагает на них своего рода путы. Это выражается в: 1) нежелании людей спорить с руководством; 2) нежелании предоставлять информацию или высказывать свое мнение, пока тебя не спрашивают; 3) нежелании проявлять какую-либо личную инициативу.

Недостаток 3

Талантливые люди не хотят работать в компаниях командного типа. Иерархическая модель управления воспринимается настолько негативно, что талантливые люди не хотят работать в таких компаниях. Марвин Бауэр рассказывает, что многие выпускники Гарвардской школы бизнеса, которые до поступления туда уже успели поработать в крупных корпорациях, настолько негативно относились к иерархии, что старались найти работу в небольших компаниях. Такой пугающий отток талантов стал угрозой для крупных компаний.

Недостаток 4

Начальники «заставляют» людей работать. В условиях административно-командной системы управления любой начальник может оказывать давление на подчиненных, пытаясь заставить их работать лучше и быстрее. Руководители часто злоупотребляют этим правом. Они дергают и подгоняют сотрудников, требуют невозможного, публично устраивают выволочки, устанавливают нереальные сроки, увольняют каждого, кто не справился со сложной задачей. У таких руководителей большое самомнение, и подчиненные вынуждены постоянно заискивать перед ними.

Роль команды

Марвин Бауэр активно использовал команды в управлении своей компанией. Команда всегда выполняет работу эффективнее, чем отдельные сотрудники, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Работая в команде, человек быстрее меняет свое поведение. Кроме того, именно в команде люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.

Бауэр выделил два вида команд — оперативные и лидерские. В McKinsey работа с клиентами осуществляется силами команд консультантов. Кроме того, каждый офис возглавляет руководитель, который управляет им как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. А теперь подробнее об этих командах.

Оперативные команды

Оперативная команда — это небольшая группа людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, Марвин Бауэр советует их создать. Многие могут быть временными, так как нацелены на решение конкретных задач. Но в любом случае эти команды повысят эффективность работы.

Как создать оперативную команду

Марвин Бауэр советует создавать оперативные команды, используя следующий алгоритм:

Этап 1

Выбор руководителя, который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды. Его задача — решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.

Этап 2

Руководитель и его представитель создают устав команды. А точнее формируют глобальную цель и общие задачи команды.

Этап 3

Выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями.

Этап 4

Принятие устава, разработка конкретных целей и правил поведения в команде. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей и правил поведения в команде.

После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не вмешивается и которая никем не контролируется. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности.

Лидерские команды

Лидерские команды во многом похожи на оперативные, но все-таки отличаются от них. Так, лидерские команды не выбирают руководителя. Он должен быть настоящим лидером, способным завоевать доверие и таким образом превратить коллег в своих сторонников. В команде лидеров нет иерархии — как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер — первый среди равных, что дает ему особое право разрешать разногласия, возникающие в команде.

 

Следует отметить, что от лидеров команд не ждут создания концепции развития и определения целей команды. Это дело генерального директора и топ-менеджеров, которые формулируют цели лидерам команд, а те, в свою очередь, — своим коллегам. И еще одно: каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор — перед сотрудниками компании.

Команда председателя совета директоров

Единственный путь избежать риска и не дать разрушить благосостояние компании — создание уникальной лидерской команды — команды «на самом верху». Она состоит из генерального директора и одного или двух тщательно отобранных топ-менеджеров, равноправных партнеров генерального директора. Принципы иерархии здесь не действуют. Как настоящие партнеры, члены такой команды будут доверять друг другу. Каждый сможет говорить от лица другого. Каждый вправе не соглашаться с остальными. А председатель совета директоров — генеральный директор (как первый среди равных) в случае необходимости разрешит разногласия.

Команды подобного рода могут успешно работать в крупных компаниях, не желающих становиться компаниями лидерского типа. И тому есть примеры — компании Coldman Sachs, Royal Dutch/Shell. Преимущества команды председателя совета директоров очевидны. Вот они:

Преимущество 1

Проще руководить крупной компанией. По мере роста компании руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности. Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя можно поделить между членами команды по сферам интересов, и время от времени проводить их ротацию.

Преимущество 2

Такая команда способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить прямую или косвенную угрозу.

Преимущество 3

В решении важных проблем (например, слияние, поглощение, продажа частей компании) соруководители могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение.

Преимущество 4

В такой команде нет единовластного генерального директора, к которому все относятся с благоговейным страхом. А значит, все члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать критике действия друг друга. Любой член команды может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.

Преимущество 5

Команда «на самом верху» защищает организацию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора. С единственным лидером во главе компания уязвима.

Сотрудники компании

Выигрывает ли компания от жесткого обращения с людьми? Марвин Бауэр уверен, что нет. Людям нравится, когда их ведут, но они не любят, когда ими командуют. Руководители-лидеры получают гораздо большую помощь от сотрудников-единомышленников, чем многие начальники — от запуганных подчиненных. Лидеры относятся к людям как к личностям, играющим важнейшую роль в обеспечении компанией высоких результатов и достижении успеха в будущем.

Прием на работу и отбор кандидатов

Подбор персонала, будь то руководители или простые сотрудники, — один из самых важных вопросов. Поскольку McKinsey предъявляет к консультантам особые требования, ее опыт в этом вопросе может оказаться полезным для многих. Марвин Бауэр советует:

Совет 1

Принимайте на работу только очень способных людей. Они могут стать настоящими катализаторами роста, что, в свою очередь, привлечет в компанию еще больше талантливых людей. В McKinsey придерживаются принципа «расти или уходи»: если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании.

Совет 2

Профессиональный уровень кандидата определяйте в ходе ряда собеседований, которые проводят несколько интервьюеров. В McKinsey, например, с кандидатом в среднем беседуют десять сотрудников, и результат в большой степени зависит от их личного восприятия человека. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех лет. Затем их сменяют сотрудники с большим стажем и на завершающем этапе — партнеры компании.

Совет 3

Принимайте на работу людей, чьи ценности соответствуют ценностям компании. Это очень важно. McKinsey прилагает немало сил, чтобы найти подходящего человека, но это не всегда удается. Сотрудники, проводящие собеседование, должны знать особенности вашей корпоративной культуры.

Совет 4

Выбирайте людей, способных работать в команде. Как правило, интервьюерам приходится трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами. Поэтому желательно, чтобы собеседования проводили именно те сотрудники, с которыми соискатели будут непосредственно работать в дальнейшем.

Совет 5

Приглашайте на работу выпускников и студентов и обучайте их. McKinsey одна из первых стала приглашать людей, только что окончивших бизнес-школы. Кроме того, эта компания дает возможность студентам поработать в ней летом после первого года их обучения. Это позволяет проверить их способности, а самим студентам — понять, нравится ли им такая работа и справляются ли они с ней.

Оценка и продвижение по службе

Карьерный рост отдельных людей не может быть целью компании — нельзя культивировать звезд. Оценка работы сотрудника и его рост, включая повышение до лидера команды, должны основываться на его способности продуктивно работать в команде лидеров.

Ротация сотрудников

Ротация — эффективный способ укрепления командной работы. Сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Люди работают в командах, и каждый член команды обязан уметь выполнять все, что делают остальные. Благодаря ротации организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей можно легко перевести из одной команды в другую.

Баланс между работой и личной жизнью

Когда возникает конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего его решают именно гибкие, а не жесткие руководители. Они помогают сотрудникам улаживать подобные конфликты, перераспределяя обязанности своих подчиненных и позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю. Газета Business Week подчеркивает: «Исследования таких компаний, как Johnson&Johnson и American Telephone&Telegraph Co., доказывают: помогая сотрудникам примирять интересы работы и семьи, компании повышают их моральный дух и собственную производительность».

Подготовка и обучение персонала

Наладив систему постоянной подготовки, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу. Можно создать временные группы, которые бы разрабатывали программы обучения, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров.

Оплата труда сотрудников

Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и — в значительной степени — всей команды. В этом и заключаются большие перемены. В вашей компании должны работать только лучшие люди, а значит, уровень оплаты труда у них должен быть выше среднего по отрасли. Топ-менеджерам и совету директоров нужно, руководствуясь здравым смыслом, определить справедливый размер вознаграждения — своего и всех остальных. Что значит «справедливый»? Хороший совет на эту тему дал легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Он своим приказом установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не должна была превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз.

Тактика перехода к компании лидерского типа

Если вы решили ввести в компании лидерский стиль управления, придерживайтесь трех исходных правил. Вот они:

Правило 1

Станьте образцом для подражания. Оттачивайте свои лидерские качества в процессе работы (См. Качества лидера). Покажите пример, заинтересуйте людей. Имейте в виду, что сотрудники склонны копировать стиль поведения своего руководителя.

Правило 2

Создайте команду по развитию лидерства. Эта команда (первоначально) может состоять из одного человека, который будет помогать генеральному директору на всех этапах анализа, экспериментов, планирования и реализации концепции лидерства. В ходе преобразований в команду следует привлекать и других сотрудников. Возглавлять ее должен человек, который обладает лидерскими качествами и активно стремится стать лидером. Важно, что, участвуя в работе такой команды, люди пройдут хорошую подготовку, необходимую для становления лидеров.

Правило 3

Не торопитесь с преобразованиями. Не стремитесь сразу реализовать глобальный план преобразований. Изменения должны происходить постепенно, чтобы сохранялась возможность для творчества и эксперимента. В этот период для управления компанией можно использовать как власть, так и принципы лидерства. Если нужно будет отказаться от лидерства, сама сущность власти облегчит возврат к прежнему жесткому командному стилю управления компанией; такая возможность практически исключает риск, связанный с преобразованиями.

Марвин Бауэр предлагает свою тактику перехода от административнокомандной модели управления компанией к лидерской. Вот она:

Шаг 1

Сначала генеральному директору нужно выбрать двух или трех подотчетных ему топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами. Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.

Шаг 2

Потом необходимо проанализировать существующую организационную структуру и список всех отделов и должностей. Все виды деятельности необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидерами во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями — явными кандидатами в лидеры. И, конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.

Шаг 3

Затем нужно скоординировать действия всех лидеров и лидерских групп, поскольку они не подчинены друг другу. В компании лидерского типа координация осуществляется через взаимосвязи. Поэтому иерархию должностей можно заменить структурной диаграммой, на которой будут представлены координирующие взаимосвязи. Возможность изменять взаимосвязи между отдельными лидерами и командами лидеров, а также состав команд обеспечивает одно из важнейших преимуществ компании лидерского типа — ее гибкость.

Увольнение сотрудников

Марвин Бауэр считает, что к людям нельзя относиться как к балласту. Руководители должны понимать, что, создав рабочие места, компания несет ответственность перед сотрудниками. Основа кадровой политики: не решать проблемы за счет людей, не допускать сокращений из стратегических соображений.

Как смягчить последствия увольнений

Бывают ситуации, когда увольнений избежать не удается. Марвин Бауэр предлагает несколько способов, как смягчить их последствия.

Способ 1

Предварительное уведомление. Чем раньше вы объявите об увольнении, тем лучше. У людей будет время, чтобы определиться с финансовыми вопросами и приступить к поиску новой работы.

Способ 2

Сокращение заработной платы. Если дела компании идут не очень хорошо, вместо увольнений лучше временно сократить сотрудникам заработную плату.

Способ 3

Выходные пособия и программы для преждевременно выходящих на пенсию. Эти выплаты, как правило, зависят от срока службы в компании.

Способ 4

Подготовка и обучение для перехода на другую работу внутри компании.

Способ 5

Помощь в поиске новой работы. В некоторых компаниях созданы службы по трудоустройству уволенных сотрудников.

Функционирование компании лидерского типа

Как же должно функционировать сообщество лидеров, чтобы совместная работа была эффективной, рациональной и гармоничной? Возьмем, к примеру, лидерскую команду по маркетингу. Она состоит из лидера группы и еще пяти сотрудников. Марвин Бауэр предлагает свой сценарий работы такой команды.

Совещание 1

Первое совещание команды лидеров, созванное для обсуждения концепции нового продукта, ее руководитель открыл следующими словами:

«Компания в данный момент разрабатывает план перехода к управлению на основе лидерства, поэтому я хочу рассказать вам, как будет работать команда лидеров. Мы намерены устранить иерархию. Я не буду вашим начальником. Это значит, что мы будем работать как равноправные партнеры. Мы все можем не соглашаться с точкой зрения другого, и каждый из вас может не соглашаться со мной. Если мы не придем к согласию, я приму окончательное решение, поскольку как лидер я — первый среди равных. У меня две обязанности:

— Во-первых, укреплять вашу уверенность в себе, чтобы вы могли смело высказывать свое мнение, проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи и делиться ими с остальными членами команды;

— Во-вторых, думать о компании как о едином целом и обсуждать ее проблемы исходя из этого, — то есть говорить не только о маркетинге, но и о конкурентоспособности компании, о ее результативности».

Команда обсудила программу перехода к лидерской модели управления, одобрила ее, а затем перешла к обсуждению нового продукта. В итоге был сделан вывод: идея достойна рассмотрения, но необходимо собрать дополнительный фактический материал.

Совещание 2

Спустя две недели команда вновь собралась на совещание. Все обменялись мнениями о соответствии нового продукта требованиям рынка и признали, что необходима дополнительная информация о производственных затратах. Так к работе была привлечена команда из производственного отдела.

Совещание 3

Третий раз команда собралась после того, как представители команды производственников выработали единую позицию по затратам на создание нового продукта. Повестка дня: рассмотрение вопроса о сокращении предполагаемых производственных затрат и обсуждение дополнительных данных. После этого обе команды решили, что новым продуктом не стоит больше заниматься, и разработку прекратили.

Совещание 4

Если бы команда по маркетингу проявила заинтересованность в новом продукте, координатор мог бы попросить собрать всех членов команды по производству, чтобы уточнить затраты. Тогда понадобились бы значительные инвестиции для создания нового продукта, и координаторы вынесли бы этот вопрос на рассмотрение финансового директора и, возможно, главы компании.

В McKinsey такие команды лидеров уже успешно работают. Партнер, который возглавляет команду, и консультанты — члены команды — равны. Если мнения расходятся, лидер принимает решение. В перспективе все команды научатся работать слаженно, включая те, в составе которых совместно работает несколько команд.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *