Перейти к контенту →

Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер. Краткое содержание

Основные идеи

  • Мощный технологический прорыв сделал IBM лидером компьютерной отрасли. Но другой технологический прорыв превратил ее в аутсайдера.
  • В начале 1990-х годов и аналитики, и журналисты, и бизнесмены были едины во мнении: IBM осталось жить недолго.
  • План спасения корпорации заключался в ее разделении на дочерние профильные компании. Луис Герстнер, занявший пост СЕО в 1993 году, считал, что этого допускать нельзя.
  • Он был уверен, что компания должна продавать не компьютеры и комплектующие, а услуги, комплексные IT-решения.
  • Герстнер считал, что IBM нуждается не в новом видении, а в эффективной и решительной стратегии.
  • Реформы, проведенные Герстнером, затронули не только все, что относилось к клиентам, но и многие аспекты внутренней работы: кадровую службу, снабжение, финансы, недвижимость.
  • Операция “Медвежья хватка” стала первым шагом на пути к преобразованию корпоративной культуры IBM.
  • Многие из решений Герстнера были рискованными, но все они оказались успешными.
  • IBM спасло не столько появление новой стратегии, сколько качество ее исполнения.
  • Большое значение в реализации реформ сыграли лидерские качества Герстнера, его готовность к взаимодействию с другими людьми.

Исторический прорыв

Корпорация IBM была создана в начале ХХ века Томасом Уотсоном. Она стала мировым лидером в области вычислительной техники еще до начала компьютерной эпохи. Так, в 1930-е годы американское правительство поручило IBM задачу автоматизации государственной системы социального страхования.

В 1956 году IBM возглавил Том Уотсон-младший. Под его руководством был спроектирован и запущен в продажу первый компьютер из семейства System/360. На его разработку компания потратила около 5 миллиардов долларов – больше, чем ушло на создание атомной бомбы в рамках Манхэттенского проекта. Появление System/360 стало таким же прорывом в области компьютерных технологий, каким впоследствии станет появление операционной системы Windows. Своими разработками IBM полностью изменила мир вычислительной техники.

Мэйнфреймы IBM отличались повышенной мощностью, надежностью и сравнительной дешевизной. Но главное их преимущество заключалось в том, что их мощности можно было наращивать. Если у владельца System/360 возрастали потребности, то для их удовлетворения не требовалось покупать новый компьютер. Кроме того, мэйнфреймы были совместимы со всеми периферийными устройствами. Их основными покупателями являлись крупные компании и производства. Это и определило развитие IBM на два с лишним десятилетия.

Семейство System/360 стало самой настоящей золотой жилой. С 1965 по 1985 год доходы компании за счет продаж самих мэйнфреймов и периферийных устройств к ним росли в среднем на 14% в год. Показатель валовой прибыли составлял около 60%, IBM занимала 30% рынка. Ни одна другая компания на тот момент не демонстрировала подобных результатов.

“Голубoй гигант” дышит на ладан

Все изменилось с появлением открытой операционной среды UNIX. Для потребителей она стала первой экономически привлекательной и вполне работоспособной альтернативой предложениям IBM. Более того, благодаря UNIX у компании в одночасье появилось множество конкурентов – среди них такие компании, как Sun и Hewlett-Packard.

Затем наступила эпоха персональных компьютеров. Утратив свое, по сути, монопольное положение, IBM превратилась в одного из многих игроков на бурно развивающемся рынке. К 1990-м годам лидером в области разработки операционных систем стала компания Microsoft, а микропроцессоров – Intel. Потребовалось еще лишь немного времени, и мэйнфреймы IBM стали восприниматься как безнадежно устаревшие. Глава Microsoft Билл Гейтс в то время публично заявил, что за несколько лет IBM покинут все ее клиенты. Он был далеко не единственным, кто так думал. В прессе появились многочисленные публикации, предрекавшие скорую гибель корпорации. Компании грозили миллиардные убытки, и она увольняла сотрудников тысячами. Оставшиеся клиенты возмущались заоблачными ценами. Выручка и прибыль неуклонно снижались. Положение компании становилось все более серьезным.

Герстнер приходит на помощь

В декабре 1992 года член совета директоров IBM Джим Берк предложил возглавить корпорацию Луису Герстнеру, который на тот момент работал генеральным директором RJR Nabisco. Герстнер окончил Гарвардскую школу бизнеса, после чего работал консультантом в McKinsey, руководил подразделением American Express, возглавлял RJR Nabisco. Герстнер мало знал компьютерную отрасль, поэтому поспешил отказаться. Кроме того, проанализировав финансовые показатели IBM, он заключил, что ее шансы на выживание невелики. Но Берк настаивал, он убеждал Герстнера стать “агентом перемен”. Он даже сказал, что станет просить президента Билла Клинтона уговорить Герстнера взяться за эту задачу. “Ваш долг перед страной – согласиться на эту работу”, – заявил Берк. В итоге Герстнер согласился.

Бразды правления IBM он принял 1 апреля 1993 года. Свои первостепенные задачи новый глава корпорации видел в том, чтобы: 1) прекратить утечку финансов; 2) добиться того, чтобы по итогам 1994 года компания оказалась прибыльной; 3) убедить ключевых клиентов в том, что IBM стоит на страже их интересов, а не просто навязывает им дорогие компьютеры; 4) завершить уже начатое сокращение персонала; 5) разработать среднесрочную стратегию. Герстнер встретился с ключевыми руководителями компании в США и других странах мира, ее ведущими инженерами и учеными. “Компания должна измениться”, – сказал он.

Делить или не делить?

Предыдущее руководство IBM намеревалось спасти ее, разделив на несколько самостоятельных компаний, каждая из которых смогла бы конкурировать в своем сегменте рынка. Уже планировалось назвать новую компанию по производству принтеров словом Pennant, а поставщика систем хранения данных – AdStar.

Герстнеру был понятен ход мыслей, приведший его предшественников к идее дробления, но согласиться с ним он не мог. Он был уверен, что уникальный опыт IBM в самых разных областях давал компании шанс превратиться в интегратора. Она должна была предоставлять не разрозненные услуги, а единое ценностное предложение, которые позволило бы клиентам IBM решать имеющиеся проблемы. Кроме того, в ходе многочисленных встреч Герстнер усвоил, что клиенты компании вовсе не стремятся к более широкому выбору IT-компонентов. Им не нужен был еще один производитель жестких дисков, еще один производитель операционных систем, еще один производитель персональных компьютеров.

Герстнер был нацелен на удовлетворение интересов корпоративных клиентов. Опыт работы в American Express, которая являлась крупнейшим клиентом IBM, позволил ему осознать, насколько важны электронные технологии для бизнеса. Достаточно взять саму идею пластиковых карт, платежи по которым проходят электронным способом. Превращение IBM в провайдера компьютерных и цифровых услуг и комплексных решений по всему спектру IT, с точки зрения Герстнера, давало компании превосходную возможность выйти из кризиса. Поэтому, вопреки мнению большинства, он принял решение не разделять корпорацию.

Решительные действия

Герстнер понимал, что экономическая модель IBM не работает. Основная часть выручки приходилась на продажу мэйнфреймов, которые не пользовались прежним спросом. Чтобы остаться на плаву и сохранить конкурентоспособность, компании пришлось значительно снизить цены и резко сократить расходы. Расходы IBM на каждый доллар выручки составляли 42 цента, а конкуренты обходились 31 центом. В 1993 году компания снизила свои расходы на 8,9 миллиарда долларов. До прихода Герстнера IBM сократила 45 тысяч сотрудников, сразу после его назначения – еще 35 тысяч.

Но только лишь сокращение затрат и сохранение цельности не вернули бы IBM прибыльности. Требовалась полная реорганизация. Управленческая структура корпорации была громоздка и неповоротлива; решения принимались долго и неэффективно. Провести реорганизацию можно было двумя способами: постепенно или сразу. Герстнер принял решение действовать сразу. Одновременно были запущены порядка 60 крупных реорганизационных проектов. Ключевые проекты касались следующих направлений: создание аппаратного и программного обеспечения, работа с заказами, управление отношениями с клиентами, развитие сервиса, интегрированная система снабжения.

 

Изменения коснулись не только всего, что относилось к клиентам, но и многих аспектов внутренней работы: кадровой службы, снабжения, финансов, недвижимости, а также информационных технологий. Компания, которая должна была предлагать своим клиентам эффективные IT-решения, сама обладала устаревшей IT-системой. На балансе IBM находилось более 150 информационных центров и более 30 сетей. Они были разбросаны по всему миру, многие уже не работали. В результате реорганизации количество центров сократилось до 16, а все сети были объединены в одну.

Серьезную нехватку оборотных средств Герстнеру удалось устранить с помощью срочной распродажи “непродуктивных активов”. В первую очередь были распроданы корпоративные самолеты. Затем на продажу была выставлена штаб-квартира компании в Нью-Йорке. Коллекция произведений искусства ушла с аукциона Sotheby’s, что принесло 31 миллион долларов. А подразделение, обслуживавшее государственные органы, Federal Systems Company, было продано за 1,5 миллиарда долларов.

Необходимо было изменить культуру компании, переориентировать ее на клиентов, показать сотрудникам IBM, что именно их интересы являются теперь отправной точкой. С этой целью Герстнер запустил операцию “Медвежья хватка”, в ходе которой топ-менеджеры должны были встречаться с клиентами, выяснять их потребности, прилагать усилия по их удержанию. В результате реорганизации компания сэкономила 14 миллиардов долларов, а время разработки аппаратных решений сократилось с 4 лет до 16 месяцев.

Долой региональные княжества

Герстнер объявил новые цели IBM: вернуть прибыльность, завоевать потребителя, активно развивать направление “клиент-сервер”, предоставлять клиентам комплексные решения, повысить уровень обслуживания клиентов. Он искренне верил, что основные проблемы корпорации связаны со стратегией и ее реализацией, а не с отсутствием видения. Поэтому Герстнер не был заинтересован в долгосрочных проектах. Его главной задачей стали быстрые и эффективные меры по улучшению работы корпорации.

Чтобы реформы проходили более гладко, Герстнер преобразовал совет директоров. Он перестроил компанию так, что в ней не осталось “княжеств” в других регионах и странах. Руководители региональных подразделений утратили прежние полномочия. Взамен были созданы одиннадцать отраслевых групп, каждая из которых обслуживала свою категорию клиентов (банки, государственные структуры, страховые компании и так далее), а также малый и средний бизнес. Руководители региональных подразделений предупредили Герстнера, что его решение разрушит IBM, но на самом деле оно спасло ее от банкротства.

Затем Герстнер предпринял решительную консолидацию рекламных бюджетов. Обслуживанием подразделений компании занималось около 70 разных рекламных агентств. Герстнер отдал рекламу в одни руки – крупному агентству Ogilvy & Mather, которое запустило успешную рекламную кампанию “Решения для маленькой планеты”. В ней IBM позиционировалась как интегратор мирового класса.

И, наконец, новый глава изменил систему мотивации. Если раньше премии начислялись за срок службы, то теперь их размер зависел исключительно от достигнутых результатов. Благодаря новой опционной программе у сотрудников компании появилась возможность получить опционы на ее акции.

Будущее за услугами

Реформы Герстнера не дали IBM погибнуть, но надо было думать о будущем. Компьютерная отрасль в тот момент развивалась в направлении, противоположном основному бизнесу IBM, который заключался в обслуживании интересов крупных компаний. Все большее распространение получали персональные компьютеры. IT-решения требовались уже не только крупным организациям, но и небольшим фирмам и физическим лицам.

В середине 1990-х годов львиная доля прибыли IBM приходилась на продажу компьютеров, а не услуг. Герстнер же решил опереться на прогноз, предполагавший опережающее развитие сектора услуг по сравнению с разработкой новых технологий. Он был убежден, что корпоративные клиенты будут искать провайдеров, способных спроектировать и воплотить комплексные IT-решения. Также он был уверен, что на смену персональным компьютерам придут сетевые вычисления, и в компьютерной отрасли будут задействованы “миллиарды вычислительных устройств”, каждому из которых потребуются микросхемы и процессоры. Компании столкнутся с огромными потоками сложной цифровой информации, и, чтобы ее обработать, им понадобятся собственные крупномасштабные вычислительные системы. Герстнер реформировал IBM так, что она смогла стать идеальным поставщиком необходимых технологических решений и инфраструктуры.

В 1992 году в выручке корпорации на сегмент услуг приходилось 7,4 миллиарда долларов. В 1996-м это подразделение было преобразовано в IBM Global Services. А к 2001 году услуги приносили IBM уже 30 миллиардов долларов в год, и в этом подразделении работала половина сотрудников корпорации.

Решения, приведшие к успеху

Герстнер принимал много рискованных решений, но они себя полностью оправдали. IBM превратилась в одну из самых успешных компаний мира. Она стала самым влиятельным игроком в секторе услуг, крупнейшим в мире IT-интегратором. Компания изобрела новый термин e-business (электронный бизнес) и возглавила соответствующий сегмент рынка. Конечно, ни одно из этих достижений легко не далось. Одним из препятствий оказалась корпоративная культура IBM – сотрудники болезненно реагировали на любые реформы. Однако сильные лидерские качества Герстнера и четкий план помогли ему преодолеть это препятствие.

Стратегия Герстнера сыграла большую роль, но к успеху привело не само ее наличие, а ее исполнение. Он не только задал направление развития компании, но и оставался в постоянном контакте с руководителями и сотрудниками, которые воплощали его планы в жизнь. Благодаря лидерству Герстнера IBM превратилась в компанию совершенно нового типа.

Об авторе

Луис Герстнер был председателем совета директоров и CEO компании IBM с 1993 по 2002 годы. До этого он работал председателем совета директоров и CEO RJR Nabisco, топ-менеджером American Express и консультантом в McKinsey.

Цитаты

  • “IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке. А марка оказалась золотой жилой”.
  • “У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему”.
  • “Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны”.
  • “…Учитывая размеры и широкие возможности IBM в сочетании с тенденциями в ИТ-отрасли, уничтожать уникальное конкурентное преимущество IBM и превращать ее в группу мелких независимых поставщиков комплектующих было безумием”.
  • “Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру”.
  • “Больше всего беспокойства вызывала траектория развития компьютерной отрасли. По существу, она уходила в сторону от областей, где IBM была традиционно сильной”.
  • “Иногда мы теряли деньги на каждом проданном ПК, в такой ситуации нельзя было однозначно ответить на вопрос: падение объема продаж – это плохо или хорошо?”
  • “Дух Силиконовой долины – со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией – был совершенно чужд IBM”.
  • “Поиск нужных людей – сложное дело. Здесь требуется индивидуальный подход и кропотливая работа”.
  • “[Операция] «Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий”.
  • “Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными”.
  • “Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение”.
  • “Культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *