Перейти к контенту →

Кто. Решите вашу проблему номер один. Джефф Смарт, Рэнди Стрит. Краткое изложение.

 

Нехватка квалифицированных кадров

Как нанимать правильных людей

Авторы этой книги делятся богатым опытом в области найма сотрудников. Они пошагово рассказывают, как решить главную проблему любого предприятия (будь то небольшая фирма или мировая корпорация) — нехватку квалифицированных кадров. Джефф Смарт и Рэнди Стрит предлагают методику отбора, проверенную временем и внедренную в 30 крупных компаниях. Книга будет полезна менеджерам по персоналу, управленцам, топ-менеджерам, владельцам бизнеса.

Из нашего обзора вы узнаете:

  • По каким каналам искать «правильных» людей;
  • Как провести собеседование, чтобы нанять сотрудника вашей мечты;
  • Как распознать, подходит ли кандидат вашей компании.

Биографическая справка

Джефф Смарт — председатель правления и основатель консультационной группы ghSmart. Работает с руководителями компаний из списка Fortune 500, политическими лидерами, предпринимателями-миллиардерами.

Рэнди Стрит — управляющий партнер ghSmart, консультирует руководителей высшего звена более 20 лет. Читает лекции в университетах США, проводит тренинги для предпринимателей по найму и мотивации персонала.

Не интуиция, а наука

«Ваш успех как менеджера не более чем результат того, насколько хорошо вы умеете выбирать сотрудников»

Джо Мансуэто, основатель MorningStar

Первый постулат, который авторы книги предлагают принять за истину, — доверять собственной интуиции при найме сотрудников — большая ошибка. На мнение рекрутера, действующего без четкого плана, могут повлиять сотни мельчайших факторов: от настроения и физического самочувствия до температуры в помещении.

Ученые США в 2011 году опубликовали данные исследования, которое демонстрирует, насколько сильно наш образ мыслей зависит от… работы кишечника. В качестве субъектов исследования выбрали американских судей. Процент одобренных ими заявок на условно-досрочное освобождение падал до нуля перед перерывом на обед. На голодный желудок судьи не желали смягчать приговор осужденным. Зато сразу после обеда положительное решение принимали в 65% случаев.

Итак, во избежание ошибок, прежде чем начать поиски кандидата, необходимо иметь четкий план в голове, а еще лучше — на бумаге. При этом ранг кандидата не важен: это может быть как обычный секретарь, так и топ-менеджер холдинга. Любой неверно выбранный сотрудник будет стоить вам времени, денег и нервов.

Четыре типичные ошибки руководителей при найме сотрудников:

  • Смутное представление о том, какие обязанности должны быть у сотрудника на заявленной должности;
  • Небольшой выбор кандидатов. Руководитель приглашает на собеседование двоих человек и выбирает «из того, что есть», не желая потратить больше времени на поиски и пригласить десятерых кандидатов;
  • Неуверенность в своей способности выбрать нужного человека. В результате к подбору привлекаются люди, заинтересованные просто закрыть вакансию, а не отобрать лучшего кандидата.
  • Потеря ценных кандидатов, которых руководитель хотел видеть в команде, но не смог заинтересовать. Хороших сотрудников, особенно из управляющего состава, нужно уметь переманить у конкурентов.
  • Светское интервью. Рекрутер вместо делового диалога ведет с кандидатом милую беседу, думая: не буду же я допрашивать топменеджера, его послужной список говорит сам за себя. Но когда у нанятого сотрудника начинаются проблемы с выполнением обязанностей, ошибка найма становится очевидной: рекрутер не пообщался с кандидатом по делу.

Прежде чем ваша оценка станет объективной и позволит выбирать достойных сотрудников в кратчайшие сроки, вам как нанимателю придется избавиться от нездоровых привычек. Для начала — перестать полагаться только на интуицию при выборе персонала.

Далее вам понадобится:

  • Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, которыми должен обладать претендент на вакансию. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а о профессионализме кандидата и о том, какие результаты должна принести его работа.
  • Подписка на резюме. Авторы советуют просматривать новые резюме систематически, и ставить закладки на сайтах-поисковиках, даже если вы никого не ищете. В тот момент, когда возникнет нужда в найме нового сотрудника, у вас под рукой будет пул подходящих кандидатов. Кто-то из них окажется уже занят, а кто-то с радостью придет на собеседование. Так вы сэкономите массу времени.
  • Опросник для интервью. Выбор лучшего кандидата подразумевает серию собеседований — не менее четырех! Только так можно выявить истинные качества кандидата и сравнить их с листом целей.
  • Привлекательное предложение. После того, как вы выберете кандидата, нужно сделать так, чтобы и он выбрал вашу компанию. Правильное предложение вызовет желание стать частью вашего коллектива. Неправильное — разочарует кандидата и направит его прямиком к вашим конкурентам.

Лист целей

К составлению листа целей авторы советуют привлечь несколько сотрудников — непосредственно тех людей, которые впоследствии будут плотно взаимодействовать с кандидатом.

Наверняка у вас есть собственные мысли о том, каким должен быть идеальный сотрудник на данной позиции. Однако члены команды могут иметь другое мнение. Выслушайте аргументы коллег и составьте единый лист целей.

Он должен состоять из трех частей:

Основные задачи. Кратко опишите предполагаемые действия сотрудника на должности. В чем суть его работы? Почему для этих задач подойдет кандидат вот с таким набором качеств, а с таким — не подойдет?

Например: «Вице-президент по продажам повышает оборот компании через прямые контакты с производителями».

Как не надо формулировать: «Целью этой должности является максимизация стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования профильных активов подотдела НПС с одновременной минимизацией коммуникационных проблем и умышленных проволочек».

Предполагаемый результат. Перечислите, что вы хотите получить от сотрудника. Список может содержать от трех до восьми пунктов.

Например: «Увеличить оборот компании с 25 млн. долларов до 50 млн. долларов к концу третьего года работы».

Не во всех видах деятельности результаты можно выразить цифрами. Ожидаемый результат можно сформулировать, например, так: «Спланировать и осуществить новую маркетинговую кампанию в течение трех месяцев, начиная с такой-то даты». Или: «К 31 декабря повысить среднюю оценку нашего сервиса клиентами с 7 до 9 баллов по десятибалльной шкале».

Четкие критерии пойдут на пользу не только рекрутеру, но и кандидату. Человек понимает, по каким параметрам его будут оценивать. И вместо попыток успеть все и сразу, сосредоточивается на коротком и понятном перечне приоритетов.

Профессионализм кандидата. Опишите, как именно должен действовать сотрудник, добивающийся ожидаемого результата.

Например: «Проявлять честность, вовремя докладывать об ошибках и исправлять их, устанавливать высокие стандарты своей работы, вежливо обращаться с клиентами» и т.д.

Поиск и отбор кандидатов

Наиболее эффективный и популярный метод поиска кандидатов — обращение к личным и профессиональным связям. Авторы замечают, что если в вашей компании грамотно выстроены HR-процессы, вы не знаете, что такое экстренный поиск сотрудника.

Чаще же складывается ситуация, когда в компании отсутствует кадровый резерв. Когда увольняется ценный сотрудник, его некем заменить. Руководство начинает в спешке искать кандидата, и чем меньше времени, тем небрежнее происходит отбор. Авторы советуют, как действовать грамотно в такой ситуации.

Три лучших способа искать кадры

Источник Частота использования
Рекомендации из профессиональной сети 77%
Рекомендации из личной сети 77%
Приглашение рекрутера со стороны 65%

Обратитесь к собственным сотрудникам

Если времени на подбор совсем нет, выясните у коллег, кого они могли бы порекомендовать из своих знакомых на вакантную должность. И кто может выйти на работу «прямо завтра».

Селим Бессоул, президент и CEO Middleby Corporation: «Рекомендации сотрудников оказались настолько ценным источником, что нам удалось удвоить бизнес за пять лет».

Пол Тюдор Джонс, президент и основатель Tudor Investment Corporation : «Мы привлекли сотрудников корпорации не только к подбору кадров, но и к продвижению коллег по службе. Поручители должны назвать трех кандидатов, которые могут претендовать на повышение. За два года 80% вакансий мы закрыли внутренними резервами».

Назначьте рекрутеров

Американская торговая компания выплачивает бонусы назначенным рекрутерам из числа собственных сотрудников — до 5 тысяч долларов, в зависимости от уровня вакансии. Вознаграждение получает сотрудник, который нашел успешного кандидата и провел его по всем этапам собеседования. За подбор рядового сотрудника рекрутер получает подарочный сертификат, гаджет или другой ценный подарок.

Джон Говард, СЕО фонда прямого инвестирования BSMB : «Мы собрали группу людей, постоянно находящихся с нами на связи. К ним мы можем обратиться в любую минуту, чтобы найти высококлассных специалистов для какой-то отрасли производства».

Многие компании в США создают консультативные советы. Члены таких советов не контактируют с правлением компании, их обязанности ограничены выдачей рекомендаций и поиском новых кандидатов. Компании расплачиваются с рекрутерами акциями или небольшими премиями.

Проведите с кандидатами четыре интервью

Одного собеседования с соискателем недостаточно, чтобы оценить человека в перспективе. Максимум, что вы сможете увидеть, — это поведение кандидата в данный отрезок времени и данных обстоятельствах. А вот серия из четырех интервью позволит вам присмотреться к потенциальному сотруднику повнимательнее.

Отборочное интервью. Это короткая беседа по телефону — не более 30 минут, которая нужна, чтобы сразу отсеять из пула кандидатов тех, кто не подходит для данной должности.

Вопросы для отборочного интервью:

  • К чему вы стремитесь в карьере?

Этот вопрос очень важен, поскольку помогает узнать о целях кандидата до того, как вы озвучите ему требования компании. Если человек не может внятно сформулировать свои цели или повторяет то, что написано в объявлении о вакансии, это явно не ваш кандидат.

  • Что вам лучше всего удается в профессиональном плане?

Вопрос-ловушка для честолюбивых кандидатов. Как правило, люди легко поддаются соблазну расписать свои сильные стороны. Если на этом этапе кандидат заливается соловьем, готовьтесь, что следующий вопрос поставит его в тупик.

 

  • Что вы делаете хуже всего? Какие аспекты профессии вам не интересны?

Кандидаты, которые вам не подходят, постараются уйти от прямого ответа. Вы услышите что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я трудоголик, не умею расслабляться». Такие ответы не более чем кокетство. Чтобы добиться правды, спросите: «Как вы считаете, что ваши бывшие коллеги назовут в числе ваших достоинств, а что — в числе недостатков, когда я им позвоню?». Понимая, что его легко проверить через рекомендателей, кандидат постарается ответить честно.

  • Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

Пусть кандидат озвучит оценку, которую ему поставит каждый из бывших боссов. Спросите, почему оценки именно такие — и внимательно слушайте. Если кандидат начнет пересматривать то, что сказал раньше, исправит «списки» своих достоинств и недостатков — это неподходящий человек. Если список достоинств тот же, но кандидат оценивает себя в шесть баллов и ниже, как правило, он заслуживает два. Услышали несколько раз «шесть», смело вычеркивайте претендента.

Обратите внимание: все вопросы побуждают кандидата к самоанализу. Человек, не способный критически оценить свой профессиональный уровень, вам не нужен. Кандидаты класса «А» (лучшие специалисты в своем деле) прекрасно осведомлены о своих слабых и сильных сторонах.

По итогу телефонных интервью у вас должно отсеяться как минимум 50% неподходящих кандидатов.

Квалификационное интервью. До второго этапа добираются 4-5 кандидатов из десяти. Квалификационное интервью позволяет выявить сильные и слабые стороны соискателя. По сути, это исследование карьеры кандидата в хронологическом порядке. Задайте по пять вопросов о каждом месте работы соискателя.

Вопросы для квалификационного интервью:

  • Для какой работы вас наняли на предыдущую должность?

Человек затрудняется с ответом? Скорее всего, он нанимался за зарплату, а не ради достижения личных и профессиональных целей. В вашей компании он долго не задержится.

  • Какими достижениями вы гордитесь больше всего?

Хороший знак, если список достижений кандидата соотносится с теми требованиями, которые он перечислил в первом пункте. И замечательно, если эти достижения совпадают с вашим листом ожиданий. Если же все три списка получились разными, это не ваш кандидат.

Попросите соискателя уточнить:

  • Как названное им достижение выглядит на фоне результатов предыдущего года? Например, человек говорит, что поднял годовой оборот на 2 млн. долларов. А годом ранее этот же показатель просел на 5 млн. (пусть даже по вине предыдущего управленца). То есть, по факту получается, что 2 млн. — никакой не прорыв, а на самом деле кризисный уровень.
  • Как достижение выглядит на фоне плана? Например, кандидат с гордостью рассказывает, что его личные продажи год назад составили 1,2 млн. долларов. А после уточняющего вопроса выясняется, что план предполагал продажи на 2 млн.
  • Случались ли у вас на работе очевидные провалы?

Неудачи в карьере случались со всеми. Если кандидат настаивает, что в его случае ни о каких провалах и речи не шло, он не заслуживает доверия и перехода в следующий этап отбора. Если ответ собеседника неполон, задайте уточняющие вопросы: «Что именно пошло не так?», «Какой была ваша ошибка?», «Что вы сделали неправильно?», «В чем ваши коллеги оказались сильнее вас?» и пр.

  • Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?

Не берите на работу человека, который зло и язвительно критикует бывших коллег. Позднее он выльет такой же ушат грязи на вас.

  • Почему вы ушли с прежней работы?

Завершающий вопрос поможет вам выяснить, что движет кандидатом при переходе на новую работу — желание расти дальше или попытка сбежать от трудностей. Кандидат уволился сам или дождался, пока его «вежливо попросили»? Что чувствует человек относительно своего увольнения? Не держит ли зло на начальство?

Слушайте внимательно и обращайте внимание на детали. Иные кандидаты могут с гордостью рассказывать, как прилюдно нахамили боссу или применили физическое насилие по отношению к коллеге, за что и были изгнаны. Кандидат даже может считать, что это придает ему оригинальности и решительности в ваших глазах. Авторы же советуют сделать из подобного рассказа единственный вывод: агрессор в компании вам не нужен.

Фокус-интервью. Третье интервью нужно, чтобы собрать дополнительную, специфическую информацию о кандидате и вплотную подойти к правильному выбору. На этом этапе найма привлеките себе в помощь других сотрудников. Пусть они посмотрят на соискателя свежим взглядом. Предупредите коллег о необходимости придерживаться сценария.

После приветствия сообщите кандидату, что цель данного интервью — подробнее поговорить о… (его опыте привлечения новых клиентов, стиле управления командой, способности стратегического планирования и т.д. — выберите подходящий вам вариант: не более 1-2 пунктов). Интервью должно занять от 45 минут до часа.

Вопросы для фокус-интервью:

  • Какие ваши самые большие достижения в данной области за всю карьеру?
  • Какие уроки вы получили в результате ошибок?

После каждого ответа уточняйте детали с помощью наводящих вопросов «что?», «как?», «расскажите подробнее». Задавайте их до тех пор, пока не станет совершенно ясно, что и как сделал кандидат. В опросе могут участвовать и приглашенные коллеги. После того как вы попрощаетесь с кандидатом, попросите членов команды высказать о нем свое мнение.

Интервью с рекомендателями. Завершающее интервью нужно для проверки собранной информации. На этом этапе у вас должно остаться не более двух кандидатов, отвечающих требованиям вакансии и разделяющих ваши корпоративные ценности. Как убедиться, что вы делаете верный выбор?

Часто у руководителя возникает искушение пропустить четвертый этап и пригласить кандидата на должность, особенно, если претендент остался всего один — лучший на ваш взгляд. Не допускайте эту ошибку и все же проведите последнее интервью. Порой оно выявляет нюансы, о которых вы и подумать не могли, а прекрасный кандидат, к сожалению, оборачивается волком в овечьей шкуре.

Роберт Херст, управляющий директор инвестиционной компании Crestview Advisors: «Мы нашли нового главного бухгалтера, но не могли обратиться за отзывами к третьим лицам, поскольку она настаивала на полной секретности ее перехода к нам. Через полгода сотрудницу пришлось уволить: она привыкла выполнять обязанности на автомате, самостоятельностью мышления не обладала, к тому же оказалась не чиста на руку».

Бывшие начальники могут рассказать много ценной информации о кандидате, дать оценку со стороны. Позвоните как минимум четырем рекомендателям и подробно с ними побеседуйте.

Вопросы для интервью с рекомендателем:

  • При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?

Вопрос помогает завязать диалог. Возможно, собеседник вспомнит ситуации, о которых умолчал кандидат.

  • Каковы сильные стороны кандидата?

Попросите рекомендателя привести побольше примеров — в каких ситуациях и при каких обстоятельствах кандидат проявил себя лучшим образом.

  • Над какими качествами ему нужно было поработать на тот момент?

Выслушайте ответ и подумайте, провел ли кандидат работу над старыми ошибками. Заметен ли прогресс? Выглядит ли кандидат более терпимым, спокойным или напротив, энергичным, заинтересованным? «Хотя, честно говоря, мы не особенно верим в то, что люди способны кардинально меняться. Человек — это не паевой фонд. И прошлое служит достаточно надежным индикатором его будущего», — предупреждают авторы. Особенно это касается криминального прошлого. Если человек был пойман на мошенничестве, лжи, присвоении чужих заслуг, то вряд ли он начисто избавился от этих склонностей.

  • Как бы вы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?

Это ключевой момент собеседования. Поставит ли рекомендатель кандидату отметку выше средней или остановится на пяти-шести. Помните, что «шесть» — это на самом деле «два», если вы хотите нанять действительно ценного сотрудника.

  • Кандидат признался, что ему приходилось бороться с… (агрессией, ленью, непунктуальностью, стеснительностью), чтобы справиться с работой. Вы могли бы рассказать об этом подробнее?

Этот вопрос — хорошая возможность посмотреть на спорную ситуацию с другой точки зрения и решить, готовы ли вы примириться с минусами кандидата. Не перевешивают ли эти минусы все его заслуги в свете вновь открывшейся информации?

Важный момент. Делайте скидку на эмоции. Любой начальник не в восторге, когда от него уходит значимый сотрудник. Поэтому присутствие в речи рекомендателя ноток разочарования, сожаления и даже обиды — нормальный человеческий фактор, даже если прошло приличное время. Не смущайтесь, если человек не спешит восторженно рекомендовать кандидата. Легкий негативный осадок скорее говорит о том, что с вашим соискателем на предыдущей работе расставались нехотя. Значит, как специалист он многого стоит.

Что делать, если последний рубеж кандидат не прошел? Авторы едины во мнении: начинать заново формировать пул соискателей. Лучше потратить на отбор еще неделю-другую, чем нанять неподходящего сотрудника, который завалит вам производственный процесс, перессорит с клиентами и сотрудниками — за ваши же деньги.

Приглашение кандидата на должность

Если отбор прошел удачно, и вы определились с кандидатом, теперь предстоит не менее сложная задача — предложить сотруднику занять должность. Причем, сделать это так, чтобы предложения ваших конкурентов он даже не рассматривал. Чем выше предполагаемая должность, тем задача — заинтересовать актуальнее. Когда речь идет о найме талантливого топ-менеджера, за которого на рынке идет «бой», одной только высокой зарплаты будет недостаточно.

Авторы советуют: попробуйте понять, что больше всего волнует кандидата. Снимите эту тревогу, и сотрудник подпишет договор о найме. Вот пять распространенных вопросов, которые волнуют новичка при устройстве на работу:

  • Внутренняя политика компании и отношение к сотрудникам. Корпоративная культура. Сомнения: приживусь ли я здесь? Примут ли меня в команде? Будут ли мои личные интересы приниматься в расчет? Не буду ли я вынужден жертвовать личной жизнью ради выполнения корпоративных традиций, норм, правил поведения?

Как снять тревогу? Покажите кандидату — вот куда мы стремимся. Вот как вы вписываетесь в нашу культуру (приведите примеры из предыдущих бесед).

  • Беспокойство семьи и близких. Смена работы — стресс не только для самого кандидата, но и для его родных. Возможно, потребуется переезд и связанные с ним траты.

Как снять тревогу? Скажите, что постараетесь сгладить неудобства: компенсировать стоимость переезда, предоставить корпоративное жилье, пореже направлять в командировки, если кандидат — молодой отец, и т.д.

  • Свобода действий. Если на прошлом месте работы кандидат самостоятельно принимал решения, имел определенную степень свободы от начальника, его волнует, предоставят ли ему независимость в вашей компании.

Как снять тревогу? Пообещайте сотруднику, что не будете контролировать каждый его шаг и перепроверять его решения до представления результатов.

  • Рост доходов. Кандидата волнует, не застрянет ли он на долгие годы на одном уровне зарплаты.

Как снять тревогу? Сообщите, на какую прибавку сможет рассчитывать сотрудник, если покажет хорошие результаты через год, два, пять лет.

  • Отношения внутри коллектива. Сотрудник, привыкший к дружеской атмосфере, может беспокоиться, как сложатся у него отношения с коллегами на новом месте.

Как снять тревогу? Скажите сотруднику, что стараетесь поддерживать в компании близкие отношения (если это так) и комфортную атмосферу. Подчеркните, что будете способствовать гармоничному вливанию новичка в коллектив.

В первые 100 дней работы у нового сотрудника может развиться «синдром разочарованного покупателя» — полученная должность уже не выглядит такой привлекательной. Человеку кажется, что он поторопился, прогадал с выбором. Оказывайте новичку психологическую поддержку, приглашайте на беседу, спрашивайте, что вы могли бы сделать для его комфорта. Поспособствуйте, чтобы у сотрудника появились дружеские связи, например, устройте знакомство с чаепитием в отделе. Так период адаптации пройдет легче.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *