Перейти к контенту →

Корпоративный центр: Основы управления холдингом. Дмитрий Лейкин. Краткое содержание

Основные идеи

  • Корпоративный центр – это управляющая компания или штаб-квартира холдинга.
  • Стоимость создают бизнес-единицы; корпоративный центр своей деятельностью либо повышает, либо уничтожает ее. Его существование оправданно лишь в первом случае.
  • Чем больше сходство между предприятиями, тем больше предпосылок для их объединения в холдинг.
  • Характер отношений между корпоративным центром и подразделениями должен определяться для каждой бизнес-единицы отдельно.
  • Сильные горизонтальные связи в холдинге – признак сильного “корпоративного организма”.
  • Если корпоративная культура в холдинге недостаточно зрелая, лучше не отдавать приказы сотрудникам, минуя их непосредственного начальника.
  • Шансы на успешную реструктуризацию бизнеса выше, если изменения затрагивают организационную структуру, бизнес-процессы, IT, мотивацию и корпоративную культуру.
  • Автономия бизнес-единиц повышает мотивацию их руководства и позволяет им быстрее реагировать на изменения во внешнем окружении.
  • Двойное подчинение каждого сотрудника холдинга требует четкой регламентации взаимоотношений в “треугольнике” с одним подчиненным и двумя начальниками.
  • Диверсифицированные и вертикально интегрированные холдинги очень часто не показывают тех результатов, на которые рассчитывали при их создании.

Корпоративный центр и бизнес-единицы

В любом бизнесе, независимо от его размера, наличие хотя бы двух “центров ответственности” требует создания корпоративного центра, где будут приниматься важнейшие решения, обязательные для всех подчиненных ему бизнес-единиц. В крупном холдинге в роли корпоративного центра, как правило, выступает отдельное юридическое лицо – управляющая компания. Функцию “мозга” компании также может выполнять центральный офис (штаб-квартира) предприятия. В малом бизнесе корпоративным центром является индивидуальный предприниматель, в собственности которого находятся несколько торговых точек.

Бизнес-единицы – это предприятия и подразделения (заводы, фабрики, представительства, филиалы, сервисные службы, отделы), принимающие непосредственное участие в “цепочке создания стоимости” либо как центры прибыли, либо как обслуживающие их структуры (ремонтный цех, IT-служба). Корпоративный центр, в отличие от бизнес-единиц, стоимости не создает. Он лишь повышает или сводит на нет стоимость, созданную бизнес-единицами.

“Создание стоимости”

Существование управляющей компании оправданно лишь в том случае, если она повышает стоимость группы. Иными словами, если стоимость холдинга ниже суммарной стоимости всех входящих в него предприятий, то в его существовании нет смысла. Тогда нужно позволить бизнес-единицам либо стать самостоятельными компаниями, либо влиться в другой холдинг, способный повысить их стоимость (в идеале – максимально). Вырасти стоимость группы под управлением корпоративного центра может при выполнении двух условий:

  1. Есть “предпосылки для создания стоимости”. Чем больше сходство между бизнес-единицами, тем больше предпосылок для их объединения в холдинг, поскольку в таком случае можно передать центру часть функций, общих для всех предприятий группы.
  2. Центр обладает знаниями и возможностями для реализации предпосылок. Часто из-за некомпетентности управляющей компании централизация функций не только не повышает эффективность работы бизнес-единиц, но и создает для них трудности.

Функции корпоративного центра

Все характерные для корпоративного центра функции можно разделить на пять категорий:

  1. “Минимально необходимые функции”. Функции, осуществляемые центром от лица всей группы компаний и направленные на “взаимодействие с внешним окружением” (контакты с акционерами, инвесторами и регулирующими органами, слияния и поглощения, консолидированная отчетность, стратегическое планирование и так далее).
  2. “Контрольно-аналитические функции”. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью бизнес-единиц (анализ отчетов, управленческие решения, разработка стандартов и методик, бюджетный контроль и контроль за движением денежных средств).
  3. “Функции повышения стоимости”. Функции, повышающие стоимость группы (наем, обучение и мотивация менеджеров, формирование корпоративной культуры и горизонтальных связей, методологическая поддержка бизнес-единиц, их реструктуризация).
  4. “Функции оказания услуг”. Функции, переданные бизнес-единицами центру с целью экономии на масштабе (бухучет, кадровое делопроизводство, IT-служба и так далее).
  5. “Функции основного процесса создания стоимости”. Любые функции “цепочки создания стоимости”, в которых участвует корпоративный центр (продажи, закупки, НИОКР).

“Единство в многообразии”

Корпоративные центры часто классифицируют по степени их вмешательства в работу бизнес-единиц. Так, McKinsey выделяет четыре модели: “Финансовый холдинг”, “Стратегический архитектор”, “Стратегический контролер”, “Оператор”. Однако на практике четкое определение роли корпоративного центра может лишь помешать взаимодействию управляющей компании с бизнес-единицами. Если уж определять модель отношений между центром и подразделениями, то делать это нужно для каждого бизнес-процесса и каждой бизнес-единицы. Более того, с изменением обстоятельств корпоративный центр должен пересматривать свою роль. Дочерние предприятия находятся на разных стадиях развития и потому в разной степени нуждаются во вмешательстве центра. Целью руководства холдинга должно стать “единство в многообразии”: при условии единства “в принципах и целях” бизнес-единицы имеют право на самостоятельность во всем остальном, в том числе в корпоративной культуре.

Бюджет, планы, цели

Бюджетный процесс в холдинге следует строить в формате диалога. Центр не должен спускать планы и устанавливать бюджетные ограничения в приказном порядке – это грозит демотивацией бизнес-единиц. Управляющая компания отстаивает свою точку зрения, убеждая и аргументируя. Опасно ставить перед подразделениями завышенные цели: постоянное отставание от плана разрушает веру в себя и формирует комплекс неудачника. Напротив, радость по поводу выполненного плана рождает желание достигать цели вновь и вновь. Оптимальный план поэтому не должен быть ни заведомо недостижимым, ни легко выполнимым. Когда идет речь о достижимости цели, субъективности не избежать, и это нормально. Главное – чтобы начальник и подчиненные пришли в этом вопросе к общему мнению.

“Горизонтальные связи”

Как хороший обмен веществ свидетельствует о здоровье человека, так крепкие горизонтальные связи являются признаком устойчивого и крепкого “корпоративного организма”. Активное взаимодействие бизнес-единиц холдинга между собой, обмен опытом, знаниями и ноу-хау стали ключом к успеху для многих компаний. Слабые горизонтальные связи – вина корпоративного центра, потому что их создание и развитие – это его зона ответственности. Нередко сотрудничество между подразделениями блокируется из-за нездоровой конкуренции за финансы и ресурсы, позиции в корпоративных рейтингах, бонусы и премии. Это говорит о слабости корпоративной культуры, и прямая обязанность корпоративного центра – заняться ее укреплением, поощряя становление горизонтальных связей с помощью организации рабочих групп, “сессий по обмену опытом” и иных мероприятий. Впрочем, отказываться от рейтингов и других форм поощрения спортивного азарта тоже не стоит. В сплоченном коллективе конкуренция не является помехой для сотрудничества.

“Конфликты подразделений”

Все конфликты между бизнес-единицами делятся на четыре типа в зависимости от лежащих в их основе причин. Каждый тип требует своих методов решения.

 

  1. “Конфликты из-за нечеткого разграничения ответственности”. Конфликты этого типа встречаются чаще всего. Корпоративному центру следует четко сформулировать “правила игры”, чтобы бизнес-единицы ясно представляли себе, кто из них за что отвечает.
  2. “Конфликты из-за недостатка компетенций”. Сотрудники одного подразделения из-за недостатка знаний или опыта нарушают свои обязательства перед другим подразделением. Такие конфликты решаются с помощью дополнительного обучения, например тренингов или стажировки под наблюдением наставников.
  3. “Конфликты из-за нежелания договориться”. Вместо поиска компромисса подчиненные предпочитают жаловаться друг на друга начальнику. В таких случаях следует жестко, вплоть до увольнения, наказывать всех участников конфликта. Если же стороны, наоборот, нашли хороший выход из ситуации (допустим, разработали регламент совместных действий), то их можно даже поощрить.
  4. “Конфликты на основе личной неприязни”. Конфликты первых трех типов следует разрешать как можно быстрее, не допуская их перерастания в личную вражду. Если личный конфликт все-таки возник и не помогает даже угроза увольнения, придется либо расстаться с одним из участников, либо изолировать их друг от друга.

“Оперативные совещания”

Учитывая стоимость рабочего времени участников, совещание – довольно дорогой инструмент управления. Стоит ли применять его для решения задач, в отношении которых он малоэффективен? Чтобы узнать о ходе дел в подразделениях, генеральному директору нет смысла собирать всех функциональных руководителей, лучше вызывать их по одному или получать от них отчеты в электронной форме. Оперативное совещание – не место для обсуждения стратегических проектов (для этого существуют встречи рабочих групп), разрешения проблем (их нужно решать сразу) и публичных наказаний (наказывать лучше в частном порядке). На совещании можно вдохновить подчиненных на труд, дать им ощущение принадлежности к команде, зарядить оптимизмом. С этой целью хорошо собирать руководителей подразделений хотя бы раз в неделю на полчаса, а формальный повод для такой встречи не так важен.

“Вертикаль власти”

“Вертикаль власти – это основа управляемости компании”. Ее главный принцип состоит в том, что все распоряжения подчиненный получает только от своего непосредственного начальника. Не стоит отдавать приказ сотруднику, минуя его непосредственного руководителя, если нет полной уверенности в том, что такое “нарушение вертикали” не вызовет у того или другого негативной реакции. В то же время предельно жесткое соблюдение властной вертикали, когда подразделение взаимодействует с внешним миром только через своего начальника, замедляет бизнес-процессы и мешает развитию горизонтальных связей.

В “идеальной компании” с сильной корпоративной культурой все сотрудники независимо от ранга могут напрямую обращаться друг к другу с просьбами. При этом если просьба поступила не от вашего непосредственного начальника, вы имеете право ее отклонить. Согласившись же ее выполнить, вы обязаны сделать так, чтобы дополнительная нагрузка не отразилась на ваших служебных обязанностях. Если вы сомневаетесь, как поступить, всегда можно посоветоваться со своим руководителем. Впрочем, достижение такого уровня корпоративной культуры – длительный процесс, который невозможно ускорить приказами. Если ваша компания еще не готова, на принцип вертикали власти лучше не посягать.

“Реструктуризация подразделений”

Оздоровление бизнес-единиц – один из способов повысить их стоимость. Считается, что дочерние предприятия всегда отчаянно сопротивляются продвигаемым центром преобразованиям. Однако на самом деле в 99% случаев их сопротивление связано не с неприятием изменений, а с непониманием их сути и целей. Если бизнес-единицы становятся противниками реформ, виноват центр, который не смог объяснить, в чем их смысл. На каждое изменение стратегии или внешний шок (например экономический кризис) компания должна отвечать сменой бизнес-модели. Иногда бывает достаточно изменить лишь один из элементов (организационную структуру, бизнес-процессы, IT, мотивацию, корпоративную культуру), но при синхронном изменении всех пяти элементов шансы на успех повышаются.

“Структурирование группы”

Выстраивая структуру холдинга, лучше не лишать бизнес-единицы автономии путем передачи центру части их функций (например снабжения или маркетинга). Автономия повышает мотивацию руководства бизнес-единиц и позволяет ему быстрее реагировать на изменения среды. В условиях автономии менеджмент бизнес-единицы обладает всеми полномочиями для достижения целевых показателей и не может перекладывать вину на управляющую компанию. На практике проекты по централизации функций обычно не оправдывают затрат. К тому же предприятие с частично отсутствующими функциями довольно сложно продать.

“Двойное подчинение”

В результате вхождения предприятия в холдинг формируется матричная структура, где каждый сотрудник оказывается в двойном подчинении – руководителю бизнес-единицы и функциональному руководителю из корпоративного центра (например, финансовый директор одновременно подчиняется директору своей бизнес-единицы и финансовому директору холдинга). Главной проблемой здесь становится не столько отсутствие ясности у подчиненного, сколько борьба двух начальников за власть над одним сотрудником. Руководители должны разрешать все разногласия между собой так, чтобы не создавать ситуаций, когда их распоряжения противоречат друг другу, а подчиненный не знает, кого из них слушать. Взаимодействие в “матричном треугольнике” требует четко регламентировать распределение власти и ответственности, обмен информацией и порядок разрешения противоречий.

“Диверсификация”

Руководство корпоративного центра нередко подталкивает акционеров к приобретению предприятий, бизнес которых никак не связан с деятельностью холдинга. Обычно ссылаются на более высокую прибыльность в других отраслях, необходимость инвестировать свободные средства и снижение рисков за счет диверсификации. К таким призывам нужно относиться осторожно: чаще всего они продиктованы иллюзиями, будто на других рынках легче заработать, или стремлением менеджеров за счет нового опыта повысить свою конкурентоспособность на рынке труда. Увеличить стоимость бизнес-единиц в многопрофильной группе намного сложнее, чем в горизонтально интегрированном холдинге, состоящем из похожих предприятий. Недаром рынок обычно оценивает диверсифицированные холдинги ниже суммарной стоимости их активов. К тому же для диверсификации портфеля вовсе не обязательно покупать целые предприятия – дешевле и проще купить акции компаний из разных отраслей.

“Вертикальная интеграция”

Безусловных преимуществ нет и у вертикально интегрированного холдинга (возникающего, когда, например, нефтедобывающая компания приобретает нефтеперерабатывающий завод). Такая модель в принципе может стать источником значительных конкурентных преимуществ (в частности, за счет снижения рисков “непоставок” и “непродаж” и экономии на смежных и вспомогательных процессах), но на практике эти преимущества удается реализовать далеко не всегда. Кроме того, менеджеры, отстаивающие идею приобретения компаний из смежных секторов, часто переоценивают ожидаемый синергетический эффект и недооценивают риски.

Об авторе

Дмитрий Лейкин – старший консультант BearingPoint; работал на руководящих постах в ряде компаний.

Цитаты

  • “Авторитет и уважение к корпоративному центру формируются в результате длительных отношений. Их не создашь приказом или распоряжением генерального директора”.
  • “Затраты на персонал – основная статья расходов корпоративных центров. Численность персонала является основным источником («драйвером») его затрат”.
  • “Каждое подразделение уникально и обладает собственной историей, руководством и сотрудниками, своими сильными и слабыми сторонами”.
  • “Мы работаем так, будто бежим стометровку, а не марафон. Хотя в итоге все равно бежим марафон. Просто марафонец сделает это гораздо лучше спринтера”.
  • “Бизнес-единицы становятся самостоятельными ровно настолько, насколько это позволяет корпоративный центр. Они решают те проблемы, которые он доверяет им решать. Они развивают навыки решения проблем до той степени, до которой позволяет это делать управляющая компания”.
  • “Решение проблем способствует развитию. Когда все хорошо, компания перестает развиваться. Успех – плохой учитель”.
  • “Очевидно, что люди, работающие бок о бок, должны подходить друг другу. Ответственный сотрудник не сможет работать рядом с безразличным, искренний человек – с интриганом, а трудолюбивый – с лентяем”.
  • “Большая часть нашего времени уходит на контроль, проверки и указания, то есть на то, с чем подчиненные могли бы справиться сами”.
  • “Если начальник приложил все усилия к тому, чтобы изменить подчиненного, и у него это не получилось, то увольнение в этой ситуации будет благом для обеих сторон”.
  • “Пиковые периоды нагрузки есть в каждом подразделении. Хорошо, если руководитель не считает ниже своего достоинства засучить рукава и помочь сотрудникам”.
  • “Нет сложных проектов, есть неправильное управление! Даже самая невероятная по масштабам и срочности задача может быть реализована «без надрыва и истерик», с пониманием затраченных усилий, с ответственностью и уважением к вовлеченным людям”.
  • “Сотрудникам, как правило, несложно работать в двойном подчинении. Сложнее найти руководителя, который спокойно относился бы к двойному подчинению сотрудников”.
  • “К сожалению, веры в себя не всегда достаточно, чтобы управлять двумя разными объектами так же эффективно, как одним”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *