Перейти к контенту →

Копируй это! Пол Орфала. Краткое изложение.

 

Бродячий директор

Бродячий директор

«Я предпочитал, чтобы меня называли не исполнительным, а бродячим директором. Мое тело привыкло находиться все время в движении, а это в свою очередь разжигало мою творческую активность, которая сразу же снижалась, когда я оказывался в офисе».

Пол Орфала

Жизнь Пола Орфала невероятна. Будучи гиперактивным, страдающим дислексией ребенком, он с трудом мог читать и писать, а повзрослев, был не в состоянии сидеть на деловых встречах и совещаниях. Однако Пол рассматривал свои недостатки как уникальные возможности. Такие качества, как гибкий, беспокойный ум, неспособность сидеть на одном месте, привели его к созданию неортодоксальной, ориентированной на людей компании. Журнал Fortune трижды называл ее одним из лучших мест для работы в Америке. Сегодня ежегодный оборот Kinko’s составляет более $1,5 миллиарда. В 1450 офисах в 11 странах мира заняты свыше 20 тыс. сотрудников.

Пол Орфала родился в семье предпринимателей. Оба родителя, Эл и Вирджиния Орфала, были потомками ливанских иммигрантов. В детстве Пол не знал ни одного человека, который бы работал по найму: это было не престижно. «Когда ты являешься подчиненным, — говорила Вирджиния Орфала, — то ты стоишь не больше, чем твоя последняя зарплата».

Родственники Пола сотрудничали друг с другом в бизнесе. Это было естественно. Бизнес и семья считались неразделимыми. Отец и дядя мальчика были равноправными владельцами Charm of Hollywood — компании по пошиву дамского платья. Дядя Вик заведовал производством, а Эл Орфала занимался бизнесом и обновлением дизайна одежды. Они не соревновались, а процветали в компании друг друга.

Хотя мама Пола была домохозяйкой, от природы она была так же искусна в делах, как и его отец. Ее матери пришлось одной растить семерых детей во времена Великой депрессии, после того как дед погиб в автомобильной катастрофе. Вирджиния Орфала переняла от своей матери деловую сноровку и постоянно пыталась передать свой опыт сыну. Никто — ни в бизнесе, ни в жизни — не может сравниться по влиянию, которое она оказала на Пола.

В начальных классах Пол Орфала даже не смог выучить алфавит. Неудивительно, что он стал двоечником. Четыре из восьми школ города его отчислили. В третьем классе учителя направили мальчика в школу для умственно отсталых детей. Большинство новых одноклассников Пола страдали синдромом Дауна или другими тяжелыми заболеваниями. К счастью, Орфала прошел тест на IQ, набрав 130 баллов, и снова влился в систему общего образования. Но ничего не изменилось к лучшему. В табеле успеваемости будущего миллиардера обычно красовались тройки, двойки и единицы. Кое-как юноша окончил школу. В выпуске Пола Орфала было 1200 человек, и он оказался восьмым с конца по успеваемости.

Родители Орфала оказали ему неоценимую поддержку: «Моя мать помогла мне развить мой собственный взгляд на мир. Однажды, после того как меня в возрасте 13 лет выгнали из школы, заместитель директора сказал моей матери: “Может, он когда-нибудь научится стелить ковры”. Мама вернулась домой в тот день вся в слезах и сказала: “Я знаю, что Пол может больше, чем просто стелить ковры”. Мама никогда не обращала внимания на суровые оценки других людей. И когда я был в унынии, когда я задавался вопросом, в каком приюте для бездомных мне суждено умереть, она поддерживала меня, говоря: “Знаешь, Пол, отличники работают на хорошистов, троечники управляют компаниями, а двоечники создают собственные компании”».

Пол не мог найти себе работу в юные годы. Когда он учился в старших классах, то подрабатывал на фабрике своего отца: застегивал пуговицы на платьях после глажки. Но отцу пришлось в конце концов уволить сына. Он просто не знал, что с ним делать. Сосед мальчика проработал там пару дней, после чего его выгнали за то, что он разлил молоко, а посетитель поскользнулся на нем и упал. Пол попробовал свои силы на местной заправочной станции. Его уволили в первый рабочий день: почерк юноши оказался неразборчивым, и никто из клиентов не мог прочитать записи на своих расчетных листках. Школьником он пробовал красить бордюрные камни, но вместо этого залил краской всю обивку в автомобиле кузины.

Стало совершенно ясно, что единственно верное решение для Пола — заняться собственным бизнесом и быть самому себе хозяином. С таким количеством предпринимателей в семье эта идея не была такой уж неожиданной. Пол Орфала понял: «Нет смысла стремиться угодить каждому, ведь это просто невозможно с моими способностями. Лучше стараться угодить самому себе».

Идея собственного бизнеса пришла Полу в голову на последнем курсе Университета Южной Калифорнии. Профессор поручил студентам писать курсовые работы. Так как Пол не очень хорошо читал и писал, он не мог полноценно изучать материал. Вместо этого он стал мальчиком на побегушках: снабжал ребят кофе и пиццей. В его обязанности также входило изготовление копий работ и сдача их в срок для получения оценки.

В назначенный день Пол пошел в копировальный центр университета с бумагами в руках. Но там он увидел нечто гораздо более интересное — сам копировальный центр. Это было весной 1970 года. Пол вернулся в аудиторию бегом, почти задыхаясь. Он понял, что сможет открыть копировальный центр сам, и уже знал где. Его подружка в те годы была студенткой в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, в двух часах езды от Лос-Анджелеса. Там вообще не было копировальных центров ни для студентов, ни для преподавателей.

Пол не составлял бизнес-план, не изучал рынок. Но его внутреннее чутье подсказало: можно получить деньги, продавая продукцию этих машин. И то, что он даже не представлял себе, как они работают, не имело никакого значения. Его отец взял для него банковский кредит на $5 тысяч. Пол нашел и арендовал небольшой закуток 10 метров недалеко от университета, рядом с рестораном быстрого питания. Центр было решено назвать Kinko’s, потому что так Пола прозвали друзья из-за курчавых волос. Плата за аренду составляла $100 в месяц. Места было так мало, что, когда фирме потребовалась вторая машина, пришлось выставить ее на тротуар — клиенты делали свои копии прямо на улице.

Когда Пол готовился к открытию первого центра, он поклялся, что останется над своим бизнесом, а не в нем. Он нанял людей, чтобы они занимались Kinko’s вместо него. А когда он там бывал, то редко работал за прилавком. Основателю компании было скучно в салоне. Что ему действительно нравилось, так это выходить на улицу и беседовать с людьми. Кроме того, он ходил по территории университета и раздавал рекламные листовки: «Нет лучшего способа оставаться над бизнесом, чем постоянно и творчески размышлять о маркетинговой политике: как и кому ты предлагаешь товар и как это можно сделать еще лучше… Я научился перекладывать большое количество рутины на плечи других людей. Это важное умение. И если вы не будете его развивать, то останетесь такими занятыми, что не сможете выкроить свободного часика, не говоря уже о свободной неделе или месяце, чтобы посидеть и творчески поразмыслить, куда бы вам хотелось направиться и что надо сделать, чтобы туда попасть».

Несмотря на все усилия подняться над ежедневной суетой, Полу это не вполне удавалось. Достаточно быстро он понял, что ему нужен хороший отпуск. Орфала на несколько месяцев оставил Kinko’s на попечение коллег и путешествовал с рюкзаком за спиной, останавливаясь в дешевых отелях. «Всем молодым людям следует попробовать комбинацию из скуки и бедности. Это чрезвычайно мотивирует. Во мне вновь проснулись амбиции. Я стал размышлять, как же мне открыть второй салон. Мои мысли распутались сами по себе, и я яснее представил перспективы своего бизнеса».

После возвращения из отпуска Орфала нашел помещение, которое было еще меньше, чем первый салон в Санта-Барбаре. Это была бывшая подсобка близлежащего ресторана, и Пол платил за нее $80 в месяц. Хотя расширение компании пока носило экспериментальный характер, но оно началось: «Не верьте, если вам кто-либо скажет, что хороший отпуск отвлекает внимание от основных задач. Даже когда Kinko’s заняла прочные позиции на рынке, мне удавалось выкраивать каждое лето три — пять недель для отдыха. Мне надо было полностью отключиться. За меньшее время вы не сможете расслабиться… Выполняйте вашу работу так, чтобы у вас оставалось время на отдых. Позвольте вашей душе догнать ваше тело. Это может изменить вашу жизнь».

Еще один действенный способ оставаться над бизнесом, по мнению создателя Kinko’s, — это почаще выходить за пределы офиса. В своей работе Пол Орфала соблюдал цикличность: приблизительно три недели — в дороге, затем три недели — в главном офисе. Во время поездок он старался бывать не только в торговых точках Kinko’s в различных регионах страны, но и посещать предприятия конкурентов, так как сам факт их существования говорил о том, что что-то они делают верно. Пол хотел разузнать, что именно.

Эти поездки позволили Орфала добиться многого. Во-первых, они давали возможность покидать главный офис: «Лучший способ показать людям, что ты им доверяешь, — оставить их одних. Я обнаружил: в течение первой недели мало кто верил в то, что я уехал. На второй неделе сотрудники привыкали к моему отсутствию и на третьей неделе уже сами со всем справлялись». Во-вторых, работа вне офиса позволяла освободиться от однообразных дел, не оставляющих места для озарения и инноваций.

Непоседливость основателя фирмы шла компании на пользу: «Скольких топ-менеджеров вы знаете, действительно понимающих то, что происходит на переднем крае их бизнеса? Я понимал». Орфала выходил из офиса, чтобы увидеть все своими собственными глазами. Однажды ему попалось одно китайское изречение: «Твои глаза верят сами себе. Твои уши верят другим» . Никогда еще он не встречал более верного замечания. Большинство людей верят тому, что им говорят, или тому, что они читают, в противоположность тому, что они видят — или переживают — сами. Пол всегда доверял своим глазам. Иначе говоря, он научился чувствовать возможности собственными глазами.

Сегодня по всему миру насчитывается 1200 офисов Kinko’s. Более сотни самых первых партнеров Орфала теперь стали миллионерами. Что еще более важно, ежедневно сотрудники компании помогают решить множество проблем миллионам клиентов.

Наступил момент, когда Пол Орфала решил продать свою компанию и уйти на пенсию: «Нельзя забывать, что в жизни, кроме работы, есть еще масса вещей. Я всегда считал: лучше много думать, чем много работать. Свежие идеи позволяют сократить количество времени, которое необходимо тратить на работу. А если человека лишить всякого отдыха и развлечений, то он вообще утратит способность к какому-либо творческому мышлению». Через некоторое время Орфала все-таки вернулся в бизнес, если это так можно назвать: вместе с давними партнерами открыл боулингцентр Zodo.

Кроме этого, Орфала преподает экономику на старших курсах отделения Калифорнийского университета. Естественно, его методы обучения отличаются от методов других преподавателей: «Я напоминаю студентам о том, что они учатся не для того, чтобы получать оценки, а для того, чтобы открыть в себе свою страсть. Они не должны позволить оценкам задушить их страсть». Создатель Kinko’s постоянно привлекает внимание к проблеме баланса между работой и свободным временем: призывает шире использовать гибкий график на предприятиях, проявлять больше заботы о семьях с маленькими детьми. Пол Орфала любит говорить своим студентам: «В двадцать — пробуй все. В тридцать — реши, что у тебя получается лучше всего. В сорок — зарабатывай на этом деньги. А в пятьдесят занимайся чем душа пожелает».

Главные вехи биографии основателя Kinko’s

  • 1947 — Пол Орфала родился 28 ноября в Лос-Анджелесе в семье ливанских иммигрантов.
  • 1970 — Пол открывает первую копировальную лавочку в Санта-Барбаре, штат Калифорния.
  • 1971 — Пол Орфала оканчивает Университет Южной Калифорнии.
  • 1972 — Орфала открывает второй салон.
  • 1980 — Kinko’s насчитывает около 80 центров, расположенных на территориях университетских кампусов.
  • 1990 — компания состоит из 450 копировальных центров.
  • 1995 — годовой доход Kinko’s составляет $1,5 миллиарда, а количество сотрудников по всему миру достигает 20 000. 2000 — Орфала уходит с поста CEO основанной им компании Kinkо’s, который он занимал 30 лет.
  • 2004 — одна из крупнейших в мире почтовых компаний FedEx покупает Kinko’s за $2,4 млрд. Сейчас фирма называется FedEx Kinko’s Office and Print Center.
  • 2005 — выходит книга Орфала «Копируй это!».

Познавательные истории из уст Пола Орфала

Все началось с рукопожатия

«Я позвонил в Xerox, и компания направила техника по имени Гарри Валер, чтобы он доставил нам копировальный аппарат. Позже Гарри признался: “Было сложно представить, кому может понадобиться аппарат Xerox в этом захолустном местечке”. Когда я наконец вышел на тротуар, чтобы поприветствовать Гарри, он увидел парня с афро на голове, моржеобразными усами и в клешах. Мне было 22 года. Гарри тогда решил, что совершил ошибку.

Как вы думаете, я поприветствовал человека, приехавшего, чтобы помочь мне в моем новом деле? Я произнес: «Я ТАК рад встрече с вами!» И я действительно имел это в виду. Когда в тот день мы пожали друг другу руки, было положено начало замечательному партнерству. Xerox будет самым важным корпоративным партнером Kinko’s в течение последующих 30 лет. А все началось с рукопожатия двух людей. Вот почему я трачу такое количество времени на уроках в колледже, обучая студентов тому, как представлять себя и свои идеи».

Мы продаем не столько копии, сколько спокойствие

«Мы все еще приводили салон в порядок, когда к нам пришел университетский профессор. Как и миллионы клиентов, обслуженные нами в последующие три десятилетия, он находился в состоянии нервного возбуждения и торопился. Сотрудникам Kinko’s подобное состояние станет до боли знакомым. Позже мы поняли, что мы не столько продаем копии, сколько снимаем чувство тревоги у наших посетителей.

Профессор не мог толком объяснить, что ему нужно. Мы поняли только одно: это должно было быть сделано еще вчера. Он разместил заказ на $50, хотя мы еще даже не открылись. Хорошее предзнаменование! Мы практически сразу ощутили: мы нашли то, что пользуется широким спросом. Мы открыли нужное людям предприятие».

Важен любой клиент

«Мы никогда не могли предсказать, какого рода заказы поступят к нам от клиентов. Попадались, прямо скажем, и эксцентричные. Так, один художник в Новом Орлеане приносил ксерокопировать мертвых птиц. Некоторые парни любили копировать оголенные части своих тел. Они скидывали штаны и запрыгивали на копировальный аппарат так быстро, что мы не успевали среагировать. Один из студентов потом показывал сотрудникам Kinko’s ксерокопию и просил оценить качество изображения. Меня так и подмывало сказать: “Вы хотите это увеличить или уменьшить?”».

Среди наших клиентов были и известные люди. Специалист по охране окружающей среды Майк Фэй сидел в местном центре Kinko’s до четырех часов утра, ожидая выполнения срочного заказа на ламинирование большого количества карт африканских тропических лесов. На следующий день он улетел в Африку и провел там 456 дней, путешествуя пешком. Ориентироваться на местности помогали ему заламинированные у нас карты. Так иногда внешне простые вещи могут стать жизненно важными и необходимыми. Ты получаешь настоящее удовольствие от своего дела тогда, когда ты действительно близок к клиенту и можешь помочь ему добиться успеха».

Принцип недосягаемости

«Несколько лет спустя, когда у нас было несколько представительств, я решил стать действительно недосягаемым. В тот день я сидел в офисе, когда зазвонил телефон. Это был менеджер одного из салонов, который звонил, чтобы спросить, что ему делать с возвращенным чеком. Я онемел от изумления. Если каждый из менеджеров наших салонов нуждался в моей помощи, чтобы разобраться с возвращенным чеком, то у нас действительно были проблемы.

Я сразу же решил, что надо стать сравнительно недосягаемым для своих коллег. С этой целью, когда я бывал в офисе, я придерживался политики закрытых дверей. Сегодня многие руководители компаний следуют политике открытых дверей — они приходят на работу в 7 утра, съедают ланч в своем офисе и не уходят домой до позднего вечера. Но это же безумство! Когда же они находят время, чтобы посидеть и подумать?

Позже я распространил принцип моей недосягаемости и на собрания членов правления. Если бы я начал в Kinko’s все сначала, то не принял бы участия ни в одном собрании. Я понял, что они почти ничего не решают».

Сотрудники сильнее вместе, чем поодиночке

«В Kinko’s я был неутомимым сватом среди наших сотрудников. Я постоянно заставлял людей влюбляться и жениться друг на друге. Сотни наших партнеров, менеджеров и сотрудников соединились узами брака. Я горд тем, что на момент моего ухода на пенсию среди 200 топ-менеджеров нашей компании развелись только семеро. Я знал, что наши сотрудники будут значительно сильнее вместе, чем поодиночке. Многие из клиентов использовали Kinko’s для встреч. Сотни из них поженились после знакомства у наших копировальных машин».

Главное — научиться общаться

”Обучая студентов, я использую упражнение, позволяющее научиться самому сложному – сложнее, чем экономическая теория, сложнее, чем починка копировального аппарата.”

”Питер, — говорю я, обращаясь к одному из студентов. — Есть ли в этой группе какая-нибудь красивая девушка, с которой бы ты захотел поужинать в среду?” Студенты думают: “Разве это занятия по экономике?” Да, вот именно!

“Вы хотите, чтобы я просто пригласил кого-то?” — недоверчиво спрашивает Питер. Он смотрит на меня как на сумасшедшего. “Ты хочешь сказать, что не желаешь сходить поужинать с одной из этих прекрасных леди? Питер, это твой шанс”. “Ладно”, — говорит Питер, смотря на Уэнди. Кивнув в ее сторону, он говорит: “Эй, что ты делаешь в среду?”

“Нет, нет, — восклицаю я. — Попроси ее мягко-мягко. Будь вежлив ”. Вы не замечали, что современные дети разучились общаться друг с другом? Питер глядит девушке прямо в глаза: “Уэнди, не — хотела — бы — ты — пойти — со — мной — поужинать — в среду?” Вот это уже совсем другое дело: вежливо и смело. Теперь Уэнди смущена. Оказывается, у нее уже есть друг! Мучения Питера на этом не заканчиваются. Я предлагаю ему пригласить кого-нибудь еще. На этот раз Кэрол соглашается.

Благодаря этому упражнению ребята получают шанс научиться общаться друг с другом. Они видят, как кто-то сталкивается с отказом и не отчаивается. Они видят, как другой человек просит у кого-то то, что ему необходимо. Иногда это все, чему следует научиться в жизни.

Жизнь в одиночку — не такой уж хороший вариант, это просто невозможно. Мы нуждаемся в других людях. Нам необходимо знать, как с ними говорить, как спорить, как создать общее дело и как себя правильно преподнести. Забавно думать, что люди забывают об этом, особенно круглые отличники».

Философия бизнеса Пола Орфала

«Я не мог черпать вдохновение из книг, мне приходилось учиться у самого мира, напрямую, и верить собственным глазам — тому, чем современные люди зачастую пренебрегают. Я называю это оставаться над бизнесом, а не в нем. Слишком многие утопают в трясине повседневных мелочей. Они погрязли в своих жизнях, вместо того чтобы оставаться над ними.

“Управляй своим бизнесом, — сказал однажды Бенджамин Франклин. — Не позволяй бизнесу управлять тобой”. Быть над своим бизнесом и своей жизнью означает быть каждый день достаточно отвлеченным, чтобы постоянно оценивать то направление, в котором совершается движение, творчески подходить к общей стратегии и внимательно изучать тактику конкурентов. Это значит поручить другим основную массу повседневных мелочей и использовать систему контроля, чтобы убеждаться в верности выбранного пути.

Представьте самолет. Большую часть полета его навигационная система постоянно корректирует курс, и в итоге самолет приземляется в нужном месте. Без постоянного пересмотра направления своего движения как реакции на изменения, происходящие в мире, многие компании (и жизни) сбиваются с верного курса, прежде чем кто-то оказывается в состоянии заметить это.

Если вы находитесь в своем бизнесе или своей жизни, то вы не уделяете достаточно времени управлению. Вы напрасно тратите силы или отвлекаетесь на дела, которые успешно можно было бы доверить вашим сотрудникам. Ключ в том, что я научился определять, чему следует уделить первостепенное внимание, а что можно и проигнорировать».

Тест Пола Орфала

Вы над своим бизнесом или в нем?

  1. Позволяете ли вы другим людям отвлекать вас, когда они захотят, в течение рабочего дня?
  2. Звонят ли ваши друзья вам чаще, чем вы звоните им?
  3. Работаете ли вы по ночам и по выходным?
  4. Отдыхаете ли вы меньше трех недель в году?
  5. Страдаете ли вы бессонницей, вызванной чувством вины?
  6. Тратите ли вы большую часть своего времени, делая то, что могли бы сделать другие?
  7. Как часто вы задаетесь вопросом о том, что происходит дома или в одном из ваших магазинов в ваше отсутствие?

«Я всегда стремился к тому, чтобы ответить на все эти вопросы «нет». Когда ваш ум сможет освободиться от всех этих забот, вы сразу заметите, как у вас начнут возникать свежие идеи. Останетесь ли вы над своим бизнесом или в нем — это вопрос временных рамок. Спросите себя, где вы находитесь прямо сейчас. Живете ли вы в прошлом, настоящем или в будущем?

Если бы тогда я студентом вошел в тот копировальный центр, слишком поглощенный работой, которую надо было сдать, я бы никогда не увидел блестящих перспектив этого бизнеса.

Обращайте внимание на то, что происходит в вашей жизни. Выполняйте свои «домашние задания», но не позволяйте им отвлекать вас от того, что имеет первостепенную важность. А если вам действительно приходится застревать в прошлом, наймите бухгалтеров. Бухгалтеры занимаются прошлым, менеджеры — настоящим, а лидеры смотрят в будущее».

Сила выбора нужных людей

«Привлечь клиентов можно только с помощью хороших сотрудников», — уверен Пол Орфала. Для поиска потенциальных деловых партнеров и продавцов он пользуется так называемым тестом на привлекательность. Причем делает это в неформальной обстановке.

Тест Пола Орфала для проверки личности

1. Нравится ли мне этот человек?

П.О.: «Человек обязательно должен вызывать у меня симпатию. Мой первый критерий при отборе потенциального партнера достаточно прямолинеен: хочу ли я с тобой общаться? Множество людей понятия не имеют, как следует подать себя, как поддерживать приятный разговор. А ведь это немаловажный момент. Я всегда считал, что раз мы стали коллегами, то стали и членами одной семьи. Нам придется проводить вместе достаточно времени, поэтому необходимо, чтобы мы нравились друг другу».

2. Есть ли в нем энтузиазм?

П.О.: «В жизни для того, чтобы что-то создать — бизнес, дружбу, семью, — страсть просто необходима. Чтобы обслуживать всех наших многочисленных клиентов с их постоянно меняющимися запросами, нужна страсть. Поэтому я стремился разузнать, есть ли в человеке страсть, или иначе энтузиазм. Без него мы никогда бы не сработались».

 

3. Ладит ли он со своей семьей и родителями?

П.О.: «За рюмочкой я также старался разузнать о семье потенциального партнера. Женат ли он? Есть ли дети? Хотел бы он иметь детей? Где жили его родители и чем занимались? Мы говорили о чем угодно, только не о работе. Я не нанимал людей, которые жаловались на плохие отношения с родителями. По всей видимости, у них бы не сложились отношения и со мной».

4. Не трепач ли он?

П.О.: «Я всегда задавал вопрос, на который, я был уверен, он не в состоянии ответить. Что-нибудь вроде «Как вы думаете, удалось ли культурной революции в Китае достигнуть своих целей?» Таким способом я проверял, не попалось ли мне трепло».

5. Есть ли у него денежные накопления?

П.О.: «Мои будущие сотрудники должны уметь копить деньги. Большинство моих партнеров сделали первоначальный взнос — $2 тысячи. Это напоминает партию в покер: хочешь играть — поставь на кон. Таким образом, я с самого начала мог определить, склонен ли человек тратить или экономить. Я никогда не любил иметь дело с людьми, которые не умеют копить деньги. Транжиры будут неаккуратно обращаться с доходами от салонов».

6. Честен ли он?

П.О.: «Ваша честность напрямую связана с вашей ликвидностью. Часто на первый взгляд незначительный проступок указывает на гораздо более глубокую проблему. Я называю такое явление «тараканом». Если ты видишь одного таракана, то это не означает, что он одинок. Следует предположить, что где-то есть множество других».

7. Пришел ли он вовремя, насколько он пунктуален?

П.О.: «Пунктуальность — это вопрос уважения. Нет худшего способа выказать неуважение к другому человеку, чем заставить его ждать. Я старался выбирать партнеров, которые приходят на работу вовремя. Я не заставляю людей ждать и требую от них такого же отношения к себе».

8. Ясно ли он выражается?

П.О.: «Мой совет: если люди не умеют говорить понятно, не связывайся с ними».

9. Добивается ли он поставленной цели?

П.О.: «В конце встречи я всегда просил своего потенциального партнера или человека, с которым работал, о небольшой услуге: позвонить по телефону или прислать письмо. Я хотел выяснить, всегда ли мои собеседники добиваются поставленной цели».

10. Как он ведет себя в непринужденной обстановке?

П.О.: «Я беседовал с сотрудниками везде и всегда, где только мог. Я организовывал пикники и наблюдал за людьми в отвлеченной от работы обстановке. Я обращал внимание на то, как менеджеры или партнеры говорили о сотрудниках. После того как они выпивали пару стаканчиков, я легко мог распознать тех, кто подавлял других, был несправедлив или деспотичен. На самом деле именно на таких мероприятиях и проявляется истинная сущность людей. И у меня была возможность «выбрать гнилые яблоки»».

Правила ведения бизнеса Пола Орфала

Правило 1: Любой другой может сделать это лучше

П.О.: «Один плюс один будет три: люди всегда сильнее, когда вместе».

Пол Орфала вспоминает, что совершенно не умел работать с техникой. Но это было не важно. С первого дня в Кinko’s он полагался на других в работе с этими машинами, в управлении офисом, в предложении новых идей, в расширении бизнеса. «Слишком многие считают, что им следует строить жизнь в одиночку, — пишет Пол, — Но я пришел к выводу, что лучший способ жить — это делиться своими заботами и радостями с другими. Мой девиз: «Любой другой может сделать это лучше!»».

Правило 2: Если ты хочешь открывать новые центры, начни доверять другим людям

П.О.: «Вашим бизнесом управляют ваши сотрудники».

Пол Орфала уверен, что настоящими героями Kinko’s являлись сотрудники за прилавком. Не он был начальником – они. Их внимание к клиентам имело решающее значение для развития бизнеса. Клиент приходит в салон расстроенный и растерянный. Он не знает толком, чего он хочет, но он хочет, чтобы это было сделано быстро. Сотрудник решает проблему клиента, на лице которого появляется благодарная улыбка. «Что я мог добавить в эти отношения? — пишет Орфала, — Ничего. Я мог их только испортить. Я знал, что мне следовало уйти с дороги.

Вот в чем секрет: мы все думаем, что это мы — начальники. Опасное заблуждение! Если у вас есть сомнения по поводу того, кто в действительности является движущей силой вашего бизнеса, подумайте: недобросовестный сотрудник может: а) украсть ваши деньги или товары, б) бездельничать в рабочие часы, в) испортить ваши отношения с клиентами и г) деморализовать весь коллектив. Итак, если вы уверены, что вы самый большой начальник, то вам следует подумать. В действительности вашим бизнесом управляют ваши сотрудники».

Правило 3: Создавайте рабочую атмосферу, а не просто руководите

П.О. : «Когда людей правильно мотивируют, они достаточно эффективно контролируют свою деятельность».

Пол Орфала называл главным условием процветания любого предприятия наличие в нем людей, способных хорошо выполнять свое дело, которые были бы довольны, работая в этой компании. Тогда компания не просто зарабатывала больше денег, она создавала благоприятную рабочую атмосферу.

«В Kinko’s у меня было одно преимущество перед конкурентами — я мог сделать Kinko’s отличным местом для работы. Сделать наших сотрудников и партнеров преданными своей компании было задачей номер один. Но я не смог бы этого добиться, если бы орал на всех или заставлял работать допоздна. Случалось, мы задерживались, но я не хотел видеть свалку выработавших свой ресурс автоматов. Мне не нужны были «наемники». Один из синонимов слова «нанимать» — «использовать». Я никогда не желал работать с людьми, на которых я делал деньги; я хотел работать с людьми, с которыми я делал деньги.

Одним из самых действенных способов осуществления этой задачи было отчисление всем — партнерам, менеджерам и людям за прилавком — части доходов их салонов. Делясь с сотрудниками частью доходов, вы наилучшим образом поощряете их желание трудиться на благо предприятия и укрепляете их преданность. Короче говоря, я всегда предпочитал меньший кусок большего пирога».

Правило 4: Успех бизнеса зависит от мелочей

П.О.: «У каждой вещи есть свое место, и она должна находиться именно там».

«Что бы вы ощутили, придя на прием к врачу и увидев, что ковры в его кабинете забрызганы кровью? Скорее всего, вы бы сразу развернулись и бегом направились к выходу. Иногда мне казалось, что моя работа во время поездок из салона в салон на 90% состояла из «вытирания пятен крови на полу»», — писал Пол Орфала.

Каждый из центров Kinko’s он рассматривал с точки зрения клиента. Он всегда заходил в салон только через центральный вход, чтобы видеть все глазами клиента. Когда Пол попадал в плохо устроенный салон, он настаивал на его переделке.

«Мы хотели, чтобы наши центры привлекали людей, чтобы они были не просто копировальными салонами, а скорее своего рода убежищами от мирской суеты, где клиенты могли бы решить свои проблемы, неважно, в течение какого времени — десяти минут или десяти часов. Если атмосфера, царящая в вашей компании, не будет располагать к общению, клиенты вряд ли придут сюда в следующий раз. Именно поэтому в салонах мы уделяли внимание даже мелочам: обустроили уголки отдыха, посадили цветы, интерьер оформили в спокойной гамме».

Правило 5: Главное в бизнесе — это эмоции

П.О.: «Дайте сотрудникам и клиентам возможность почувствовать себя как дома, и они будут любить вас».

Понимание эмоциональных запросов клиентов и работников, постоянное внимание к ним — вот что, по мнению Пола Орфала, позволило ему обогнать конкурентов. «На протяжении трех десятилетий я пытался объяснить сотрудникам суть нашего бизнеса, — пишет Пол, — Самое трудное, с чем столкнулась Kinko’s, был переход от культуры вещей к культуре людей.

Наш бизнес имел гораздо больше отношения к эмоциям, чем к копировальным аппаратам, картриджам, качеству бумаги и передовым технологиям. Наших клиентов особо не интересовало, как выполняется работа, но они всеми силами стремились облегчить свое затруднительное положение, сделав у нас копии. Все наши клиенты были довольны. Они доверяли нам, а мы стремились предоставить им высококачественное обслуживание».

Правило 6: Представьте себе свою мечту

П.О.: «Надо знать, куда ты направляешься, но не следует слишком крепко привязываться к своей цели».

Когда Kinko’s уже возникла и начала развиваться, Орфала взял за правило ставить перед собой новые цели примерно через каждые шесть недель. Он постоянно носил с собой записную книжечку, поделенную на четыре части. Пол составлял списки: цели личного плана, цели в развлечениях (каждый год 1 января я расписывал, когда буду отдыхать), цели в бизнесе и финансах. Их я делил на «важные», «не очень важные» и, наконец, «совсем не важные».

«Постановка целей должна напоминать живопись импрессионистов, — уверен Пол Орфала, — Поэтому вместо «открыть три новых копировальных салона к концу года» моей целью стало «расширить бизнес». Пусть цели выполняют роль якорей, вокруг которых вы можете свободно двигаться, оставляя себе большое пространство для ошибок и экспериментов».

Правило 7: Жизнь — это праздник

П.О.: «Никто не пойдет за усталым, изнуренным и несчастным лидером».

В Kinko’s ежегодно устраивали шикарный и веселый пикник в СантаБарбаре. Когда Пол Орфала видел, что двое работников недолюбливают друг друга или в чем-то не согласны, он старался свести их вместе в праздничной обстановке. Когда они узнавали друг друга получше, они самостоятельно справлялись со всеми своими проблемами.

«Вы думаете, как можно было в Kinko’s так тесно общаться друг с другом, драться, спорить и продолжать работать вместе. Я пришел к выводу, что этому способствовал «фактор купальника». Это означает, что так или иначе все в Kinko’s видели друг друга в купальных костюмах. Я превратил всех сотрудников в членов своей семьи и заставил проводить вместе много времени. Это было словно подводное течение, ломавшее все барьеры».

Правило 8: Поражение — это шаг в верном направлении

П.О.: «В каждом поражении уже есть семена будущих побед».

Когда в чем-то вы терпите неудачу, то это на самом деле означает одну или несколько вещей, считает Пол Орфала: 1) что вы рисковый человек, а это хорошо — вы можете взять инициативу на себя; 2) в результате вы узнали что-то новое о себе или окружающем мире; 3) где-то скрывается более привлекательная перспектива.

Орфала пришел к выводу, что есть два качества, позволяющие извлекать из поражения выгоду: оптимизм и упорство. Как бы то ни было, после каждой неудачи нам снова приходится прокладывать свой путь сквозь препятствия. Мы переосмысляем нашу деловую стратегию или личную жизнь. Мы кирпичик за кирпичиком восстанавливаем свое самоуважение. Возможно, это трудно — взять на вооружение оптимизм и упорство, особенно если ты не привык к ним. Но нужно сделать это.

У китайцев есть поговорка: «Неудача — это новая возможность». Неудача в бизнесе производит нечто исключительно ценное — информацию. И хотя вначале в это бывает трудно поверить, но необработанные данные могут быть куда более ценными, чем то, что вы потеряли.

Правило 9: Знайте, когда играть, а когда пасовать

П. О.: «Не всегда можно выбрать, в какой игре участвовать, но всегда можно определиться, в какой игре делать ставки».

«Все, чему нас учат в школе, настолько рационально, линейно, логично! Дети ничего не знают об исключительно ценном качестве — интуиции. Чтобы управлять риском как в бизнесе, так и в жизни в целом, нужно слушать себя.

В книге «Государь» Никколо Макиавелли пишет, что обычно человек судит по тому, что видит, а не по тому, что осязает, поскольку все могут видеть какую-либо вещь, но не каждый способен подойти ближе и прикоснуться к ней. Все люди видят вас таким, каким вы кажетесь. И лишь некоторые — каким вы являетесь на самом деле. Другими словами, принимайте активное участие в окружающей вас жизни и прислушивайтесь к интуиции».

Правило 10: Знайте, когда остановиться

П.О.: «Надо стремиться к гармонии между работой, любовью и развлечениями».

«Лично я верю в то, что мы должны делать все возможное для того, чтобы не отождествлять самореализацию с карьерой. Иначе психологически просто невозможно пережить все эти неизбежные неудачи на работе. Увольнение — лишь одна из них.

Возьмем диаграммы Венна. Это одна из немногих вещей, оставшихся в моей голове с занятий по алгебре в университете. Обычно эти диаграммы используются для наглядного представления сложного понятия. В моей диаграмме было два круга. Один из них изображал Kinko’s, второй – Пола. Я пытался сделать так, чтобы эти круги не накладывались.

Мы снова возвращаемся к проблеме: надо оставаться над бизнесом, а не в нем. Держать эти два круга отдельно мне помогало и то, что я полагался на талантливых людей. Я мог уйти с работы достаточно рано для ужина с семьей каждую пятницу.

Человек должен ставить новые цели всю жизнь. И уход с работы не отличается от других ситуаций, когда нужно найти новый смысл в жизни. Это происходит, когда вы женитесь, у вас появляются дети, когда вы оканчиваете школу или университет. Каждый раз приходится все переоценивать. Карты в ваших руках меняются, и вы пересматриваете свои взгляды на жизнь».

Афоризмы Пола Орфала

  • Один из самых эффективных способов оставаться над своей жизнью — представить себе будущее, которого бы вы себе не пожелали.
  • Я не верю, что кто-то действительно работает на кого-то. Мы работаем вместе, так как это наш выбор. И руководитель должен позаботиться о том, чтобы люди действительно хотели работать с ним. Никто не хочет следовать за лидером, который устал, измучен и несчастен.
  • Забирайте деньги, а славу оставляйте другим.
  • То, что ты посылаешь в мир, возвращается к тебе. Другими словами, совершайте хорошие поступки. И платите налоги.
  • Честность — как девственность: ее теряешь лишь однажды.
  • Испробуй все. Никогда не знаешь, что сработает.
  • По моему мнению, владеть собственным бизнесом означает делать деньги во сне. Если ваш бизнес настолько от вас зависим, что ему требуется ваше каждодневное, ежеминутное присутствие для того, чтобы делать деньги, то на самом деле не вы им владеете, а он владеет вами.
  • Управлять бизнесом — это значит научиться ложиться спать поздно ночью с неразрешенными проблемами.
  • Доверяй людям, иначе тебе придется все делать самому.
  • Лучший способ проявить доверие к людям — не мешать им.
  • Неудачи чаще всего приходят тогда, когда кажется, что фортуна тебе улыбается.
  • Нет смысла хвастаться своими успехами. Твоим друзьям незачем это слышать, а враги все равно не поверят.
  • Инвестиции — как внуки. Их нельзя не любить, но нельзя и полностью предоставлять самим себе.
  • Если вы хотите преуспеть в жизни, вам следует помогать расти другим людям.
  • Люди растут ровно настолько, насколько вы им доверяете.
  • Для меня не имеет значения, какого цвета у тебя кожа: зеленая или в полосочку, как у зебры. Если ты можешь стоять за аппаратом, то можешь работать у нас.
  • Можно увидеть многое, находясь на вершине горы, но только не саму гору.
  • Если у тебя есть конкуренты, то это означает, что у них можно чему-то научиться.
  • Ты должен положить доверие в основу всей своей жизни. У тебя нет другого выбора, кроме как доверять. Все, что тебе приходится делать в качестве руководителя, — это управлять доверием.
  • Я постоянно повторяю людям: «Вы сами должны добиться успеха. Не я».
  • В розничной торговле мало секретов. Девяносто процентов того, что мы делаем, является совершенно очевидным как для клиентов, так и для конкурентов.
  • Людьми можно управлять рукой в шелковой перчатке либо железным кулаком. Но иногда приходится применять и это, и то.
  • Если вы работаете со мной, то вы — моя семья.
  • Какая самая популярная в мире книга? Это не Библия. Это «Желтые страницы». Они полны историй успеха.
  • Иногда в жизни приходится забыть, кем ты был, и с радостью начать учиться быть тем, кто ты есть.
  • Успех в жизни — это когда дети хотят проводить с тобой время, уже будучи взрослыми.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *