Перейти к контенту →

Как управлять проблемными сотрудниками. Гленн Шепард. Краткое изложение.

Проблемные сотрудники

Управление персоналом — работа не для слабонервных. Автор книги слышал тысячи историй о том, как ужасно ведут себя сотрудники. Один руководитель рассказал, что подчиненные пытались убить его ударом ножниц в горло, другой — что сотрудник, которого он уволил, покончил с собой, а работник одной фабрики позвонил в полицию и анонимно сообщил о заложенной на предприятии бомбе (которой, конечно, не было), чтобы эвакуация всего персонала скрыла его опоздание. Эта книга — набор простых инструментов для преодоления ежедневных трудностей, которые создают подчиненные.

Содержание:

Введение

Есть несколько причин плохого и безответственного поведения сотрудников. На некоторые начальники повлиять не могут: например, на воспитание или стиль современной жизни. Однако есть и то, что руководитель в силах если не побороть, то сдерживать. Например, есть методы, помогающие держать в узде сотрудников трех разных типов личности: пассивного, агрессивного и пассивно-агрессивного.

Существуют и правила, следуя которым руководитель значительно снижает риск попадания в его компанию проблемных сотрудников. Эти правила распространяются как на процесс собеседований, так и на предшествующие ему этапы.

Однако сотрудники всегда будут создавать проблемы. Решать их можно, следуя конкретным принципам и имея твердый характер. Первый шаг в исправлении плохого поведения — установка четких границ. Многие начальники жалуются на различные трудности и спрашивают, как их решать. При выяснении подробностей оказывается, что в компании просто нет правил, регулирующих то, на что жалуются менеджеры. Так установите эти границы! Дальше будет легче.

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Автор книги видит три причины возникновения проблем.

Новые технологии

Новые технологии сделали людей ленивыми. Сегодня с помощью Интернета и различных гаджетов можно сделать практически все, даже не вставая с постели. Единственная причина, по которой людям все-таки надо выйти из дома, — это работа. Неудивительно, что многие страдают от необходимости создавать себе подобные неудобства, и это отражается на их отношении к компании и работе.

Кредитные деньги

С развитием культуры потребительских кредитов и ипотеки многие смогли позволить себе купить красивые и большие дома и квартиры, комфортные машины, бытовую технику. Дома превратились буквально в замки. Это рождает ложное чувство собственного величия, которое разрушается на работе: ведь там короли и королевы, чей дом — это замок, лишь наемные служащие. К тому же дома очень комфортно, а офисы, даже самые современные, не могут похвастаться слишком высоким уровнем бытового комфорта. Это еще один недостаток необходимости ходить на работу.

Избалованные родителями дети

Согласно данным исследовательской компании Synovate, почти половина родителей хотят быть детям лучшими друзьями, а 40%, будь у них финансовая возможность, купили бы своим детям все, что те хотят. Например, одна мать рассказала, что не заставляет ребенка выполнять домашнее задание, так как это его расстраивает. В результате дети растут, считая, что весь мир вращается вокруг них. Родители не определяют для детей границы допустимого, и те считают, что им дозволено все, не умеют оттягивать удовольствие или сдерживать импульсы.

Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!» Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый из трех проблемных типов личности

Чтобы изменить поведение сотрудника, надо учитывать модель его поведения. Конечно, не все люди являются на 100% одним из перечисленных типов. Однако в каждом можно найти больше или меньше черт определенного типа.

Тип № 1. Пассивная личность

Пассивные люди хотят нравиться и боятся конфликтов. Они всем угождают и демонстративно впадают в уныние. Часто плачут. Отказываются от любой власти. Постоянно извиняются. Никому не отказывают. Всеми силами избегают ответственности и не берут на себя инициативу. В ответ на критику руководитель слышит от пассивной личности:

  • «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
  • «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
  • «Это несправедливо»;
  • «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
  • «Вы ко мне придираетесь».

Как воздействовать на пассивную личность. Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».

Как воздействовать на агрессивную личность. Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет. Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут. Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Та руководительница ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Такие люди пассивны в прямом противостоянии, однако атакуют, как только руководитель повернется к ним спиной. Они не боятся конфликтов, но действуют исподтишка. И на первый взгляд эти люди очень обаятельны, однако их поведение сигнализирует об обратном. Они сплетничают, мстят, устраивают саботаж, делают саркастические и ехидные выпады, корчат недовольные гримасы, постоянно втыкают в людей замаскированные «шпильки».

Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность. При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивноагрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет. Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.

4 правила, как избежать найма проблемных сотрудников

Правило № 1. Перед проведением собеседований четко определить, какой сотрудник нужен

Руководители довольно часто ограничиваются решением, что хотят найти надежного или управляемого подчиненного. Однако недостаточно думать лишь о базовых качествах, так как каждая конкретная должность подразумевает наличие вполне определенных требований. Чтобы сформулировать их, менеджеру стоит ответить на несколько вопросов о вакансии. Например:

  • Какое качество при выполнении служебных обязанностей важнее: скорость или аккуратность?
  • Должен ли сотрудник работать самостоятельно или в команде?
  • Придется ли ему общаться с клиентами?
  • Если общение с клиентами необходимо, то в каком формате оно будет происходить: по телефону или лично?

Также нужно перечислить набор качеств, характерных для большинства сотрудников компании: где-то персонал в основном шумный и энергичный, а где-то — тихий и послушный. И новичок должен вписаться в существующую культуру. Это ровно как с автомобильным движением: самая безопасная скорость — скорость потока. И одинаково опасны те, кто едет 40 км/ч при общей скорости в 70 км/ч, и те, кто едет 70 км/ч, тогда как все держат скорость на уровне 40 км/ч.

Правило № 2. Первый разговор проводить по телефону

Это поможет побороть искушение брать тех, кто, как кажется руководителю, нуждается в помощи. Например, пожилую вдову только потому, что она пожилая вдова. Этот же метод поможет и не поддаваться магии внешности. Кандидат может напомнить менеджеру родственника или друга или просто очень понравиться, тогда как не обладает необходимыми навыками и качествами. Составить максимально объективное мнение о кандидате поможет запись телефонной беседы. Если прослушивать ее перед встречей, то всегда найдется масса вопросов, которые нужно задать претенденту на личной беседе.

Правило № 3. Не брать на работу тех, кто нуждается в исправлении

Устав от многочисленных собеседований, руководители теряют надежду найти подходящего сотрудника. И тогда готовы принять любого. Но уже через несколько месяцев работы новичка в ужасе восклицают: «О чем я думал?!» Никогда нельзя принимать важные решения, если вы:

  • разозлены;
  • разочарованы;
  • отчаялись;
  • голодны;
  • испытываете страх;
  • больны;
  • устали.

Нужно продолжать проводить собеседования до тех пор, пока не найдется именно тот, кто нужен.

Правило № 4. Всегда думать о рекрутинге

Начиная искать сотрудников ровно тогда, когда в этом возникла необходимость, руководитель рискует затянуть процесс. Ведь нужно определиться с источниками кандидатов, составить список требований и пр. Ежедневно думая о наборе новых сотрудников, выявляя новые каналы поиска и знакомясь с разными людьми, менеджеры значительно упрощают себе задачу, так как в нужный момент у них под рукой будет если не потенциальный кандидат, то хороший канал поиска. Вы думаете, что все происходит в Интернете? Однако круг возможностей значительно расширяется, если взглянуть на ситуацию нестандартно. Вот какие источники кандидатов предлагает рассмотреть автор книги.

  • Окрестности. Для многих основное достоинство работы — ее близость к дому. Например, один руководитель развесил объявления о вакансии и подробную схему прохода в офис в прачечной района, где находилась его компания.
  • Церкви. Стоит обойти все церкви рядом с офисом и поговорить со священником, главой хора, секретарем — любым, кто согласится на разговор. Этим людям нужно просто сообщить, что вы ищете сотрудников. Церковь — уникальное связующее звено между работодателями и тысячами потенциальных работников. К тому же служители церкви часто много знают о личной жизни прихожан: кто сейчас заинтересован в работе, кому нужны деньги.
  • Студенты. Компании должны сотрудничать с близлежащими вузами и техникумами, а также с профильными учебными заведениями. Студентам нужно проходить практику, и компании могут предлагать себя в качестве площадки для такой практики.
  • Бартер с коллегами. Одна изобретательная руководительница спрашивала каждого приходящего к ней на собеседование кандидата, согласится ли он, чтобы она отдала его резюме в другую компанию, если наймет другого человека. Все соискатели соглашались. Закрыв вакансию, руководительница обходила все компании в своем офисном здании и раздавала скопившиеся резюме. А когда у нее открывалась новая вакансия, опять ходила по соседям, в свою очередь спрашивая их о подходящих для нее резюме.
  • Лучшие сотрудники сервисных компаний. Менеджер должен всегда носить с собой визитки. Увидев сотрудника ресторана, отеля, автозаправки, отлично выполняющего свою работу и явно гордящегося ею, стоит оставить ему свою визитку и сказать, что всегда ищет хороших сотрудников.
  • Бывшие сотрудники. Расставаясь с увольняющимися сотрудниками хорошо, руководитель создает отличную возможность позвать при необходимости этих людей обратно. Открыв вакансию, нужно самому обзвонить бывших работников, ушедших на более выгодные условия, — скорее всего, они уже поняли, что на новом месте не так уж все и радужно, но боялись позвонить бывшему работодателю, так как считали, что он обижен на них и не возьмет обратно.
  • Сотрудники конкурентов. Владелец компании по установке кондиционеров и обогревателей, вырвав один проводок в этих приборах в своем доме, вызывал специалистов конкурентов и оценивал их навыки.
  • Сотрудники поставщиков. Даже если клиент переманит у поставщика нескольких сотрудников, тот вряд ли прекратит деловые отношения: клиентами все дорожат. Руководители должны дать задание работникам, взаимодействующим с поставщиками, информировать их об открывшихся вакансиях.
  • Люди, желающие найти работу на неполный день. Нужно просто поделить ставку пополам и нанять двух сотрудников на полставки. В такой работе заинтересованы многие группы людей: молодые родители, пенсионеры, студенты.

Как правильно задавать и анализировать вопросы на собеседовании

В чем ваши сильные стороны?

Все кандидаты знают, как правильно отвечать. Конечно же, никто не скажет в ответ, что он намерен воровать у компании, что ленив или что будет каждую неделю брать больничный. Вместо этого руководитель услышит, что кандидат честен, трудолюбив и надежен. Это не более чем слова. Поэтому обязательно нужно попросить кандидата пояснить, что он подразумевает под честностью или надежностью (и нельзя подсказывать, предлагая варианты!). Если соискатель скажет, что за все десять лет трудового стажа не пропустил ни одного рабочего дня, то это хороший аргумент в пользу его надежности. А вот если последует ответ типа «Ну, вы просто можете на меня положиться», то место такого соискателя в самом конце списка потенциальных кандидатов.

Какие три вещи вы изменили бы в себе, если бы могли?

Разумные ответы покажут, что соискатель реалистично оценивает себя. И наоборот: если кандидат не может дать ответ, то у него явно есть проблемы. Представьте кандидатку с настолько низкой самооценкой, что не может критиковать даже саму себя. А теперь представьте, что будет, если руководитель начнет критиковать ее за ошибки в работе. В ответ такая сотрудница каждый раз будет обижаться и плакать. Если у менеджера не очень сильный характер, то со временем он прекратит критику и плохое поведение подчиненной начнет распространяться на весь коллектив, словно вирус.

Чем плох ваш нынешний начальник?

Критика руководителя покажет истинное лицо самого кандидата: он не признает авторитетов и как подросток продолжает с ними сражаться. Дело не в качествах руководителя: поработав в новой компании, такой сотрудник станет плохо отзываться и о новом начальнике.

Почему вы уходите с нынешней работы?

Ответ, который должен стать для руководителя мощным сигналом: «Не сошлись характерами». У всех людей разные характеры. Однако кто-то развивает навыки общения, а кто-то не умеет ладить с людьми и не пытается этому научиться. За ответом про характеры прячется более значительная причина.

Почему вы думаете, что мы вам подойдем?

Ответ на этот вопрос покажет, насколько хорошо кандидат представляет, какая работа ему предстоит. Часто со стороны все кажется легким и увлекательным, хотя на самом деле это не так. Например, люди, мечтающие стать пожарными, буквально рвутся тушить огонь; однако немногие из них могут справиться со скукой между вызовами. Начальник пожарных маленького городка придумал отличный метод, как решить эту проблему. Он назначал собеседование на 8 часов утра, а начинал его только в 10 часов. Этот руководитель говорил, что если соискатель не может два часа ждать собеседования, то долгого ожидания вызова на пожар он точно не осилит.

Почему вы думаете, что вы нам подойдете?

Удивительно, скольких людей этот вопрос ставит в тупик. Однако если кандидат не хочет потрудиться (сформулировав ответ), чтобы получить работу, то не будет стараться и получив ее.

Как справляться с ежедневными трудностями, которые создают нанятые сотрудники

Четко определять границы

Обладать авторитетом не значит полностью контролировать ситуацию. Например, на семинарах автора книги слушателям запрещено пользоваться мобильными телефонами. Людей предупреждают об этом при регистрации, на входе в зал и в самом зале табличкой. Однако всегда есть те, кто считает, что пользоваться телефоном в зале до начала семинара, несмотря на указания не делать этого, приемлемо. И они уверены, что смогут закончить разговор ровно тогда, когда лектор начнет выступление. Однако их собеседники к такому не готовы, и всегда через несколько минут после начала семинара двое-трое из ста слушателей все еще не могут оторваться от телефона.

Несмотря на авторитет (люди заплатили деньги за возможность учиться у спикера), у автора книги ограничен контроль над ситуацией. Поэтому он принимает превентивные меры: в начале семинара объявляет, что тот, кто взялся в аудитории за мобильный телефон, должен немедленно покинуть зал, даже если в этот момент перерыв в семинаре. Точно так же и руководитель не может изменить характер подчиненного или сделать приятным неприятного ему сотрудника. Однако у начальника есть право устанавливать границы, вознаграждать за их соблюдение и наказывать за нарушение.

 

Автор книги говорит, что его постоянно спрашивают о решении конкретных проблем. Например, как заставить подчиненного перестать есть за рабочим столом или раскладывать на компьютере пасьянс. Автор отвечает вопросом на вопрос: «А каковы ваши правила относительно этого?» Ответ всегда одинаков: «А у нас нет никаких правил». Как же требовать от подчиненных соблюдения границ, есть они не установлены? Сотрудники не обязаны читать мысли руководителей.

Автор книги советует начать определение границ с введения в офисе базового этикета. Руководителю нужно составить список правил этикета и дать подписать его каждому работнику. Вот часть списка правил поведения в офисе, который автор составил на основе самых распространенных жалоб руководителей.

  • Закрывайте рот, когда зеваете или чихаете.
  • Убирайтесь в комнате отдыха после своего обеда.
  • Кладите новую стопку бумаги в лоток принтера, если всю использовали.
  • Отвечайте на все электронные сообщения.
  • Не сморкайтесь за обеденным столом.
  • Не надувайте и не лопайте пузыри из жевательной резинки.
  • Не напевайте под нос.
  • Не перебивайте беседующих коллег.
  • Не занимайте рабочее место коллеги.
  • Не стойте над коллегой, который сейчас занят.
  • Не входите в чужой кабинет без стука.
  • Не свистите.
  • Не говорите слишком громко.

Не ждать, что сотрудники будут всегда на 100% честны

Если люди начнут говорить правду авторитетным фигурам, это вполне может привести к неприятным последствиям. Именно поэтому дети не рассказывают родителям того, что могут доверить друзьям. А подчиненные не говорят всей правды своим начальникам, даже если те поддерживают демократичную и доверительную атмосферу в компании. Поэтому руководителю очень важно быть готовым сдержать эмоции и гнев, когда он узнает о неполной откровенности сотрудников. И, безусловно, нельзя такому поведению удивляться: нужно быть реалистичным в своих ожиданиях.

Как-то автор книги обнаружил, что его подчиненный в рабочее время на компьютере компании составлял резюме, собираясь искать новую работу. Сначала руководитель ужасно рассердился и почувствовал себя преданным. Однако чуть позже успокоился, потому что понял две важные вещи. Вопервых, когда-то, покидая компанию, в которой он работал наемным служащим, он и сам составлял в рабочее время резюме. А во-вторых, автор книги не установил в своей организации никаких правил относительно использования компьютеров и составления резюме, поэтому ему нечего было предъявить подчиненному. Устанавливайте правила по вопросам, которые можете контролировать, и не ждите полной откровенности по всем остальным.

Не давать сотрудникам действовать, когда они разозлены

Когда происходит что-то, что нас злит, мы проходим несколько стадий развития эмоций. Событие создает и распаляет гнев. В эти моменты пульс учащается, дыхание становится глубже, мы начинаем говорить громче. Следующая стадия — точка кризиса. В это время мы теряем способность к рассуждению и самоконтроль. Аналогично на людей действует алкоголь, поэтому с сердитым человеком стоит вести себя так же, как с пьяным. В точке кризиса люди говорят и делают то, о чем всегда позже сожалеют. После этого эмоционального пика следует спад, который проходит через нормальное спокойное состояние и опускается ко второй точке кризиса — отрезвлению. В этот момент человека охватывает сожаление и чувство вины. Люди начинают просить прощения и обещать то, что никогда не смогут выполнить, — то есть делать то же, что и в первой точке кризиса, только с другим знаком. Никому из нас не стоит совершать никаких действий ни в одной из точек кризиса. Находясь в гневе, мы не можем это контролировать. Однако можно помочь разозленному сотруднику не совершать необдуманных поступков: поругаться с клиентом, коллегой или своим менеджером.

Руководитель клиники придумала для этого такой способ. Она просила подчиненных записывать то, что их разозлило, на бумаге и отдавать ей. Она, не читая, запечатывала бумагу в конверт и клала его в специальный ящик. У сотрудников была возможность прийти ровно через 24 часа, достать и вскрыть конверт и обсудить с руководителем то, что там записано. Но также можно было в течение 24 часов прийти и забрать конверт без объяснений. За 20 лет существования этой методики ни один сотрудник не стал обсуждать то, что написал на листке в приступе гнева.

Бывает и так, что в кабинет менеджера приходит не один, а сразу несколько разозленных подчиненных. В этом случае у них явное численное преимущество и нельзя позволить им этим воспользоваться. Начальник должен ответить, что может выслушать всех по очереди, пока остальные будут ждать в коридоре. Или же попросить выделить делегата, который и озвучит в разговоре один на один суть проблемы, с которой пришли сотрудники.

Находить объективные причины конфликтов между подчиненными

Ситуация конфликта лишает компанию сразу двух хороших сотрудников: вместо того чтобы работать, они только и делают, что ругаются. Надо вызвать обоих в кабинет и попросить каждого высказаться. Пока сотрудники говорят, не надо перебивать их, высказывать свое мнение или задавать вопросы. Надо просто слушать. А также фиксировать на бумаге вопросы, по которым подчиненные конфликтуют.

Выслушав обе стороны, надо вычеркнуть из списка личные нападки и сконцентрироваться на фактах. Например, сотрудницы выполняют одинаковую работу, однако делают это в разных программах, что затрудняет взаимодействие. Ни одна не хочет уступить. Руководителю следует показать сотрудницам, что все-таки есть то, в чем они между собой согласны, — что работа должна производиться в одной программе. И установить по результатам разговора новые правила. Например, руководитель так решил проблему сотрудников, работавших с досье клиентов и постоянно пересекавшихся: разделил все дела по алфавитному признаку на две части.

Принимать самое неудобное для сотрудников решение, если они сами не могут сделать выбор

Нерешительные сотрудники никогда не могут сами сделать выбор. Например, подчиненная никак не определится с задачей из списка для подготовки корпоративного праздника. Тогда нужно сделать выбор за нее, поручив ей то, чего нерешительные люди боятся как огня: быть ведущей праздника. В следующий раз подчиненная уже не станет тянуть с выбором.

Не довольствоваться ответом «я не знаю»

Руководитель фирмы по обслуживанию электросетей спрашивает старшего механика, успеет ли тот закончить проводку к пятнице. Механик знает, что работы будут закончены минимум в субботу, но боится в этом признаться, поэтому отвечает: «Не знаю». Руководитель понимает, что есть проблема, и хочет знать о ней сейчас, а не в пятницу, когда и он и клиент будут ждать готовую работу. Поэтому, глядя прямо в глаза подчиненному, спрашивает снова: «А если бы знал, то каков был бы ответ?» И не отстает от подчиненного до тех пор, пока тот наконец не ответит. Ответ «не знаю» грозит проблемами, и в чем они заключаются, надо непреклонно выяснять сразу же.

Единолично определять, чем должен заниматься сотрудник

Руководитель в ответ на заявление «Это не входит в мои обязанности» должен побороть искушение ответить: «Теперь входит». У сотрудника есть должностная инструкция, однако включать в нее все мелкие задачи невозможно. Поэтому стоит оперировать другими терминами. Отвечать автор книги советует так: «Я ожидаю, что все сотрудники будут выполнять некоторые задания, когда это будет необходимо, даже если их об этом не просят. Это называется проявлять инициативу, а я ожидаю от всех подчиненных инициативности». Такой подход поднимает лентяя на более высокий уровень профессионализма, чем тот, который он сам для себя определил.

Как приучить сотрудников приходить на работу вовремя

Готовя эту книгу, автор провел опрос почти семи тысяч начальников. Он спросил их о качестве, которое они больше всего ценят в подчиненных. Самым распространенным ответом был такой: способность вовремя приходить на работу.

Необходимость борьбы с опозданиями должен определять руководитель исходя из того, чем реально грозит компании отсутствие сотрудников на работе тогда, когда они должны быть там. Например, автомобильный завод теряет по 10 тысяч долларов за каждую минуту простоя, которая может случиться, если хоть один рабочий опоздает. А детский сад в Америке может лишиться лицензии, если нарушит соотношение сотрудников и детей. Предположим, в какой-то день работники детсада опоздали, и именно тогда пришла проверка.

Какой метод борьбы не действует

Однажды автор статьи слушал докладчика, который предложил так бороться с 7-минутным опозданием сотрудника, работающего с 8 утра до 17 вечера: перевести его на график с 9 утра до 18 вечера. Очевидно, что человек, предложивший такой метод, никогда не был руководителем. Опытный начальник знает, что, если перевести сотрудника на другой режим работы, он продолжит опаздывать так же, как делал это при старом графике. Дело не во времени начала рабочего дня, а в поведении сотрудника.

Какой метод работает лучше всего

Введение почасовой поощрительной премии. Обычная проблема с поощрительными премиями в том, что они не платятся сразу же, как сотрудник продемонстрировал правильное поведение. Когда же единственным наказанием за опоздание является лишение премии, которую заплатили бы месяца через три, — это явно недостаточный для сотрудника мотив, чтобы изменить свое поведение.

Почасовую поощрительную премию работник получает немедленно: каждую пятницу при условии, что всю неделю не опаздывал. Причем платить премию одной суммой в конце недели менее эффективно, чем постепенно поднимать стоимость рабочего часа каждый день без опозданий. Автор приводит такой пример. Сотрудник получает 8 долларов в час. Если он пришел в понедельник без опозданий, то его час начинает стоить на доллар больше. Точно так же происходит и в остальные дни недели, и в пятницу (если не было опозданий) рабочий час сотрудника уже стоит 13 долларов. Почему же та же сумма (200 долларов), выплаченная в пятницу, будет менее эффективной? Дело в человеческом поведении. Метод разбивания больших чисел на малые пришел из рекламы и практики распродаж. Например, продавец реализует больше, если будет говорить про стоимость «меньше двух долларов в день», а не «меньше 59 долларов в месяц». В российских компаниях плата устанавливается не за час работы, а за месяц. Однако руководители могут рассчитать стоимость часа сотрудника и ежедневно присылать ему расчет, насколько больше он получит, не опаздывая. В этом случае придется платить премию один раз, однако ежедневное информирование будет сродни немедленному вознаграждению.

Опытный начальник скажет, что увеличивать оплату труда почти в два раза только за отсутствие опозданий чрезмерно. И будет прав. Компания, чей пример приводит автор книги, планировала увеличивать сотрудникам оплату труда с 8 до 13 долларов в час. Однако решила воспользоваться моментом и представить это повышение как премию за дисциплину.

Комната задержания

А это эффективный метод наказания за опоздания. Сотрудник, опоздавший в понедельник, например, на пять минут, должен остаться на эти же пять минут вечером после работы. Но не в понедельник, а в пятницу. Время опоздания каждый день суммируется и переносится на вечер пятницы. Опасность задержаться вечером с понедельника по четверг на несколько минут никого не остановит от опозданий. А вот существенная задержка пятничным вечером — достаточно неприятная вещь, и сотрудники сто раз подумают, прежде чем опаздывать с перспективой получить такое наказание. Если же опаздывающих сотрудников много или один человек позволяет себе слишком долгие задержки утром, то отлично действует групповой метод: в пятницу после работы остается не только опаздывающий, но и все остальные сотрудники. Давление коллектива быстро перевоспитает работника.

Что делать, если подчиненный просит повысить зарплату

Руководитель должен попросить объяснить, почему сотрудник заслужил более высокую зарплату. Удивительно, но обычный ответ в таком случае: «Я не могу свести концы с концами» или «Мне нужно больше денег на жизнь». Автор книги рекомендует, получив такой ответ сотрудника, сказать примерно следующее: «Как вы думаете, почему я повышаю зарплату? На основании личных нужд подчиненных или их эффективности? Мне хочется повысить вам зарплату. И я помогу, раз вы сами проявили инициативу. Назовите свою цену. И расскажите, что вы собираетесь делать, чтобы получать такую зарплату».

Иногда в ответ на вопрос о причинах повышения сотрудник может сказать, что проработал в компании много лет и хочет получить за это награду. Однако его наградой все эти годы была зарплата! Компания покупала у него работу за деньги. Для повышения же нужны более серьезные основания, чем выслуга лет. Увеличение зарплаты — это признание возможностей сотрудника быть еще более эффективным.

Как не надо повышать зарплату

Иногда компании решают поднять зарплату всему штату, а не некоторым работникам за индивидуальные заслуги. В результате такой практики лучшие сотрудники, отлично выполняющие свою работу, теряют энтузиазм. Потому что видят, как коллеги-лентяи получают такое же вознаграждение за работу.

Лучший план вознаграждения сотрудников

Идеальная схема такова: минимальная зарплата в течение года и максимальная премия (сравнимая с третью годовой зарплаты) в конце года. Эта схема значительно снижает текучку. Работник, даже если нашел интересное предложение, не примет его в середине года или в конце, потому что не захочет потерять большую уже заработанную премию.

4 совета, как стать хорошим начальником

Совет № 1. Дать понять подчиненным, что вы используете свое главное оружие, если придется

Это оружие — право уволить. Сотрудники ведут себя плохо, только если им это позволяют. Если вы хотя бы пару раз кого-то увольняли, то помните, как были удивлены работники. Сейчас люди не верят, что их могут уволить, несмотря на многочисленные предупреждения. Поэтому руководителю очень важно сначала поиграть мускулами, прежде чем пускать в ход реальную силу. Пусть сотрудники осознают, что увольнение — реально, и сами сделают окончательный выбор: исправить поведение или вынудить начальника идти до конца. Один пастор как-то сказал, что никогда никого не увольнял, но помог нескольким подчиненным сделать выбор за обоих.

Отпуск для принятия решения. Автор книги советует применять этот метод к тем, кто совершил уже так много ошибок, что его пора уволить. Но предварительно стоит отправить подчиненного в трехдневный оплачиваемый отпуск для принятия решения, отстранив его от работы. Отправляя сотрудника в этот «отпуск», руководитель должен сообщить, зачем это делается: он готов уволить работника, если тот не сделает шагов к исправлению, а также если подчиненный сам поймет, что больше не хочет быть в штате этой компании. Именно для раздумий об этом и дается три дня. Если человек решает, что хочет остаться, то должен написать план улучшения своей работы. Начальнику надо оговорить объем этого плана. Рекомендуется не делать его больше двух тысяч слов. Один руководитель творчески подошел к плану улучшения: заставил сотрудников прочитать книгу Спенсера Джонсона «Где мой сыр?» (про достижение жизненных целей) и написать на нее рецензию.

Другой руководитель рассказал автору книги, что применял метод отпуска для принятия решения пять раз. Четыре раза сотрудники написали план улучшения работы и стали выполнять свои обязанности намного более ответственно, а одна сотрудница уволилась. Во всех пяти случаях проблема с плохим поведением подчиненных была решена.

Совет № 2. Показывать подчиненным пример

Начальник полиции Нэшвилла Рон Серпас, в отличие от предшественников, всегда носит на работе полицейскую форму, водит патрульную машину и возит с собой книжку штрафных квитанций. Если он видит нарушение правил, то останавливает водителя и выписывает ему штраф. Когда его спрашивают, почему глава отделения из 1200 офицеров сам выписывает штрафы, он отвечает: «Потому что я полицейский. Наше дело — укреплять законность».

Когда перед Роном встала серьезная проблема, он не отказался от своей позиции и повел себя как настоящий лидер, демонстрирующий подчиненным пример верного поведения. Сына Рона два раза за пять недель арестовали за вождение в нетрезвом виде, причем второй раз это сделал подчиненный Рона в самом Нэшвилле. Услышав начало истории, автор книги сразу подумал о руководителях, которые не могут справиться с проблемным подчиненным, потому что он ребенок владельцев компании. А еще ему стало интересно, что подумал подчиненный начальника полиции, когда понял, кого арестовал. Судя по дальнейшему развитию событий, подчиненные хорошо знали своего начальника и поэтому не испытывали никаких трудностей, выполняя свой долг. Как же отреагировал Рон на повторный арест сына? Он спокойно ответил журналистам, что, вероятно, его сын не сделал никаких выводов после первого ареста, что серьезно подорвало доверие к нему. Однако любовь к сыну не уменьшилась, и он проведет с ним долгий разговор. Проблема слабых начальников в том, что они не умеют останавливать падение шишек. Подчиненные чувствуют страх руководителя и перестают считать его авторитетом и выполнять его распоряжения. Единственный способ всегда оставаться лидером — подавать личный пример.

Совет № 3. Ничего не делать сгоряча

Ввязываясь в борьбу, нужно быть уверенным, что это действительно важно. Потому что невозможно выиграть все битвы. Решая, начинать ли борьбу за что-либо в поведении подчиненных, нужно спросить себя: насколько это будет важно через пять дней? Через пять месяцев? Через пять лет?

Совет № 4. Быть точным

Общие формулировки не дадут руководителю достичь своих целей. Нельзя допускать, чтобы слова начальника можно было понять превратно или оспорить. Если вы скажете подчиненному, что хотите поговорить о его отношении к работе, то неизбежно проиграете. Ваши слова будут слишком общими. Нужно действовать иначе. Например, есть сотрудник, халатно относящийся к своим обязанностям. Нужно дождаться, пока не произойдет что-то очень показательное, и начать разговор с факта: «На этой неделе на тебя пожаловались три клиента». Сотрудник в ответ начнет все отрицать и говорить, что клиенты ошиблись или были виноваты сами. Тогда нужно ответить: «Я так и подумал сначала и после первой жалобы не стал говорить с тобой, а защитил перед клиентом. Второй случай я посчитал совпадением, однако стал более внимательно следить за твоей работой. Третья жалоба показала, что проблема в твоем поведении, а не в ошибках клиентов. Именно поэтому мы с тобой сейчас и говорим об отношении к работе».

О чем эта книга

Все сотрудники создают своим руководителям проблемы: кто-то больше, кто-то меньше. Однако менеджеры должны ежедневно преодолевать массу разнообразных трудностей, возникающих из-за поведения подчиненных. В книге собраны практические советы, как справляться с этими трудностями, а также правила, следуя которым начальники смогут минимизировать риск попадания в свой штат проблемных сотрудников.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *