Перейти к контенту →

Как спасти или погубить компанию за один день: Технологии глубинной фасилитации для бизнеса. Марк Розин. Краткое содержание

Автор книги “Как спасти или погубить компанию за один день” Марк Розин знает, что сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы — люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин — фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом. Фасилитатор становится психологом компании: помогает обнаружить скрытые конфликты между департаментами, мешающие развитию компании, и помогает найти приемлемые решения. Из книги вы узнаете о тонкостях работы фасилитаторов разных уровней. Она будет полезна практикующим фасилитаторам, руководителям компаний и всем тем, кто еще только задумывается заняться фасилитацией.

Содержание

Основные идеи

  • Фасилитатор проводит конструктивную дискуссию в группе, облегчая поиск эффективного решения.
  • Достичь продуктивного результата мешают барьеры трех уровней, на преодоление которых нацелены три “ступени фасилитации”.
  • Процедурная фасилитация помогает организовать продуктивное групповое обсуждение насущных вопросов и найти на них ответы.
  • Структурная фасилитация позволяет с помощью различных моделей анализа оценить высказанные идеи и выбрать для реализации лучшие.
  • Глубинная фасилитация направлена на поиск прорывного решения через выявление и открытое обсуждение скрытых конфликтов.
  • Для работы с большими группами фасилитатору необходимы харизма и умение “управлять анонимностью”.
  • Игры и испытания, применяемые при глубинной фасилитации, должны ассоциироваться с конкретными обстоятельствами компании.

Фасилитатор проводит конструктивную дискуссию в группе, облегчая поиск эффективного решения.

Фасилитация – это управление групповой дискуссией для достижения конструктивного результата: выработки решения, компромисса, стратегии преобразований. Сам фасилитатор (от англ. facilitate – “облегчать”) не является ни членом коллектива, ни участником дискуссии. Это независимый профессионал, приглашенный для организации продуктивного обсуждения, но не участвующий в принятии решений. В авторитарной культуре фасилитатор не нужен: дискуссией управляет руководитель. Члены команды с его разрешения высказывают свое мнение по важным вопросам и даже спорят, но когда первое лицо объявляет свое решение, обсуждение прекращается. Необходимость в разделении функций руководителя и фасилитатора возникает при отказе от авторитарной модели управления. Решение, предлагаемое руководителем, больше не считается самым лучшим; он участвует в дискуссии наравне со всеми. Поскольку физически невозможно активно защищать одну из точек зрения и одновременно выполнять функции нейтрального модератора, эту роль передают отдельному лицу – фасилитатору.

Достичь продуктивного результата мешают барьеры трех уровней, на преодоление которых нацелены три “ступени фасилитации”.

Существует целый ряд барьеров разного вида, препятствующих достижению результата; именно они и заставляют компании обращаться за помощью к профессионалам. Эти барьеры можно разделить на три группы (“уровня”).

  1. “Барьеры первого уровня”: неумение четко выражать свои мысли и воспринимать чужую аргументацию; подмена аргументации эмоциями; “узурпация” трибуны высокопоставленными или самыми активными участниками; использование совещания для того, чтобы поднять вопросы, не связанные с его темой.
  2. “Барьеры второго уровня”: незнание методов анализа ситуации; неумение или нежелание их применять.
  3. “Барьеры третьего уровня”: типичный сценарий (например: начальник предлагает – все соглашаются); характерное для любой системы стремление сохранять статус-кво.

“Каждый коллектив со временем нарабатывает определенные сценарии обсуждения, которые повторяются из раза в раз с одним и тем же результатом”.

Для преодоления этих барьеров разработаны три “ступени фасилитации”. Процедурная фасилитация позволяет преодолеть барьеры первого уровня, структурная – барьеры второго уровня, глубинная – барьеры третьего уровня.

Процедурная фасилитация помогает организовать продуктивное групповое обсуждение насущных вопросов и найти на них ответы.

К процедурной фасилитации прибегают, когда есть необходимость конструктивно обсудить конкретный вопрос и по итогам обсуждения принять взвешенное решение. Процедурная фасилитация подразумевает, что у заказчика сессии есть четко определенная повестка встречи, но ему нужен человек со стороны, который задаст правила обсуждения и проследит за их соблюдением. На этапе подготовки процедурный фасилитатор встречается с клиентом, чтобы уточнить тему и составить список вопросов. Перед началом групповой сессии он представляет повестку встречи, настраивает участников на конструктивную дискуссию и объясняет ее правила. Участники обсуждают тему и план, при необходимости корректируя их, после чего начинается дискуссия.

“Самая главная и сложная компетенция процедурного фасилитатора – интеллектуальная: способность на ходу переформулировать длинный и неструктурированный монолог… в лаконичный и структурированный текст”.

В ходе дискуссии фасилитатор обеспечивает продвижение группы от одного пункта повестки к другому, не позволяя уходить от темы или слишком задерживаться на одном вопросе. Для каждого пункта повестки он подбирает оптимальный формат обсуждения, как то: мозговой штурм, работа в парах, высказывания по кругу. Фасилитатор следит за тем, чтобы у всех была возможность высказаться, гасит эмоциональные вспышки, помогает формулировать идеи, резюмирует их устно и фиксирует письменно (например, на флипчарте). Прервать чей-то бесконечный монолог вам поможет метод “присоединения и ведения”: обратите внимание аудитории на любой тезис выступающего, подчеркните важность сказанного, запишите эту идею на флипчарте и сразу же передайте слово другому участнику. Если прозвучали ценные идеи, непосредственно не относящиеся к теме встречи, их можно “припарковать” на отдельном флипчарте.

“Важно не то, что у компании должна быть миссия, а то, откуда мы ее возьмем, – какой анализ проведем в ходе ее разработки”.

Хороший специалист существенно ускоряет процесс выработки решения. В связи с этим трудно согласиться с “гуру фасилитации” Майклом Уилкинсоном, утверждающим, что фасилитатор не имеет права подсказывать участникам термины и формулировки с целью помочь им точнее выразить свои мысли. Без такой помощи со стороны профессионала обсуждение может зайти в тупик. Процедурный фасилитатор должен в первую очередь уметь вычленять в пространных, неструктурированных, эмоциональных высказываниях участников рациональные идеи, имеющие отношение к данной теме, и быстро оформлять их в виде кратких и логично построенных тезисов. Однако процедурный фасилитатор не несет ответственности за качество решения, принятого в результате проведенной им сессии. Если в коллективе существует глубокий внутренний конфликт, который неизбежно приводит к пассивности участников или нежеланию вести дискуссию друг с другом, возможности процедурной фасилитации ограниченны.

Структурная фасилитация позволяет с помощью различных моделей анализа оценить высказанные идеи и выбрать для реализации лучшие.

Процедурная фасилитация прекрасно работает при обсуждении относительно простых вопросов. В более сложных случаях для поиска качественного решения ее бывает недостаточно. Дискуссия может вылиться в самый обычный обмен мнениями, когда каждый участник высказывает мысль, уже неоднократно им озвученную и всем известную. В такой ситуации недостатка в идеях, как правило, нет, но какую из них внедрять, не ясно. Именно так – отсутствием “схем анализа” – заявляет о себе барьер второго уровня. Конечно, методы анализа могут быть предложены заказчиком сессии. Однако клиент чаще всего способен сформулировать вопросы для обсуждения, но не знает, как строить дискуссию, чтобы найти на них ответы.

“Принятие персональной ответственности за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии”.

Структурный фасилитатор, в отличие от процедурного, не только обеспечивает конструктивное обсуждение на основе установленных правил, но и задает структуру и логику этого обсуждения. Он формирует схему движения от постановки вопроса до получения ответа. Существует множество проверенных “схем анализа”, которые вы можете с успехом применять в качестве структурного фасилитатора. Так, на сессии по разработке бизнес-стратегии вам пригодятся SWOT-анализ, анализ “затраты – выгоды”, модель пяти сил конкуренции Портера, анализ организационных компетенций. Можно начать с анализа ожиданий всех заинтересованных сторон, от акционеров и государства до поставщиков и клиентов, а затем искать решение, которое будет наилучшим образом отвечать всем требованиям. При другом подходе вы сначала: 1) обозначаете цели компании; 2) выясняете, какие препятствия стоят на пути к их достижению; затем 3) определяете “факторы успеха” для преодоления этих препятствий и 4) намечаете конкретные инициативы. Когда клиенты просят помочь с формулировкой корпоративных ценностей, источниками идей могут стать бизнес-стратегия компании, ее корпоративная культура и личные ценности руководства. Поскольку результат дискуссии в значительной степени зависит от используемых моделей анализа, нужно заранее обсудить их с заказчиком сессии, а также получить согласие группы на их применение.

 

“Изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования”.

Большинство идей, как правило, лежат на поверхности. Поэтому, прежде чем прибегать к анализу на основе той или иной модели, попросите участников сразу ответить на главный вопрос предстоящей дискуссии – например, сказать, какую реформу организационной структуры провел бы каждый из них. Такой подход позволит уже на старте выявить 70–80% идей для обсуждения. Когда же вы продолжите анализ на основе обговоренной схемы, новых идей появится уже не так много, зато они будут самыми ценными.

Глубинная фасилитация направлена на поиск прорывного решения через выявление и открытое обсуждение скрытых конфликтов.

Процедурный и структурный типы фасилитации могут обеспечить хорошие результаты, но выдающихся идей или мощного заряда энергии для масштабных перемен от них ждать не следует. “Трамплином” для организационной трансформации может стать лишь глубинная фасилитация, нацеленная на вскрытие существующих в коллективе глубинных конфликтов. Обычно подобные конфликты коренятся в борьбе между старым и новым. От их разрешения зависит судьба организации: погибнет она или, наоборот, выйдет на новый уровень развития. Противоречия такого рода редко осознаются членами организации, и первая задача глубинного фасилитатора на сессии – вытащить скрытый конфликт из области бессознательного на поверхность. Сделать это можно с помощью метафор и образов. Разбейте участников на группы, и пусть каждая сначала нарисует, как она видит образ своей компании, а затем опишет рисунки, созданные коллегами. К примеру, компания с инертным персоналом, который тихо “переваривает” все попытки реформирования, может предстать на рисунке бесхребетной амебой. Дальнейшее развитие сессии протекает в три этапа.

  1. Конфронтация. На этом этапе фасилитатор “провоцирует конфронтацию”, побуждает сторонников старого и нового к открытому размежеванию. Каждый участник встречи по его призыву определяет свою позицию по тому вопросу, который является самым важным и болезненным в назревающем конфликте. О своем выборе следует заявить “пространственно”: занять место в рядах своих единомышленников, чтобы оба лагеря расположились друг напротив друга, как в драке “стенка на стенку”.
  2. Битва. Оба лагеря выбирают предводителей, которые вступают в публичный диспут, чтобы отстоять точку зрения своей команды. Не пытайтесь сгладить острые углы, а, наоборот, подогревайте конфликт, разрешая сражающимся “не стесняться в выражениях”. Остановите дискуссию, когда участники наконец осознáют, что оба подхода имеют существенные недостатки.
  3. Объединение. Вновь перемешайте участников между собой. Подведите итог сражению: дискуссия показала, что каждый из предложенных подходов имеет свои плюсы, но ни один не может быть принят в текущем виде. Затем предложите участникам сообща выработать компромиссный вариант решения, исключив выявленные недостатки. На этом этапе фасилитатор пытается направить высвободившуюся в результате конфликта энергию в творческое, созидательное русло. Если поиск объединяющего решения завершается успехом, группа должна немедленно предложить конкретные меры по воплощению этого решения в жизнь. В завершение фасилитатор предлагает отозваться добровольцам, готовым взять на себя руководство инициативами по принципу “один человек – один проект”.

“Размежевались, затем объединились – и теперь можно спокойно работать: скрытые конфликты обнажены, разминированы и уже не способны рвануть в самый неподходящий момент”.

Не каждый фасилитатор способен проводить глубинные сессии, и не каждая ситуация требует их проведения (во многих случаях будет вполне достаточно процедурной или структурной фасилитации). Результат глубинной фасилитации невозможно предсказать заранее. Нет никаких гарантий, что компромиссное решение будет найдено. На глубинной сессии решается “вопрос жизни и смерти” организации, и он может решиться не в пользу “жизни”. Вы должны заранее предупредить об этом заказчика и заручиться его согласием пойти на риск ради возможного прорывного результата.

Для работы с большими группами фасилитатору необходимы харизма и умение управлять анонимностью.

Если вы обладаете мощной харизмой, то вполне способны проводить фасилитацию не только в малых и средних, но и в больших группах. Однако традиционный порядок сессии должен быть при этом несколько изменен. Начните с небольшого вступления, объявите цель встречи и совершите первую “провокацию” – кратко обозначьте существующие в коллективе противоположные позиции в отношении обсуждаемой темы. Лишь после этого переходите к правилам поведения и расписанию встречи. Затем проведите анонимный опрос, в ходе которого каждый участник обозначит свою позицию. Сформулируйте варианты ответов так, чтобы они звучали провокационно и вызывали эмоциональный отклик (ведь истинная цель этого опроса – не сбор мнений, а усиление конфронтации). Подводя итоги, обратите внимание участников на долю людей, несогласных с мнением большинства или руководства, и скажите, что их мнение заслуживает обсуждения.

“Ваша задача – бросить вызов демону коллективного бессознательного (если, конечно, вы планируете не провести рядовую отчетную сессию, а организовать реальное событие)”.

Теперь ваша задача – добиться того, чтобы скептики высказали свою точку зрения вслух, не опасаясь наказания начальства. Для этого можно объявить шуточный конкурс на лучший аргумент против официальной линии или произвольно разделить зал на “пессимистов” и “оптимистов” и устроить между ними состязание. Также можно разделить участников на группы по 10–12 человек и попросить каждую из них высказать одно возражение против идей руководства. Все эти приемы призваны, обеспечивая анонимность высказываний, вывести на поверхность внутренние противоречия, чтобы раздуть “пожар” конфликта. Когда же настанет момент перехода к поиску компромисса, используйте уже упомянутые приемы “пространственного управления”. Конфликтующие группы следует перемешать, а их лидеров вернуть на свои места. Дальнейший ход глубинной фасилитации не зависит от размера группы: это все те же поиск компромиссного решения, выработка конкретных шагов по его внедрению, “самовыдвижение” ответственных.

Игры и испытания, применяемые при глубинной фасилитации, должны ассоциироваться с конкретными обстоятельствами компании.

При проведении процедурной и структурной фасилитации физические испытания (к примеру, штурм скалы или прохождение туристического маршрута) совершенно излишни, однако в глубинной фасилитации они могут быть полезны. Подготовленное умелым фасилитатором испытание может стать отличным инструментом запуска организационных изменений. Для этого участники обязательно должны узнать в игровой ситуации себя, свою компанию, состояние бизнеса. Так сформируется связь между игрой и действительностью, и успех в игре приведет к трансформации в реальной жизни. Помните: чтобы испытание дало фасилитационный эффект, перед ним нужно провести серьезную дискуссию о положении дел в компании, а после него – подробное обсуждение всего произошедшего с конкретными практическими выводами и решениями. Когда члены одной команды топ-менеджеров, отношения в которой были проникнуты враждебностью и формализмом, получили задание преодолеть горный каньон, им волей-неволей пришлось активно взаимодействовать без каких-либо инструкций и регламентов. Успешно справившись с испытанием, команда решила сохранить неформальный стиль общения и в бизнесе.

“Публичность, обнажение подлинного конфликта высвобождают энергию. Да, это взрыв – но если он не разрушает систему, то переводит ее на новый уровень функционирования”.

Фасилитатор должен сам заранее пройти предлагаемое им испытание, чтобы оценить его сложность. Важно подбирать испытания так, чтобы игровая задача сначала показалась участникам невыполнимой. При этом успех должен быть посильным и продуманным вами, иначе неудача в игре запрограммирует команду на неудачу в бизнесе. Важно, чтобы высший руководитель не только дал согласие на включение испытания в план сессии, но и пообещал лично принять в нем участие. Остальные члены группы также должны выразить официальное согласие.

“Можно ли за один день спасти или погубить компанию? Конечно, нельзя, потому что компания шла к этому дню всю свою организационную жизнь… И конечно, можно, потому что без фасилитации этого дня могло не случиться”.

Сказанное об испытаниях справедливо и в отношении игровых элементов. Если с играми переусердствовать, сессия рискует превратиться в развлекательное мероприятие. Чтобы игра действительно принесла пользу, она должна вызывать у участников искренние эмоции. Добиться этого поможет метод социодрамы: в игре моделируется реальная жизнь организации, а участники сессии исполняют различные роли – сотрудников, клиентов, конкурентов и даже внешних обстоятельств (“черных и белых лебедей”). В отличие от тренингов по командообразованию, на фасилитационной сессии вы не имеете права предложить участникам одну из классических тимбилдинговых игр: для каждой команды вы, по сути дела, разрабатываете уникальную игру, которая точно нацелена на проработку ситуации этой компании.

Об авторе

Марк Розин –фасилитатор с двадцатилетним стажем. Автор книги “Стратегия чистого листа: как перестать планировать и начать делать бизнес”. В качестве фасилитатора сотрудничал с рядом известных российских и зарубежных компаний.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *