Перейти к контенту →

Как преодолеть кризисы менеджмента. Ицхак Адизес. Краткое изложение.

Кризис в менеджменте

Доктор Ицхак Адизес известен как автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии, носящей его имя (методологии Адизеса). Свою методологию он подробно описал в книге «Идеальный руководитель», а теорию жизненного цикла компании — в книге «Управление жизненным циклом корпорации».

Содержание:

Введение

В этой книге доктор Адизес объединил две свои главные концепции и показал, как они работают на практике. Он подробно описал, какой руководитель нужен компании на разных стадиях ее развития и почему. А также пояснил, как не оказаться в ситуации, когда меры по замедлению старения компании принимать уже поздно.

Биографическая справка

Ицхак Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Его семья — потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизесов. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман — выходцев из Боснии. После войны Ицхак переехал в Израиль, где получил университетское образование. В 1963 году защитил докторскую диссертацию в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал и возглавил Институт Адизеса и Школу МВА Адизеса. Кроме того, он преподает в Стэнфордском университете, в программах для высшего руководства в Колумбийском университете, в Иерусалимском университете, является научным руководителем программ МВА Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Адизес — поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он в совершенстве владеет английским, сербскохорватским, испанским и ивритом, также разговаривает на французском, итальянском, португальском и болгарском.

Управленческие роли и стили менеджмента

Большинство книг по менеджменту описывают так называемого книжного менеджера. На то же направлены и образовательные усилия системы MBA. Он отлично справляется с планированием и фонтанирует идеями, способными упрочить компании блестящее будущее. Он успешно реализует принятые решения на практике и удачно мотивирует персонал. Он ориентирован на действие, конструктивен и поощряет творческий подход других. Это человек-оркестр, компетентный во всем, успевающий всюду и повсюду одинаково успешный.

Однако поиски человека, наделенного всеми этими качествами, характеристиками, поведенческими приемами, обречены на неудачу. Подобное описание мало подходит к реальной жизни, а напоминает, скорее, поиск идеала: таким менеджер должен, но не может быть в реальности.

Немаловажно и то, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке. Тот, чей конек — планирование, как правило, не всегда силен в реализации этого плана. Способный к реализации не справится с мотивированием. Руководитель, умеющий мотивировать персонал, может спасовать в сложных, конфликтных ситуациях. И наконец, у человека, способного решать проблемы, слабым местом может быть внедрение новых идей и организационных изменений.

Эффективное управление организацией — слишком сложный процесс для одного человека. Да и найдись такой гений, он стал бы проклятием для любой компании, стратегия которой зависела бы от того, что может сделать один человек, пусть даже и необыкновенно компетентный.

Поэтому, пытаясь определить функции руководства, успешное выполнение которых обеспечивает работу компании, мы приходим к тому, что они не должны быть возложены на одного человека.

Всего таких функций четыре. Каждая из них необходима, а всех четырех достаточно, чтобы управление было успешным. Вот эти функции.

  • Производитель результатов (P, producing results). Для успешного выполнения этой функции менеджер должен знать свою область на таком уровне, чтобы достигать результатов или создавать услуги, не уступающие/превосходящие уровень конкурирующих компаний. Кроме того, ему должен быть присущ драйв. Он знает, чтó должно быть сделано и как, — и просто идет и делает.
  • Администратор (A). Выполняющий эту роль руководитель планирует, координирует и проверяет результат. Его задача — следить, чтоб система работала как положено, без срывов и перебоев. Если P обеспечивает результативность, то A — эффективность. Чем централизованнее система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой.
  • Предприниматель (E, entrepreneur). От руководителя в этой роли требуется творческое начало. Он ищет новые подходы, вырабатывает собственный план действий и способен взять риск на себя.
  • Интегратор (I). Жизненный цикл организации значительно дольше жизни одного человека. Поэтому организация нуждается в четвертой ключевой роли управленца. Его задача — сделать индивидуальные риски групповыми, вплести индивидуальные цели в цели группы. Когда эта роль исполняется успешно, организация, не теряя четкого понимания цели, способна самостоятельно выбрать новое направление и функционировать самостоятельно, не находясь в зависимости от одного человека.

Когда руководитель реализует себя (хоть и в совершенстве) в одной из этих ролей или даже нескольких, оставляя в небрежении остальные, с неизбежностью возникают управленческие ошибки. Ими характеризуется неправильный менеджмент.

Стили менеджмента

Хорошему руководителю какая-то функция (или функции) дается лучше других, но и остальными он хоть и в минимальной степени, но владеет. Чтобы компенсировать те функции, которые ему удаются не в полной мере, руководитель должен найти ключевых сотрудников, которые владеют ими в совершенстве. А вот неправильный начальник (P000, 0A00, 00E0, 000I, 0000) не способен выполнять некоторые роли совсем, поэтому в его коде присутствуют нули. Такой начальник не в состоянии компенсировать недостающие управленческие роли, потому что не понимает такой потребности.

В таблице даны характеристики неправильного менеджмента.

Одинокий рейнджерP000Мечется от одного дела к другому, от кризиса к кризису. В его организации — существенный дисбаланс нагрузки. Свой успех оценивает по тому, насколько напряженно работает. Не делегирует своих задач: оказавшись менее загружен, он не выглядит хорошим менеджером в собственных глазах. Не может позволить себе долгосрочного планирования: ведь если результата не будет сегодня, завтрашнего дня может не быть! Подчиненные большую часть времени проводят в ожидании поручения — и это всегда аврал, кризис, который должен был быть разрешен «еще вчера». Компания, во главе которой стоит такой руководитель, не может расти, поскольку не растет он сам; он может «перегореть» и выйти из строя. Покидая организацию, оставляет необученный персонал, неналаженные процессы и довольно туманные перспективы
Бюрократ0A00Не создает результата и даже не знает, как это делается. Действует исключительно по правилам, управляет с помощью директив, предпочтительно в письменной форме. Ненавидит неопределенность и избегает изменений. На собраниях обсуждаются не смысл и цели задач, а процедура их решения. Подчиненные во всем с ним соглашаются и избегают брать инициативу на себя. Когда устраняется из системы, она остается настолько регламентированной и неспособной адаптироваться к изменениям, давно произошедшим во внешней и внутренней среде, что для возвращения организации жизнеспособности подчас требуется «хирургическое вмешательство»: проводятся увольнения, вливается «свежая кровь»
Поджигатель00E0Целиком посвящает себя инновациям, нацеливаясь на каждую мишень, которая появляется у него на горизонте; все время меняет направление. Не формулирует задания конкретно: достаточно общей идеи, детали оставляются исполнителям. Не видит текущих проблем. Требует безраздельной лояльности к себе и к работе. Не терпит критики; монополизирует творческие возможности организации. Уходя из компании, оставляет совершенно выдохшихся сотрудников
Суперпоследователь000IПоддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Не имеет определенных целей применительно к организации. После его ухода поверхностные объединения рассыпаются и приходится вводить жесткие правила, которые могут не соответствовать интересам организации
Мертвый пень0000Не исполняет ни одной из классических менеджерских ролей. Озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии; сопротивляется переменам, воздерживается от принятия решений. Менеджеры P000, 0A00, 00E0, 000I уже на ¾ — Мертвые пни. Перегорая, они становятся ими полностью. Устранение Мертвого пня никого не огорчает, но к этому времени сама организация может быть мертва

Модель PAEI можно использовать и для описания и анализа жизненного цикла компании. На каждой стадии ее развития какая-то из управленческих ролей оказывается важнее других. Это дает понимание, какой руководитель требуется компании на определенном отрезке ее существования. И какую команду ему нужно сформировать.

Жизненный цикл организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. В каждой фазе им присущ свой типичный шаблон поведения, или стиль. Свойствен он и организации.

Организационный климат — стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации. Изменение организационного климата необходимо, если требуется усовершенствовать управленческую систему, повернуть вспять «старение» организации.

Перечислим все стадии развития компании.

Стадия «Ухаживание»: Вынашивание идеи (paEi)

Характеристика. Организации еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Даются обещания, которые потом окажутся необоснованными. Все крайне увлечены. Возбуждение сопровождается хаотической деятельностью. На этой стадии на первый план выступает роль Е. Трудность создания организации можно оценить с точки зрения сложности старта, скорости положительных результатов, необходимой степени инноваций. Организация рождается не только благодаря новой идее, но и как результат приверженности этой идее ее создателей.

Проблема. Верность идее тает при появлении первых сложностей. Проверить ее просто: надо поставить задачу, требующую определенных жертв.

На двери кабинета одного из деканов школы менеджмента университета UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Она развернула прямо у дверей несколько особенно творчески настроенных сотрудников факультета.

Решение. Оценить соотношение рисков и выгод.

На этой стадии лучший метод лечения — проверка реальностью: человек, предлагающий новую идею, должен обосновать ее жизнеспособность.

Стадия младенчества: Рождение (Paei)

Характеристика. Предпринимательская роль E вытесняется ролью производителя P: важным становится не то, чтó человек думает, а что он реально может сделать. В такой организации минимум прописанных процедур или четких бюджетов. Организация сверхцентрализована и является театром одного актера. Все охвачены энтузиазмом и готовы работать по выходным и праздникам. Отношения неформальные. Сотрудников нанимают по мере необходимости.

Проблема. У менеджеров не хватает времени обдумать перспективы, они пропускают долгосрочные возможности из-за обилия краткосрочных тактических задач. В такой компании нет управленческого ресурса, никто не сможет продолжить дело, если основателя не станет. В новорожденной организации нет системы, и она нередко попадает в ситуации, когда все потребности требуют немедленного удовлетворения. Но попытки на этом этапе превратить компанию в структурированную и специализированную организацию, как правило, наносят вред.

Решение. Поддерживать, питать и защищать.

Если есть возможность привлечь к управлению нового менеджера, он должен быть прежде всего силен в E, функцией, следующей по важности, будет A, затем I, наименее важной — P.

Новорожденная организация не располагает средствами, чтобы платить приглашенным директорам или привлекать помощь со стороны. Консультационный (экспертный) совет из юристов, бухгалтеров, друзей и даже сотрудников может быть источником необходимых знаний. Это не должно стать формальным советом директоров, чтобы не снизить степень ответственности основателя компании.

Ошибочное решение. В новорожденной организации (основатель работает даже больше, чем на следующей стадии — «Давай-давай!») делегирование не только неприемлемо для основателя, но и опасно для здоровья самой компании. Оно может вызвать у него потерю интереса к новому делу. Кроме того, делегировать право принятия решений в неформализованной среде очень трудно. Решения, которые впоследствии станут прецедентами, принимаются именно в этот период. Делегирование равнозначно децентрализации, что для новорожденной организации означает передачу основателем контроля кому-то из соратников.

Стадия «Давай-давай!»: Детство (PaEi)

Характеристика. Решения часто принимаются на уровне интуиции, а не опыта, практически каждая новая возможность становится приоритетной. Все, что было заработано с большим трудом, может быть потеряно в одночасье.

Проблема. Компания нуждается в организации и стабилизации — усилении функции A. Однако ее сотрудники слишком заняты, чтобы тратить время на организацию рабочих процессов. Они не видят краткосрочной пользы от такой траты времени.

Если организации не удастся стать более организованной, она попадет в «ловушку основателя». Для выживания растущая организация нуждается в почти материнской опеке. Но любящие объятья могут стать удушающими, если основатель компании не захочет формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые бы позволили решать вопросы без его участия.

Решение. Установить приоритеты и жестко их придерживаться.

Для бурно растущей организации важно понять, чего не стоит делать. Для начала надо перечислить все проекты, находящиеся в работе (те, что начаты, те, что близки к завершению, и те, что только обсуждаются), и установить приоритеты, контролируя процесс добавления новых задач.

Если организация готова систематизироваться, в команду можно ввести менеджера pAeI. Такого человека обычно хорошо принимают. Вместе с PaEi они организуют прекрасный тандем, подобный паре в семейном бизнесе.

Растущая организация нуждается в сильном, активном, руководящем внешнем совете директоров. Его задача — обеспечить единомыслие и оптимизировать планирование. Это хорошее и обязательное начало деперсонализации руководства и формализации некоторых процедур и правил. Если основатель организации сопротивляется чересчур активному участию внешних директоров, значит, он попал в «ловушку основателя».

Дополнительное решение. Можно начать делегировать функции основателя. Но у него не должно возникнуть ощущения, что, делегируя, он упускает все самое интересное (и важное). У организации, приближающейся к Юности, формируется административная система, и правила планирования почти сформулированы. Чем больше формализован процесс принятия решений, тем проще будет делегировать часть функций без потери контроля.

Стадия Юности: Взросление организации (pAEi)

Характеристика. Возрастает значение административной роли — A, больше времени тратится на планирование и координацию собраний.

Проблемы. Спад процесса созидания (P) может привести к недовольству: ожидания быстрого роста как будто не оправдываются. Меняется климат организации, негативно влияя на предпринимательское E. Сотрудники тратят время на планирование как в ущерб времени, необходимому на анализ зачем. В таком раскладе может произойти преждевременное старение организации (при здоровом взрослении рост А происходит за счет Р). Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой высоте, дается нелегко. На этой стадии партнеры-совладельцы могут разойтись: кого-то могут раздражать бесконечные собрания, консультанты и рост числа и объема должностных инструкций. При расколе одна группа продолжает работать в режиме PAei, менее амбициозном и консервативном, другая берется за роль «нереализовавшихся предпринимателей» (paEi) и ищет возможность начать все заново.

Решение. Интегрировать и направлять.

В организацию на стадии взросления трудно привести нового менеджера. Однако если удастся найти PAEi, он сможет привнести в организацию понимание необходимого направления движения и справиться с непоследовательностью в поведении команды. Необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений (например, отменить тренинги сенситивности) и переключить внимание на реальные практические задачи. На собраниях должно обсуждаться будущее, анализироваться опасности и возможности, определяться цели и стратегии их достижения. Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения.

Типичная ошибка на этом этапе — объединиться с организацией аристократического типа (о ней чуть позже). Первая ищет стабильности и направления, второй нужна свежая кровь. Такой союз может обернуться катастрофой. Аристократическая организация не в состоянии задать направление движения, взрослеющая — сконцентрироваться, чтобы создать результат.

Стадия Расцвета: Зрелость (PAEi)

Характеристика. Зрелая организация знает свои цели на предстоящий год и ориентирована на результат (P). Показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы. Сотрудники работают посредством результата и на результат.

Проблема. Темп роста такой организации опережает ее собственную потребность готовить руководителей. Со спадом предпринимательского духа увеличивается роль интеграции. Организация начинает жить за счет созданного ранее и может позволить себе слегка остановиться и потратить больше времени на совершенствование межличностных отношений. Так организация начинает стареть.

Решение. Децентрализация, изменения в организации.

Если не происходит процесса децентрализации, компания постепенно входит в состояние застоя. Цель организации — не добраться до стадии Расцвета, а остаться в этой стадии. Для этого необходимо поддерживать предпринимательский дух (E). Важно начать новый жизненный цикл еще до того, как начнется упадок, пока не закончилась стадия Расцвета. И этот процесс должен периодически повторяться.

Когда организация децентрализована, предполагается, что низшие уровни иерархии продемонстрируют лидерство: обретут способность брать на себя инициативу (E) и мотивировать подчиненных к реализации этих инициатив (I). Таким образом, децентрализация способствует развитию E и I.

Дополнительное решение. Хирургическое вмешательство — смена топменеджмента компании — самый быстрый способ инициировать перемены, но и самый болезненный и опасный. Он требует мало времени и крайне соблазнителен. Но успех хирурга в большей мере зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, насколько внимательно он может наблюдать за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Если время для операции выбрано неверно, организационные изменения могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни.

Часто реорганизация начинается, когда кризис уже налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). Однако лучше было бы применить его раньше, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам (например, на стадии Расцвета). Тогда последствия будут не столь болезненны.

Стабильная организация: Средний возраст (PAeI)

Характеристика. Уменьшение предпринимательской роли E делает организацию менее жесткой, в ней меньше конфликтов, она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Все чаще люди опираются на прецедент и повторяют прошлый опыт. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, позволяющие сохранить уже созданное.

Проблемы. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Адаптация новых руководителей становится все более сложной. Чем старше организация, тем больше ее коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента.

Решение. Анализ реальности.

Главная задача в этом состоянии — пробуждение сознания. Необходимо помочь компании планировать будущее, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и новые возможности, ставить новые сложные цели. Такая организация нуждается в усилении роли Е. Оптимален менеджер типа paEi. Ему будет нелегко, он слишком отличается от коллектива, но интеграция все же возможна.

Стадия Аристократизма: Закат (pAei)

Характеристика. Аристократическую организацию легко отличить от прочих по тому, как одевается ее руководство (словно на свадьбу или похороны), как и о чем говорит, как руководители обращаются друг к другу (используются преимущественно фамилии) и где встречаются. Люди говорят медленнее, словно оценивая вес каждого сказанного слова. Тщательнее подходят к визуальному ряду в своих презентациях. Это общество обоюдного восхваления. Сотрудники ведут себя так, будто все проблемы временны — рано или поздно все пройдет. Такое поведение можно определить как «синдром Финци-Контини».

«Сад Финци-Контини» (реж. Витторио Де Сика, 1970) — фильм о жизни аристократической итало-еврейской семьи перед началом Второй мировой войны. Герои не воспринимают всерьез гонения нацистов на евреев: «Мы здесь живем уже много поколений. Мы им нужны. Мы — одна из самых знатных семей в Италии». Каждого из героев пугает происходящее, но, собираясь вместе, они не выражают никакого беспокойства. Восхищение своим прошлым и решение не тревожить настоящее парализует их.

Проблемы. Упадок предпринимательского духа E имеет долгосрочный эффект: постепенно ориентация на достижения и созидание (P) также начинает угасать. Люди добиваются результатов, но уже никто не пытается «прыгнуть выше головы».

За пределами комнаты для совещаний менеджеры могут переживать изза ситуации на рынке, но внутри интонации меняются. Менеджеры отчитываются о результатах, и никто не задает каверзных вопросов. Бизнес идет «как обычно». Организация начинает терять оборот и позиции на рынке. Средства бюджета предназначаются не на задачи типов P и E (изучение рынка, исследования и разработки), а на задачи типа A и I (больше контролирующих систем, обновление компьютерного парка, новые тренинги, но не программы развития).

Решение. Организационные изменения для осознания текущего положения.

Аристократические организации требуют внешнего организационного вмешательства — пока терапии, чтобы изменить сознание организации, изменяя ее устремления, а также преодолеть «синдром Финци-Контини». Создавая возможности для конструктивной критики и командной работы, организация начинает не просто реагировать на происходящее, но и предвидеть, то есть снова возвращается к стадии Зрелости.

В компании на такой стадии участники должны поделиться друг с другом информацией о проблемах в организации. Когда команда осознает необходимость перемен, необходимо нарастить «E-мощности», проанализировать миссию организации. Понимание будущего поможет выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная структура.

Поскольку в такой компании основное внимание уделяется деталям и стабильности, а не росту, человеку с преимущественно предпринимательским подходом трудно будет проявить себя и стать лидером. Легче в такой коллектив вольется PaEi или PaEI. Первый имеет больше шансов на успех, поскольку ориентируется на результат и работает на поставленную цель — именно эти качества способны вдохновить аристократическую организацию.

Чтобы интегрировать в компанию E, необходимо определить, есть ли в ней кто-то с активным E. Затем следует сформировать группу для работы над каким-либо новым проектом, актуальным для компании (создание нового продукта, выход на новый рынок), который надо сделать в короткие сроки. Во главе проекта ставится новый менеджер типа E, а в команду приглашаются сотрудники с развитой ролью E из разных функциональных подразделений и с разных уровней иерархии. Такая команда — обходной путь, с помощью которого можно преодолеть препятствия, создаваемые сотрудниками типа A на пути любых перемен.

Стадия «Аристократия-банкрот» (pA0I)

Характеристика. Продукты устаревают. Многие покидают компанию. Те, кто остается, обвиняют ушедших в отступничестве. Возникает ощущение обреченности. Большая часть расходов неоправданна (золотые медали для сотрудников за неведомые успехи, никому не нужные семинары в старомодных отелях и пр.). Менеджеры уделяют все больше внимания форме, как будто это может улучшить содержание.

Проблемы. Когда организация теряет предпринимательскую активность (E), это отражается на снижении созидательной активности ( P).

Решение. Хирургическое вмешательство.

Если аристократическая организация близка к банкротству, коллектив совершенно не приемлет изменений: роль E исчезла из компании полностью, на ее месте уже возник ноль. В такой ситуации единственным решением может быть «хирургическое вмешательство» — замена управленческой команды.

Это напоминает государственный переворот. В ходе такой «операции» организация может получить слишком серьезные раны и впасть в шок. После этого нелегко прийти в себя, и у работников может выработаться стойкое неприятие всяческих перемен. Тогда, избегая новых потрясений, они будут публично отрицать существование проблем, хотя приватно и не перестанут жаловаться. Чтобы избежать «послеоперационных осложнений», нужен последующий период восстановления, организационной терапии.

 

Стадия «Охота на ведьм»: Пенсия (0A0i)

Характеристика. Спрос становится неэластичным, и рост цен понижает доход; оборот и объем продаж падают. Тогда как в аристократической организации присутствует ощущение затишья перед бурей, в стадии Охоты на ведьм управленцы, вместо того чтобы сражаться с конкурентами, начинают борьбу друг с другом. Начинаются ритуальные жертвоприношения: кто-то должен взять на себя вину и стать козлом отпущения. Никто не знает, кто окажется следующим «виновным». Создаются группировки и коалиции, состав которых постоянно меняется в зависимости от текущей расстановки сил в организации. Результаты деятельности становятся все хуже, что приводит к еще большей паранойе.

Проблемы. Наступает фаза полной бюрократии. Предпринимательская (E) и производительная (P) роли довольно долго остаются в упадке; искусственные «подтяжки лица» посредством повышения цен начинают давать отрицательный эффект.

Решение. Хирургическое вмешательство.

На стадии Охоты на ведьм еще можно что-то сделать, если знать «правильных людей» (отсюда маленькая i в кодировке). Клевета и злословие, характерные для этой стадии, могут быть устранены только срочным хирургическим вмешательством. Несколько сотрудников, наиболее негативно относящихся к компании, должны быть уволены. Операция должна быть произведена только раз и очень быстро. Несколько жестких вмешательств могут парализовать организацию, поскольку подозрительность руководства может выйти из-под контроля. После хирургического вмешательства необходима та же терапия, что и при лечении аристократической организации.

Стадия бюрократической организации: Старость (0A00)

Характеристика. Организация похожа на сломанный граммофон: один и тот же набор звуков повторяется снова и снова. Никто не заинтересован в результате, ни у кого нет желания что-то менять или меняться, нет командной работы — только системы, процедуры, инструкции, правила. Наиболее яркая примета — благоговение перед всем, что написано («Повторите это в письменной форме»). У каждого сотрудника есть только часть необходимой информации, и клиент должен сам узнать все, что ему нужно. Один отдел отказывается работать с заказами другого. Создается впечатление, что «нервная система» организации отказала. Правая рука не знает, что делает левая.

Проблемы. У развитой бюрократии хрупкое здоровье. Любое внезапное изменение во внешней среде (например, необходимость быстрой реорганизации) может ее уничтожить. Даже появление нового компьютера способно стать причиной необратимых разрушительных явлений. Но если удастся изолироваться от внешнего мира, бюрократическая организация может оставаться в коме годами.

Решение. Хирургическое вмешательство. Длительная реабилитация.

Как правило, бюрократические организации не приглашают консультанта, способного взглянуть на их проблемы со стороны, комплексно. Приглашается специалист по анализу управленческих систем, что усиливает и без того избыточную функцию A.

Таким организациям требуются «хирургическое вмешательство» и долгая «реабилитация» после него. Операцией создается обходной путь — усиление роли E. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию P. Шоковая терапия (угроза увольнения, слишком жесткие требования) не рекомендуется: это напугает людей, и они будут бездумно выполнять любые задания консультанта. Немногие из оставшихся адекватных менеджеров покинут компанию. Вместо жестких мер надо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Стадия банкротства: Смерть (0000)

Характеристика = проблемы. Все, кто мог покинуть организацию, уже сделали это. Остались люди, у которых нет выбора, — самые слабые, плохо информированные и новички. Кто-то вспоминает «старые добрые времена» и пытается анализировать причины упадка. Другие винят во всем жестокость внешнего мира: действия правительства, конкурентов, процессы на рынке труда.

Решение. Погребение.

Воскрешение мертвой организации остается отдать лишь на милость ангелов…

Среди крупных корпораций становится модным создавать собственные консалтинговые департаменты, департаменты организационного развития. Но они могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла, когда организации требуется развитие ролей A и I — для этого достаточно и ресурсов самой компании.

Однако, приближаясь к зениту, компания все больше нуждается в E. И тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренний консультант не заинтересован или может оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании.

По крайней мере на ранних стадиях терапии необходимо участие эксперта со стороны, способного поддержать определенный темп развития, при необходимости корректировать направление и гасить возникающие негативные реакции отдельных членов команды на изменения.

Жизненный цикл организации с точки зрения разных моделей поведения позволяет предсказать управленческие роли, которые нужно развивать, если организация хочет остаться здоровой.

Как понять, руководитель какого стиля нужен организации

Для этого следует определить, какого рода задачи перед ним встанут. Чтобы это понять, нужно ответить на четыре вопроса.

  • Каковы характеристики задачи (требования задачи)?
  • Какова степень свободы при принятии решений в процессе выполнения задания (терпимость к свободе)?
  • Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?
  • Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребованы в организации (организационные требования)?

Разберем все эти четыре вопроса по порядку.

Требования задачи

Вопросы, поставленные перед исполнителем задачи, можно объединить в таблицу. Если ответ положительный, он оценивается по шкале от 1 до 4 (1 — максимум) в зависимости от того, насколько утверждение справедливо. Это позволит определить, какому управленческому стилю задача соответствует в наибольшей степени.

PAEI
1. Предполагает ли задача работу под давлением?1423
2. Требуются ли краткосрочные результаты?1243
3. Насколько легко приписать результаты работы человеку, ответственному за ее выполнение?1423
4. Насколько работа программируема? Легко ли обучить людей для ее исполнения?2134
5. Как часто придется исполнителю взаимодействовать с другими людьми в процессе выполнения задачи?4231
6. Предполагает ли задача существенную доработку?3142
7. Насколько сложна задача? Требует ли детального понимания работы и взаимодействия разных подразделений организации?3142
8. Возможно ли систематизировать работу?2143
9. Требуется ли наличие внутри организации норм и правил для качественного исполнения повторяющихся операций в процессе решения задачи?3142
10. Какова степень инициативности, требуемая от работника?3412
11. В какой степени от работника требуется способность к дедукции, индукции, абстрактному мышлению для решения задачи?4312
12. Насколько не структурирована задача?3412
13. С какой степенью неопределенности придется иметь дело сотруднику?3412

Как долго будет продолжаться период неопределенности?

14. Долго3412
15. Недолго1243

Предполагает ли задача принятие решений, связанных с риском? Если да, то каков уровень риска?

16. Нулевой2143
17. Низкий1243
18. Средний3421
19. Высокий3412
20. С какой скоростью может меняться задача в процессе исполнения?3412
21. Необходимы ли поддержка и вклад других людей (взаимодействие) и в какой степени?4231
22. Насколько противоречивыми могут быть этапы выполнения работы?2314

Как быстро оцениваются результаты работы?

23. Быстро, почти сразу1234
24. Не очень быстро2134
25. С большой задержкой3214

Свобода выбора при принятии решений

Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем больше свободы в принятии решений он получает. С другой стороны, чем больше организация децентрализована, тем более самостоятельные решения могут принимать рядовые сотрудники.

Из этого следует, что в разных организациях одинаковые задачи потребуют разных стилей менеджмента — в зависимости от степени децентрализации. Чем более децентрализована организация, тем больше в ней будет приветствоваться инициативность и тем в большей степени будут востребованы роли E и I.

Требования команды

Даже если менеджер обладает всеми способностями, нужными для исполнения всех управленческих ролей (например, он Paei либо pAeI или же способен выполнять управленческие роли в любой другой комбинации), его стиль может оказаться неадекватным. Чтобы понять, насколько возможен такой поворот, нужно проанализировать, в какой команде ему предстоит работать (подробнее о конфликте функций PAEI можно прочитать в книге Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель»).

Организационные требования

Необходимо разобраться, какой стиль будет наилучшим образом соответствовать климату организации и поставленной задаче.

Например, бюрократическая организация может нуждаться в менеджере по маркетингу, но пока в организации не сменится климат, сотрудники, скорее всего, будут ему противодействовать.

Как использовать управленческий микс

Для полноценного менеджмента необходимо участие людей, которые мыслят и действуют неодинаково, взаимно дополняя друг друга. Их роли конфликтуют друг с другом, но конфликт — неизбежный, необходимый и желательный элемент управления.

Прежде чем приглашать в компанию новых сотрудников с качествами, дополняющими качества основателей, нужно избавиться от нулей в их личной кодировке.

В компании, которая достаточно велика, чтобы иметь в руководстве несколько человек, управленческие роли распределяются следующим образом. Наиболее высокий приоритет у I, роль P менее важна.

В небольшой организации на стадии становления роль составляющей P у CEO, напротив, очень велика.

В компании на стадии Стабильности (рынки определены, продукты хорошо известны потребителю) руководитель может себе позволить нанять на работу P, A и даже E, объединяя сотрудников в команду, интегрируя и ставя стратегические цели (IE), ориентируясь на реализацию намеченных планов и достижение результата (pa).

Прямо противоположный стиль уместен в молодой растущей организации, ориентированной на результат и успешное воплощение задуманного.

Посмотрим, какие стили оказываются предпочтительными для членов команды менеджеров.

Бухгалтерия. Для главного бухгалтера P стоит на последнем месте, он не должен все делать сам: pAei (в численном коде — 4132).

В области бухгалтерского учета доминирует A. Если организация относительно стабильна, I занимает второе место, за ней следует P, последняя — E. Однако если организация находится в стадии серьезных изменений, E оказывается на втором по важности месте (важна способность изменить систему), I попадает на третье, P — на последнее.

Управление персоналом. В этой области может быть много различных управляющих стилей, но самой важной ролью оказывается I. Вторая по важности роль зависит от положения отдела в организационной системе. Если задачи в большей степени связаны с работой с личными делами сотрудников, это A. Если отдел персонала — инструмент повышения эффективности и продуктивности, это P. Если основная задача — работа с человеческими ресурсами — E (творческий подход отдела связан с поисками улучшений в сфере интеграции): 3241.

Задача производственного департамента — обеспечить эффективные операции (P). Система должна функционировать гладко (A), люди — работать, как одна команда (I). Изменениям и инновациям (E) придается меньше значения: 1243.

В области инженерных разработок, напротив, E является самой важной составляющей. Творческие способности работников должны быть направлены на результат, новые идеи должны быть одобрены производственниками (I), работа должна быть максимально структурирована (A): 2413.

Считается, что для отдела продаж наиболее важна роль P: продавец должен подходить к проблемам творчески, принимая оптимальные тактические решения, — второй по важности становится E. Он должен понимать и исполнять принятые нормы (A). Хотя некоторая степень интеграции с клиентами нужна, продавец может быть индивидуалистом (I). Но в продажах потребительских товаров роли I и E могут иметь большее значение, чем A.

Итак, подытожим:

  • Президент 4321
  • Бухгалтерия 4132
  • Персонал 3241>1234
  • Производство 1243
  • Разработки 2413
  • Маркетинг 2413
  • Продажи 1324>1234

(буквенные коды заменены численными, где 1 — наиболее важная роль).

Очевидно, что в компании, где процесс управления организован правильно, между отдельными подразделениями неизбежен конфликт. Департамент разработок ориентирован на изменения, производственный отдел стремится к стабильности и порядку. Перемены и гибкость необходимы маркетингу, гибкость производства ограничена технологией. Причина таких различий не только в особенностях личного стиля руководителей, но прежде всего в требованиях приоритетных задач, из которых и вытекает специфика стиля руководства.

Интересы подразделений маркетинга и разработок должны совпадать. Если же это не так (и долгое время), следует разобраться в причинах и принять меры.

В целом организация с таким распределением управленческих ролей будет работать эффективно, поскольку ее сотрудники, начиная с президента и дальше вниз по иерархии, соответствуют занимаемой должности.

Как развить необходимые управленческие роли

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления. Не будучи востребованными и не получая практического применения, некоторые из них могут находиться в неактивном состоянии. Все мы (по крайней мере, латентно) paei. Если нет уничтожающего давления, человек, как правило, совершенствуется, исполняя любую из управленческих ролей — ту, что наиболее актуальна.

К невозможности стать PAEI не надо относиться фаталистически — сокрушенно и покорно. Никто не может быть идеальным. Надо играть необходимые роли лучше, восполняя пробелы в наборе присущих нам качеств и продолжая расти.

В практике обучения разным ролям PAEI уделяется разное внимание.

Наиболее распространена подготовка P и A. Что же до качеств, необходимых E и I — самых важных в верхнем эшелоне управления, — приобрести их в процессе обучения невозможно; они вырабатываются только на собственном опыте и при наличии хоть минимальных задатков.

Препятствия. Недостатки иерархической организации

Даже если климат организации не отторгает обучения и развития, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга.

Препятствие 1

Навязывание руководителям ограниченных функций. К сожалению, многие компании не заинтересованы в том, чтобы помочь руководителю стать гармоничной личностью. Как правило, если менеджер показал себя хорошим A, его так и будут держать в этой роли, возможно, даже и повышая — пока он не перегорит, превратившись в Мертвый пень (0000).

Когда организация пополняет ряды управленцев из числа собственных работников, может оказаться очень сложным развить в новых кадрах A, E и I, а P ослабить до p. От рядовых сотрудников ожидают прежде всего качеств, соответствующих функции P. Они не должны быть ни Администраторами, ни Предпринимателями, ни Интеграторами. Работник с функциями I вообще может восприниматься как неформальный лидер и угроза компании. Функция A становится востребованной на чуть более высоком уровне. Но пока работник не доберется до позиции вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. Однако на уровне высшего руководства вдруг и немедленно требуются творческий подход и способность объединять людей.

Организация должна позволять сотрудникам развивать в себе как можно больше разных ролей, чтобы люди росли личностно и могли лучше понять работу коллег из других подразделений.

Препятствие 2

Доминирование одной из ролей исключает возможность развития других. Например, компания, основанная P0E0, стремительно развивается. Ей не хватает слаженности, нужен Администратор. В компанию приглашается pAei, чтобы выработать определенный порядок. Но с руководителем P0E0 шансы такого менеджера на выживание минимальны.

В организации, которой руководит A, начинает развиваться бюрократия, в условиях которой творческие, агрессивные люди не могут выжить, не приспособившись: так выбивается почва из-под ног любого менеджера типа E.

Иерархическая организация подавляет развитие человеческих ресурсов, необходимых для решения проблем, возникающих именно по причине иерархии.

Как этому противостоять? Во-первых, не ждать от руководителей, что они будут PAEI, и научить их работать в команде. Во-вторых, ввести в организации делегирование и децентрализацию. Делегирование — это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Делегировать можно функции P и A. Те, кому полномочия передаются путем децентрализации, должны быть готовы и выполнять указания сверху, и, будучи разумными в принятии решений, брать инициативу в свои руки. Роли E и I не могут быть делегированы, поскольку они непрограммируемы.

Как обучать руководителей

Обучение руководителей высшего звена должно проходить в группах, чтобы развивался одновременно и познавательный подход (P и A, программируемые решения), и умение строить межличностные отношения и работать в команде (E и I, незапрограммированные решения). Программа должна быть сбалансирована, необходим обмен знаниями: люди, занятые в маркетинге, не должны ограничиваться семинарами, посвященными маркетингу, а бухгалтеры — семинарами по налогообложению. Когда специалисты из разных областей объясняют друг другу суть своих функций, возникает обучающая среда. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций.

Программы обучения менеджеров E и I исходят из предположения, что слушатель уже обладает качествами E и I, и систематизируют эти качества в соответствии с результатами конкретной деятельности. Предлагать тренинг по I человеку, в коде которого на этом месте стоит ноль, бессмысленно.

Чтобы развить P и A, перед людьми нужно ставить задачу, решение которой предполагает эти функции. Для развития P, например, — работу, в которой и успех, и провал зависят исключительно от него. Для развития А подойдут задачи в области организации процесса производства, учета, работы с кадрами.

Для развития I-способностей нужны ситуации, позволяющие проверить способность работать с людьми. Лучшие способы развития E и I — демократизация и децентрализация; так формируется система, состоящая из активных участников.

Если требуется развитие одной роли, достаточно предоставить менеджеру возможность поработать в условиях, где недостающая функция окажется востребованной.

Что такое «хороший менеджмент»

Для хорошего менеджмента требуется следующее.

  • Группа руководителей, которые:
    • способны играть все четыре управленческие роли;
    • знают свои сильные и слабые стороны;
    • принимают себя как есть;
    • принимают людей, отличных от себя;
    • могут оценить в других способности, которых сами лишены;
    • способны сотрудничать с людьми, отличными от самих себя.
  • Каждый член управленческой команды должен:
    • соответствовать требованиям, связанным с его задачей;
    • уметь самостоятельно принимать решения;
    • дополнять других членов команды;
    • соответствовать организационному климату компании.

Выполнение первой группы условий дает нам управленческую команду. Выполнив вторую группу, мы получаем команду, соответствующую потребностям организации.

Нужен ли команде лидер

Команда PAEI не отрицает индивидуального лидерства. Члены команды не равны, кто-то должен стоять во главе, чтобы поддержать обстановку командного взаимодействия и командную работу. Если это не так:

  • возникает структура, которая задерживает или блокирует решения;
  • интересы или задачи членов команды могут не являться взаимно дополняющими;
  • «корпоративный офис» не будет работать эффективно, если у членов команды примерно одинаковый опыт, образование, одинаковые ценности и управленческий стиль.

Каждый должен нести ответственность за происходящее: Paei отвечает за результат, pAei — за процесс достижения результата, paEi — за идеи, направление движения и промежуточные результаты, paeI — за поддержание командной работы. Ответственность должна быть коллективной, надо стараться избегать распространенной ошибки, принимая всю ответственность на себя.

Каждый член команды должен занимать должность, где его сильные стороны максимально востребованы. Любой руководитель должен хорошо справляться с ролью Интегратора (I); если остальные три он исполняет не очень хорошо, это могут сделать другие. Но если попробовать создать исполнительный орган без лидера, объединив для руководства компанией высших руководителей функциональных подразделений, это может не сработать. Любой управленец предпочтет подобрать для совместной работы людей, похожих на себя. Например, руководитель типа A подберет и коллектив такого же склада. Но справиться с комплексной работой сможет только команда, в которой приветствуется сотрудничество участников с разными сильными и слабыми сторонами.

Обобщение

  • Идеальных руководителей не существует.
  • Поэтому необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями поведения.
  • Индивидуальные стили менеджеров должны соответствовать задачам, которые ставятся перед каждым из них.
  • Конфликт неизбежен и желателен.
  • Необходимо создать обучающую среду, чтобы трансформировать конфликт в конструктивный процесс.
  • Чтобы поддержать омоложение системы, требуются периодические, своевременные и терапевтические организационные изменения.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *