Перейти к контенту →

Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании. Хэмен Саймон. Краткое изложение.

Кризис в компании

«Мы решились нанять второго сотрудника, когда нам нужен был третий». Это признание хорошо иллюстрирует, что сегодня компании уже сократили все, что могли. Однако кризис продолжается, и нужно искать новые способы оставаться на плаву.

Сегодня доходы некоторых компаний падают на 40% – такую дыру не закроет даже самая жесткая экономия. Автор книги, признанный эксперт в области менеджмента наравне с Питером Друкером и Филиппом Котлером, советует не ограничиваться экономией, а действовать сразу в трех направлениях, влияющих на продажи, – расходы, цена и объем продаж. Причем продажи должны играть первую скрипку в вашем антикризисном оркестре, а расходы и цена – быть лишь аккомпанементом. Скажем, если перед вами встанет выбор – снизить цену или уменьшить объем продаж, то следует выбирать второй вариант. Потому что при уменьшении объема продаж меньше пострадает итоговая прибыль.

Содержание:

Важнейшая характеристика этого кризиса – отказ потребителей тратить деньги. Поэтому в первую очередь следует изучить новые потребности клиентов и адаптировать под них свою бизнес-модель. При этом автор категорически не советует прибегать к решениям, требующим крупных инвестиций и обещающих доход через несколько лет (например, инновации). Нужны меры, которые быстро реализуются и сразу дают эффект – увеличивают доход за несколько месяцев или даже недель. Именно такие решения представлены в книге.

В период кризисов происходят активные переделы рынка. В выигрыше оказываются компании, которые не теряют прямого доступа к своим клиентам. А основной опасности подвергаются те, которые проявляет нерешительность и придерживается старых стратегий. Не сидите сложа руки – изучайте варианты и приступайте к их реализации.

Справка об авторе

Хэмен Саймон – специалист в области стратегии, маркетинга и ценообразования, председатель правления консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners. Возглавлял Европейскую академию маркетинга EMAC и Европейскую школу менеджмента и технологий (Кельн). Преподавал в университетах Билефельда и Майнца, Гарвардской и Лондонской бизнес-школах, Токийском университете Кеио и Массачусетском технологическом институте. Работал во многих деловых изданиях, вел собственную колонку о менеджменте в немецком издании. Был членом советов директоров многих акционерных обществ и попечительских советов. Автор более 30 книг, переведенных на 22 языка.

Компания Sinom-Kucher & Partners – лучшая консалтинговая компания в области маркетинга и продаж, по версии самого влиятельного бизнесжурнала Германии (обошла таких гигантов, как McKinsey и Boston). Офисы компании расположены в 22 странах мира. Доход в 2014 году составил 172 млн евро при штате 760 сотрудников.

Введение

Текущий кризис – это не кризис расходов. Важнейшая характеристика сегодняшней ситуации – отказ потребителей тратить деньги. Поэтому самая популярная антикризисная мера – сокращение затрат – не решит проблему. Надо изучить новые потребности клиентов и адаптировать под них бизнесмодель. Преодолеть нежелание клиентов тратить деньги удается тем компаниям, которые берут на себя часть финансового риска, предоставляют дополнительные возможности, подчеркивают ценовую выгоду, а главные усилия направляют на продажи. Посмотрим, как это реализуется на практике.

Решение 1. Разделить с клиентом финансовый риск

Софтверная компания Infusionsoft гарантирует возврат денег клиентам, если они не удвоят свои продажи в течение года с помощью торговой программы. Эта программа стоит 4 000 долл. США и создана для компаний численностью не более десяти сотрудников. Получив гарантию, клиенты охотнее расстаются с деньгами. Даже те, кто не достиг стопроцентного роста продаж, как правило, продолжает пользоваться программой.

Дилер высококачественного звукового оборудования Ficion Audio столкнулся с резким падением спроса на свою акустическую систему класса Hi-End (стоимость 3400–15 000 долл. США). Тогда компания пообещала, что, если клиент потеряет работу в течение года после покупки, она возместит ему 90% стоимости оборудования. Если клиент потеряет работу через год или два после покупки, он сможет вернуть товар и получить 75% его стоимости.

Решение 2. Дать продукт на пробу

На складе у производителя машинного оборудования Nomis Precision скопилось огромное количество непроданных остатков. Компания стала давать оборудование на прокат, и это сразу принесло доход. К тому же опустевший склад воодушевил сотрудников. Многие клиенты после завершения пробного периода эксплуатации приобрели оборудование.

Компании Kraft Foods предлагает потребителям пользоваться своей автоматизированной кофеваркой Tassimo в течение шести недель. Потребители покупают кофеварку, как обычно, но затем могут вернуть ее и получить деньги обратно, даже если активно ею пользовались.

Решение 3. Поставить цену в зависимость от прибыли клиента

Мировой лидер в производстве воздушных турбин Enercon предлагает клиентам разделить коммерческий риск – стоимость ремонта оборудования зависит от полученных доходов. 85% покупателей ветряных станций заключают такой контракт. Поскольку турбины хорошего качества и редко выходят из строя, Enercon не несет убытков. Подобные сделки часто входят в долгосрочный договор аренды гостиниц: кроме фиксированной ренты, арендатор гостиницы платит также процент от прибыли.

Решение 4. Делать акцент на конкретных и быстрых выгодах

Покупателей автомобилей интересуют такие детали, как расход бензина, выхлопы и стоимость машины при перепродаже, поэтому производители в своей рекламной кампании должны подчеркивать соответствующие преимущества. Например, в телерекламе антифриза Prestone один потребитель выбирает дешевый товар, а другой рекомендует ему Prestone, потому что «никому не захочется застрять где-нибудь на машине, которая не заводится». Этот аргумент выглядит убедительно.

Решение 5. Продавать в кредит

Розничный продавец бытовой техники и мебели Best Buy предлагает рассрочку при покупке на определенную сумму, например больше 150 евро. Допустим, телевизор с плоским экраном стоит 2000 долл. США. Покупатель сразу забирает его домой и затем выплачивает сумму в течение года. Продавцу такое кредитование обойдется в 150 долл. США. Это выгоднее, чем предоставить скидку 100 долл. США. Потому что покупателю нужно будет заплатить сразу 1850 долл. США, а у него может не быть денег, особенно в кризис.

Решение 6. Брать оплату бартером

В 2009 году спортивная компания столкнулась с финансовыми трудностями и не смогла оплатить услуги своего рекламного агентства. Вместо денег она предложила билеты в vip-ложу стадиона. Агентство согласилось и пригласило на стадион своих ключевых клиентов, что способствовало заключению с ними важного контракта.

Машиностроительная компания, нуждающаяся в новых грузовиках, может поставлять свое оборудование производителю грузовиков в обмен на их продукцию, которую сложно продать на открытом рынке.

Решение 7. Переманить клиентов у слабых конкурентов

Когда ликвидировались крупные национальные американские банки, клиенты потекли рекой в региональные банки, и те стали активно увеличивать долю рынка в области кредитования и коммерческого финансирования. В Германии местные сберегательные и кооперативные банки также сообщают о значительном росте активов. Клиенты переводят свои деньги из крупных банков, считая их ненадежными, в более мелкие, которые кажутся им устойчивее.

Решение 8. Предложить альтернативную бизнес-модель

Фирма Chrysler в конце 2008 года провела кампанию под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционным и новым предложением: кредитование с нулевой процентной ставкой или карточка, которая позволяет покупать бензин за 2,99 долл. США за первые 12 000 миль в год в течение трех лет. Цены на нефть в то время падали, однако никто не мог гарантировать, что вскоре они снова не вырастут. Поэтому клиентам было, о чем подумать. Посещаемость сайта компании выросла на 25%, посещаемость салонов – на 35%. Карточку на бензин в итоге выбрали всего 5–10%, однако важнее то, что широкий круг автовладельцев узнал о новых моделях Chrysler, Dodge и Jeep.

Софтверные компании стали предлагать интернет-пользователям услугу cloud computing, или SaaS (software as a service – софтвер как услуга). Чтобы пользоваться нужной программой, клиентам не надо покупать оборудование и устанавливать софт – достаточно платить абонентскую плату. Появление этой бизнес-модели изменило рынок.

Решение 9. Нарастить торговую активность

Производитель болтов и гаек T&L столкнулся с сильным падением продаж. Возможностей для сокращения расходов было мало, поскольку производственный процесс компании практически полностью автоматизирован, а сотрудники работают очень эффективно. Тогда компания нарастила торговую активность – стала использовать все свои контакты во всех секторах. Менеджеры назначали встречи знакомым и предлагали им продукцию. Это позволило удержать объем продаж от дальнейшего спада. Сокращать бюджет на поддержание торговой активности в кризис не стоит, это только навредит компании.

Решение 10. Увеличить время прямых контактов с клиентами

Продавцы тратят не так много времени собственно на продажи. Например, было посчитано, что в американской металлургической отрасли основное время продаж (переписка, встречи и другие прямые контакты с клиентами) занимает всего 48% рабочего времени менеджера. Если вычесть отсюда время на дорогу и пр., то на прямые продажи останется вовсе мало. Как увеличить полезное время продаж? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и вполне могут заняться назначением встреч, обработкой запросов и даже побыть водителями продавцов. Перераспределение обязанностей увеличит время основной торговой активности. Освободившееся время продавцы смогут использовать для более тщательной подготовки к встречам, обработки заказов или просто для отдыха.

Решение 11. Больше общаться с клиентами, которые больше покупают

В кризис нельзя уделять всем клиентам одинаковое внимание. Надо чаще навещать тех, кто больше покупает. Например, производитель комплектующих изделий посчитал, что 10% клиентов (260 человек) приносят ему 74,4% дохода; 40% клиентов (820 человек) – 23,4% дохода; 50% клиентов (более 1080 человек) – всего 2,2% дохода. Очевидно, что уделять внимание стоит в первую очередь первой группе и в последнюю очередь третьей группе.

Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться и которые уже пользуются продукцией компании. Однако для прибыли было бы намного полезнее встретиться с клиентами, которые еще не приобретали продукцию производителя.

Решение 12. Продавать напрямую, без посредников

Компания Home & House продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Компания работает напрямую с каждым покупателем. Несмотря на кризис, в 2009 году ее доход не упал.

Производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни Tupperware продает продукцию с помощью целой армии консультантов (2,2 млн человек), работающих на комиссионной основе. В 2008 году продажи компании выросли на 8%.

Решение 13. Выйти в новые, но близкие к вашему потребительские сегменты

Выход в новый сегмент рынка – длительный и дорогостоящий процесс. Но если новый сегмент близок к существующему – территориально или по характеру продукции, то его можно завоевать быстро и без крупных инвестиций. Скажем, строительная компания из сельского района столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. Она расширяет рабочую зону с 75 до 150 миль, покрывая два новых города-миллионника. Новые контракты, если и не принесут большой доход, позволят сохранить опытных сотрудников.

Производитель электроинструментов продавал продукцию профессиональным мастерам. А в кризис выпустил группу товаров «сделай сам» для реализации через розничные магазины. Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5% от общего дохода.

 

Решение 14. Стимулировать продавцов думать прежде всего о прибыли

Одному клиенту автор книги порекомендовал внедрить антискидочную систему поощрений для продавцов: чем большую скидку они дают клиенту, тем ниже их комиссионный процент. За два месяца средний размер скидок упал с 16 до 14% – без потери клиентов. Чистая прибыль выросла с 4 до 6%.

Решение 15. Привлечь к продажам скучающих сотрудников

Принято считать, что офисные работники не обладают способностями идеальных продавцов, иначе бы сами устроилось в отдел продаж. Во многих случаях это так, но не всегда. Например, мировой лидер рынка сборочных изделий компания Wuerth (годовой доход 12 млрд долл. США) создала у себя ярко выраженную торговую культуру. Половина из 65 тыс. сотрудников работает в отделе продаж. Во время кризиса 1990-х годов компания в течение года перевела почти 10% офисных работников в отдел продаж, и они отлично справились с новыми обязанностями. Однако такая мера не должна быть принудительной – важно, чтобы сотрудники сами проявили желание попробовать свои силы. Обучение новичков технике продаж не потребует много ресурсов, поскольку они знакомы с особенностями продукции.

Решение 16. Наладить внутри компании обмен опытом

Эта мера позволит улучшить средний результат продавцов, а также создать в компании торговую культуру, о которой говорилось в предыдущем решении. Например, крупный производитель автомобилей Retelo (годовой доход более 6,5 млрд долл. США) запустил программу повышения эффективности продаж. Лучших продавцов попросили поделиться своим опытом. Однако они признались, что действуют интуитивно и затрудняются сформулировать правила для других. Тогда менеджеры помогли им проанализировать опыт и совместными усилиями выделили ключевые факторы успеха, среди которых были такие: доскональное знание бизнес процессов и структуры затрат в компаниях-клиентах; умение убедительно рассказать о преимуществах товара и посчитать финансовую выгоду от покупки; излюбленные тактики убеждения. В компании стали проводить регулярные семинары для изучения опыта лучших продавцов. Средний показатель продаж вырос уже через шесть недель после запуска программы.

Решение 17. Переманить у конкурентов сильных продавцов

Такое решение выгодно только в том случае, если ваша компания превосходит конкурентов по доле рынка или финансовым возможностям. Преимущества этой меры по сравнению с переобучением скучающих сотрудников в том, что вы получите сразу опытных продавцов, которые работали в том же потребительском сегменте и имеют базу контактов. К тому же в период кризиса они могут согласиться на меньшую зарплату.

Решение 18. Увеличить перекрестные продажи

Анализ продаж банковских услуг показал, что клиенты, у которых есть текущий счет в банке и дебетовая карта и которые переводят деньги с этого счета, приносят банку в 2,6 раза больше дохода, чем клиенты, имеющие только счет и кредитную карту. Если к этим услугам добавить кредитную карту, то доход банка увеличивается в четыре раза по сравнению с доходом от клиентов, которые приобрели только один продукт. К тому же клиенты, которые пользуются несколькими услугами банка, более преданные.

Крупное предприятие розничной торговли фото- и видеооборудованием Visio Lumina вручает каждому покупателю фотоаппарата или видеокамеры список аксессуаров (фотосумки, аккумуляторы, электронные носители информации, штативы, микрофоны, фильтры и т. д.). Это простая мера увеличила продажи сопутствующих товаров на 30%.

Решение 19. Расширить ассортимент

Два производителя взаимодополняющих строительных материалов договорились, что будут предлагать своим клиентам продукцию друг друга. Таким образом компании увеличили свой доход, сохранили рабочие места в отделе продаж и объемы производства. Два производителя продуктов питания последовали той же тактике, и их торговые мощности стали использоваться намного эффективнее. Схожая тактика применяется в страховании, инвестиционном секторе и жилищном кредитовании, фармацевтике. Например, крупная страховая компания доверила управление 92% своих продаж организации, специализирующейся на прямых продажах. В последующие месяцы доход страховщика резко увеличился, а положение на рынке заметно укрепилось.

Решение 20. Сократите объемы производства

Компания Porsche зафиксировала цены на новые автомобили, чтобы избежать падения цен на подержанные машины и таким образом защитить свой бренд. Когда снижается спрос, компания снижает объемы производства. Выбранная стратегия приносит результат: Porsche – самая прибыльная автомобильная компания с точки зрения чистой прибыли, в 2009 году она приобрела компанию Volkswagen, которая в 15 раз больше нее.

Мировой лидер по производству стали Arcelor-Mittal в ноябре 2008 года снизил производство на треть, благодаря чему избежал необходимости резко снижать цены. Так же поступили в кризис крупнейший в мире производитель химикатов BASF (закрыл 80 заводов в разных странах) и компания Dow Chemical (закрыла 20 заводов). Дело в том, что сокращение объема продаж наносит меньший вред прибыли, чем снижение цен.

Решение 21. В крайнем случае – снизить цену

Снижение цены почти всегда ведет к снижению прибыли. Как уже говорилось, выгоднее снижать объемы производства. Однако если продажи падают значительно, эту крайнюю меру приходится включать в комплекс антикризисных решений. При этом снижение цены надо анонсировать как можно более широко, иначе эффект будет отрицательным.

В Германии в 2009 году покупатели автомобилей, которые сдавали на утилизацию свою старую машину, получали бонус в размере 3250 долл. США. Целью программы была реализация 2 млн новых автомобилей. Автомобильные производители от себя давали дополнительные скидки, так что итоговая цена падала на 40%. Продажи подскочили до небес. Большинство покупателей были люди с низкими доходами, и значительное снижение цены сломило их сопротивление. Однако реализовать такую акцию без господдержки нельзя.

Решение 22. Давать скидки в неденежной форме

Производитель внедорожников предложил своим дилерам при заказе пяти внедорожников шестой бесплатно. Номинальная стоимость внедорожника – 10 тыс. долл. США, то есть реальная ценовая скидка составила 16,7%. При этом объем продаж – 6 единиц, доход – 50 тыс. долл. США, прибыль – 14 тыс. долл. США. Если бы производитель дал скидку 16,7% в денежном выражении, то результаты были бы следующими: объем продаж – 5 единиц, доход – 41 650 долл. США, прибыль – 11 650 долл. США. Благодаря неденежной форме скидки объем продаж (а, следовательно, занятость) и прибыль оказались выше.

Решение 23. Давать скидки за объем покупки

Немецкая железнодорожная корпорация выпустила карту BahnCard. Карта второго класса стоит 300 долл. США, а первого класса – 600 долл. США. Владелец получает скидку 50% на все билеты в течение года. Пассажиры, которые часто ездят на поезде, платят за каждый билет меньше. Карту приобрели 5 млн человек. Эта схема снижения цены выгодна, потому что клиент платит деньги вперед, а потом старается оправдать затраты частыми поездками. Таким образом, продажи перевозчика гарантировано повышаются.

Решение 24. Удерживать цену во что бы то ни стало

Компания Simon-Kucher провела исследование машиностроительной отрасли, сравнив 56 промышленных поставщиков. Все они столкнулись с требованием клиентов снизить цены в среднем на 5% и пытались отстоять старые цены. Однако с разной эффективностью. Одни поставщики в результате переговоров договорились с клиентами о снижении цены на 1,4%, а другие – на 3,8%. В машиностроительной отрасли чистая прибыль низкая даже в благоприятные времена, поэтому разница между 1,4 и 3,8% весьма существенна.

Решение 25. Выборочно повысить цены

Выборочно – означает с оглядкой на осведомленность покупателей. Например, сколько стоит замок? Поскольку мы покупаем замки не каждый день, мы не знаем точную цену. Человек, который пришел в магазин хозяйственных товаров и увидел замки по цене от 4 до 12 долл. США, скорее всего выберет замок по средней цене – 8 долл. Если бы ценовой диапазон был от 4 до 16 долл. США, покупатель, скорее всего, выбрал бы тоже средний вариант – 10 долл. США, то есть на целых 25% больше.

Производитель автозапчастей разделил продукцию на две категории: эксклюзивные запчасти, которые можно приобрести только у него, и потребительские товары, которые можно найти у любого дилера. Цену запчастей из первой категории повысил на 12% и благодаря этому увеличил прибыль на 20%, несмотря на кризис.

Решение 26. Не давать скидок просто так

Постройте график зависимости объема продаж от размера скидки. Если вместо четкой линии вы видите тучу из точек, это верный признак того, что вы бездумно раздаете скидки. Должна быть четкая связь – чем больше объем, тем больше скидка. Когда b2b-компания с доходом примерно 5 млрд долл. США сократила средний размер скидок с 16 до 14%, ее цены выросли на 2%, а прибыль – на 100 млн долл. США.

Решение 27. Ввести оплату за дополнительные услуги

Малобюджетная авиакомпания Ryanair в 2006 году ввела плату за багаж в размере 4,50 долл. США – уже в следующем квартале прибыль возросла на 30%. Постепенно компания увеличила плату до 13 долл. США. При этом не столкнулась с недовольством пассажиров. Дело в том, что тем, кто не сдает багаж, введение оплаты даже выгодно. Отдельно оплачивается и другие услуги – регистрация без очереди и пр.

Решение 28. Обслуживать свой товар по фиксированной цене

Розничная сеть бытовой электроники Media-Saturn (доход 25 млрд долл. США) запустила сервисную программу «Энергоснабжение 24»: за фиксированную стоимость покупатель получает доставку, установку и сервисное обслуживание купленного оборудования.

Решение 29. Привлекать новых клиентов по контракту на оказание услуг

Мировой лидер по производству роутеров и интерфейсов для передачи трафика в Интернете Cisco в январе 2009 года зафиксировала падение продаж на 20%. Исправить ситуацию помогла новая услуга – обслуживание товаров. После ее появления доход вырос на 10%. В компании HewlettPackard направление обслуживания также развивается лучше других, показывая рост 5,6%. Когда компания Demag Cranes в 2008 году стала привлекать новых клиентов по контракту об оказании услуг, ее годовой доход вырос на 200 млн долл. США.

Решение 30. Предлагать комплексную услугу вместо отдельных товаров

Мировой лидер по производству игл для текстильных материалов GrozBekert отказался от выпуска вязальных и швейных игл и стал поставщиком универсальных систем для высокоточных деталей. Компания стала производить швейные машины, иглы для войлокования, простежки, детали ткацких станков (поглотив мирового лидера по производству запчастей для ткацких станков Grob Horgen и немецкую компанию Schmeing).

Один из мировых лидеров по производству профессиональных очистных машин Hako получает лишь 20% дохода от продажи продукции, остальное обеспечивает комплексный пакет решений, включающий аренду, обслуживание, планирование объекта и консалтинг.

Решение 31. Ускориться

Яркий пример демонстрирует монтажная компания, которая получила заказ на гигантскую солнечную электростанцию стоимостью 33 млн долл. США, пообещав выполнить его быстрее всех. Для инвестора скорость была ключевым критерием выбора, потому что он мог получить за станцию максимальную цену только до конца 2008 года. Чтобы исполнить обещание, исполнителю пришлось работать в любую погоду, круглые сутки, без выходных.

Решение 32. Обратить внимание на вторичный рынок

Компания BMW привлекает владельцев старых машин в свои ремонтные мастерские и предлагает им восстановленные запчасти по цене ниже новых. Только в одном крупном городе это предложение привлекло 400 новых клиентов в течение месяца. Обоснованность стратегии подтверждают и данные о продажах запчастей. Так, ведущий производитель запчастей на американском рынке AutoZone в 2008 году показал рост продаж на 8%.

Когда на рынке строительства нового жилья наметился спад, производитель изоляционных материалов Insula Terra переориентировался на замену устаревшего оборудования в старых зданиях. Интерес к энергосбережению значительно улучшил перспективы этого рынка.

Решение 33. Демонстрируйте индивидуальный подход к клиенту

Мировой лидер по производству взрывчатых веществ Orica предлагает операторам шахт комплексное решение: исследование горной породы, бурение, подбор взрывчатого вещества и сами взрывные работы. Удовлетворение индивидуальных потребностей клиента делает итоговую цену менее прозрачной.

Компания Giebeler строит нефтяные резервуары по индивидуальным заказам. Когда во время кризиса количество новых клиентов сократилось, компания предложила имеющимся клиентам (20 тыс. установок) пакет услуг по фиксированной цене – проверка безопасности резервуара, чистка, устранение нефтяных остатков, обновление внутреннего покрытия с гарантией на 5 лет. Обслуживание строится на индивидуальных потребностях.

Заключение

Согласно правилу ботаника Юстуса фон Либиха рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Тот же закон действует на рынке: сегодня мы переживаем кризис продаж, значит, именно на них надо сосредоточить основные усилия. Компании должны сделать все возможное для максимального увеличения эффективности и продуктивности продаж. А сокращение расходов и изменение цены должны использоваться как дополняющие меры в общей антикризисной стратегии.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *