Перейти к контенту →

Эмоциональное лидерство. Дэниел Гоулман. Краткое содержание

Для лидера эмоциональный интеллект (EQ) важнее IQ

К такому выводу пришел психолог, автор книги «Эмоциональное лидерство» Дэниел Гоулман. В ходе многолетних исследований он обратил внимание, что очень мало мировых лидеров хорошо учились в школе. Но у них у всех есть другие общие качества. Они обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта. Гоулман считает, что именно это определяет успех их компаний. Что же такое эмоциональный интеллект и как его развить?

Эмоциональный интеллект (EQ) — это способность выявлять и понимать эмоции, как собственные, так и чужие, а также способность использовать эти знания, чтобы управлять своим поведением и отношениями с людьми. Лидер, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно будет проигрывать лидеру, умеющему управлять эмоциями. Почему так происходит?

Гоулман в течение нескольких лет исследовал работу 500 крупнейших компаний, чтобы выяснить, какие же способности, навыки и черты характера их руководителей и сотрудников наиболее способствуют успеху. Это исследование привело к впечатляющему результату: чем выше был ранг руководителя, тем большую роль в его успехе играли способности, связанные с EQ, а не с интеллектом. При сравнении выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты того же уровня, оказалось, что около 85% (!) различий в их эффективности можно приписать факторам эмоционального интеллекта, а не умственным способностям.

В качестве иллюстрации Гоулман предлагает рассмотреть вклад различных сотрудников в прибыль одной крупной аудиторской фирмы. В ходе исследования оказалось, что сотрудники, чьей сильной стороной были социальные навыки, приносили фирме прибыль на 110% выше, чем все прочие. А те, кто превосходно владел, помимо этого, всеми остальными способностями эмоционального интеллекта, принесли компании 390% добавочной прибыли — в данном случае 1 463 000 долларов за год. Впечатляющий результат.

Биография

Дэниел Гоулман родился 7 марта 1946 года в небольшом городке Стоктон, в Калифорнии. Его родители были профессорами колледжей Стоктона: отец преподавал гуманитарные науки, включая латынь и курс по мировой литературе, мать — социологию. Гоулман пошел по стопам родителей и получил докторскую степень Гарвардского университета. Всю свою профессиональную деятельность он посвятил всестороннему изучению феномена эмоционального интеллекта, его психологических, социальных и нейрофизиологических аспектов. Он разработал несколько признанных во всем мире методик развития эмоционального интеллекта.Сегодня Гоулман является сопредседателем Консорциума по исследованию социального и эмоционального обучения на рабочих местах. Он часто выступает с лекциями перед профессиональными сообществами и студентами вузов. За статьи, опубликованные в Times, он дважды был удостоен Пулитцеровской премии, а также премии «За достижения в карьере», учрежденной Американской психологической ассоциацией. В знак высокой оценки его деятельности в сфере популяризации поведенческих наук он был избран членом Американской ассоциации содействия развитию науки.

Структура EQ

Дэниел Гоулман выявил четыре составляющие эмоционального интеллекта. Высокие результаты в этих категориях гарантируют лидерам достижение максимально комфортных и гармоничных отношений с окружающими, уважение и доверие своих сотрудников, а значит — неизменный успех в управлении и руководстве.

Самовосприятие

Это способность прислушиваться к своим внутренним чувствам, осознавать свои сильные и слабые стороны, пределы своих возможностей. Люди с развитым самосознанием относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Точное знание своих способностей позволяет им полноценно использовать свои стороны, придает уверенности в себе.

Управление собой

Объективное представление о своих сильных и слабых сторонах, способность прислушиваться к своим эмоциям позволяют повысить уровень самоконтроля. Люди, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои негативные эмоции, сохранять спокойствие и рассудительность даже во время кризисов и сильных стрессов. Они гибко приспосабливаются к сложностям, в трудных обстоятельствах всегда видят благоприятную возможность, а не угрозу.

Социальная восприимчивость

Понимание своих эмоций и контроль над ними помогают развить навык сочувствия и сопереживания окружающим людям. Социальная восприимчивость позволяет понимать невысказанные чувства других людей. Благодаря такой эмпатии легко находить общий язык с людьми из разных социальных слоев и даже разных культур.

Управление отношениями

Это умение использовать свою способность воспринимать эмоции (как собственные, так и чужие), чтобы эффективно выстраивать отношения. Это способность оказывать влияние на людей: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Люди, обладающие этим навыком, неизменно убедительны и обаятельны.


Как узнать свой уровень EQ?

Существует множество способов определения уровня эмоционального интеллекта человека. Дэниел Гоулман опирается на классический тест MSCEIT (The Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Tests). Он состоит из 141 вопроса, которые оценивают способности человека в каждой составляющей эмоционального интеллекта: уровень самовосприятия, навыки самоконтроля, способность к социальной чуткости и умение управлять отношениями. Но в повседневной жизни не всегда есть возможность протестировать себя и окружающих. Поэтому Дэниел Гоулман предлагает читателям психологические портреты людей с высоким уровнем IQ и EQ, в которых вы легко сможете узнать ваши черты и черты ваших сотрудников.

 Высокий IQВысокий EQ
МужчиныИмеют широкий круг интеллектуальных способностей.Честолюбивы, продуктивны, предсказуемы и упорны.Они склонны к критике, ведут себя покровительственно, требовательны и сдержанны, держатся особняком от коллективаУравновешенны, дружелюбны, пребывают в отличном настроении, не подвержены страхам и тревожным размышлениям. Они обязательны в отношении людей и начатых дел, охотно берут на себя ответственность. В отношении с другими людьми доброжелательны и заботливы. Они пребывают в согласии с самими собой и с другими
ЖенщиныУверены в своем интеллекте, свободно выражают свои мысли, хорошо разбираются в интеллектуальных проблемах. В них угадывается стремление к самоанализу, они часто впадают в тревогу, мучаются сознанием вины, склонны к долгим размышлениям и обычно не решаются открыто проявить свой гневНапористы, откровенны в выражении чувств и всегда довольны собой. Дружелюбны и общительны, хорошо справляются со стрессом. Их умение держаться в обществе позволяет им легко сходиться с новыми людьми. Не страдают от тревоги и сознания вины, не склонны к долгим раздумьям. Веселы и непосредственны

Как развить эмоциональный интеллект?

Никто от рождения не обладает всеми навыками, необходимыми для успешного руководства на основе управления эмоциями. Но все недостающие навыки можно у себя развить, утверждает Дэниел Гоулман. Этот процесс требует времени и работы над собой, но польза, которую приносит лидерство на основе высокоразвитого эмоционального интеллекта, делает это занятие не просто стоящим, а необходимым. Дэниел Гоулман предлагает начать с четырех главных шагов.

Шаг 1

Познать самого себя

Чтобы повысить свою эффективность, надо в первую очередь трезво оценить свои сильные и слабые стороны, увидеть свои недостатки и достоинства. И здесь мало собственной оценки — необходимо мнение окружающих. Но для этого лидеры должны преодолеть желание сотрудников замалчивать сведения из стремления угодить начальству. Чтобы добиться правды, лидерам нужно не бояться критики, активно выискивать отрицательные отзывы и всячески поощрять сотрудников к открытому диалогу. Если лидеру известно, что ему требуется для совершенствования, значит, он знает, на что нужно обращать особое внимание.

Шаг 2

Составить план изменений

На втором этапе необходимо составить план изменений: какие качества вам стоит в себе развить, а от каких привычек необходимо избавиться. Формулировка целей развития очень важна: она заставляет перейти от праздных размышлений к конкретным шагам. Но на этом пути Гоулман советует соблюдать несколько правил:

  • цели самосовершенствования должны опираться на ваши достоинства, а не на слабые места;
  • совершенствование должно отвечать вашим личным целям, а не идеалам, навязанным извне;
  • план обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять готовиться к будущему различными способами, — «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным;
  • программа совершенствования должна быть реалистичной и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в вашу жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут вами заброшены через несколько недель.

Шаг 3

Выработать правильные привычки

Ключом к тому, чтобы новые навыки и способности стали неотъемлемой частью личности, является широкая практика, позволяющая вам выработать нужные привычки. В противном случае может возникнуть рецидив — возврат старых навыков. В каждой ситуации, в которой раньше проявлялись ваши отрицательные стороны, старайтесь действовать по-другому, не так, как прежде. Импровизируйте! Однажды вы нащупаете именно ту линию поведения, которая вызовет наибольший отклик у окружающих. С каждым разом вам будет все проще и проще реагировать по-новому, пока это наконец не войдет в привычку.

Шаг 4

Закрепите изменения в компании

Когда вы почувствуете, что добились значимых результатов, необходимо закрепить в организации новую модель поведения. Здесь большую роль играют разного рода управленческие системы, правила и процедуры. Четкие указания на то, что приемлемо, а что нет, которые могут принимать вид корпоративной политики и процедур, служат мощными регуляторами поведения. Это будет дисциплинировать и вас, помогая закрепить эмоциональные и лидерские навыки, и ваших сотрудников, создавая в коллективе новую эмоциональную атмосферу.

Бизнес-словарь Дэниела Гоулмана

Авторитарное лидерство

«Как же авторитарный стиль выглядит на практике? Руководствуясь девизом “Выполняйте, потому что я так сказал”, такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Вместо того чтобы делегировать власть, они стремятся строго контролировать и отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно в оценке работы подчиненных они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно».

«Из всех стилей лидерства авторитарный является в большинстве случаев наименее эффективным. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения от работы, — а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность».

«Несмотря на негативный уклон, командный стиль управления может занять заметное место в лидерском репертуаре руководителей, наделенных высоким эмоциональным интеллектом, — надо только разумно его использовать. В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективным, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать старые порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером».

Амбициозное лидерство

«Амбициозный стиль в действии — это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании».

«Хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в неподходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. Амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате — диссонанс».

 

«Умеренный прессинг может придать людям сил — например, когда надо срочно выполнить работу, — однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои».

«Что же нужно, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля — настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повышения производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая амбициозным лидерам воля к победе заставляет их искать новые подходы, которые повысят результативность их усилий, а также производительность подчиненных».

Демократическое лидерство

«Демократический лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности».

«Лучше всего демократический стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники».

«Демократический стиль строится на трех навыках эмоционального интеллекта: способности к командной работе и сотрудничеству, умении урегулировать конфликты и влиятельности. Лидеры, в совершенстве владеющие искусством общения, являются прекрасными слушателями, а умение слушать является важнейшим достоинством демократического лидера, — это создает у сотрудников ощущение, что руководитель искренне хочет узнать их мысли, тревоги и к тому же всегда доступен для беседы».

Диссонирующий лидер

«Диссонанс в изначальном, музыкальном, смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина означает недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно».

«Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лидера может сосредоточиться на собственной персоне. Это приводит к пренебрежению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успеха, — и вызывает диссонанс».

«Диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоциональное опустошение и отстранение. Есть еще и личная плата за диссонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нервного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя».

«Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: могут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, — но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя предательское наследие — апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры — это начальники, с которыми люди опасаются работать».

Идеалистическое лидерство

«Идеалистический стиль лидерства улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации».

«Идеалистический лидер помогает людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину. Такое лидерство позволяет добиться максимального одобрения всем коллективом и долгосрочных целей, и стратегии организации. Этот стиль — классическая форма лидерства».

«Из всех стилей лидерства самым эффективным является идеалистический. Постоянно напоминая людям о значительности их миссии, лидер придает особый смысл будничным, повседневным обязанностям. В восприятии сотрудников общие цели полностью соответствуют их собственным насущным интересам. Результатом является вдохновенная работа».

Обучающее лидерство

«Несмотря на распространенное мнение, что каждый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются крайне редко. В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них просто “не хватает времени” на наставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления».

«Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями — как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы ответственности и роль сотрудника».

«Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам».

«Обучающий стиль наиболее эффективен при управлении сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному росту. Он не только выявляет способности сотрудников, но и повышает их уверенность в себе, так что они могут работать с более высокой производительностью и в более независимом режиме».

Самосознание и самоконтроль

«Самосознание — это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные развитым самосознанием лидеры хорошо осознают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему».

«Из самосознания вытекает самоконтроль — источник энергии, необходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата. Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах управлять ими».

«Самоконтроль является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад».

Товарищеское лидерство

«Характерным признаком товарищеского стиля лидерства является эмоциональная открытость. Такие лидеры обычно ценят людей и уважают их чувства, делая меньший упор на выполнение задач и достижение целей и больший — на эмоциональные нужды сотрудников. Они прилагают усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и успешно формируют командный дух».

«Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? Позитивное воздействие делает его хорошим “строителем” резонанса при любых условиях, но особенно полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации».

«Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления лишь похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации допустимо, и свои ошибки исправлять просто не будут».

Управление отношениями

«Еще одна составляющая эмоционального интеллекта — управление отношениями. Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей».

«Более точно управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, не важно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта».

«Лидеры с развитыми социальными навыками, как правило, способны вызвать резонанс у широкого круга людей: они прекрасно умеют найти общий язык с собеседником и добиться взаимопонимания. Это не означает, что они общаются непрестанно. Но в работе они исходят из убеждения, что ничто значительное нельзя сделать в одиночку. Так что, когда приходит время действовать, у таких лидеров нет недостатка в соратниках».

Эмпатия

«Сопереживание, или эмпатия, есть необходимая составляющая лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Его важнейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаваться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях».

«Социальная чуткость, и особенно сопереживание, имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера — создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная “подстройка” дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы».

«Лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в свое распоряжение мощную систему эмоционального управления. По существу, сопереживание является непременным условием социальной эффективности. Сопереживание есть ключ к удержанию одаренных работников. Чуткость всегда нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать лучших сотрудников, тем более что талант всегда в цене, за него идет борьба и ставки растут. Нечуткие, диссонансные лидеры являются одной из главных причин ухода талантливых людей, а с ними и утечки ценных знаний».

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *