Перейти к контенту →

Эдвардс Деминг. Создатель японского «экономического чуда». Виктория Шилкина. Краткое содержание

Влияние доктора Эдвардса Деминга на развитие промышленности настолько велико, что о нем можно только мечтать. Движение качества, вдохновителем которого он был, легло в основу японского «экономического чуда». Как показал Деминг в своих знаменитых 14 пунктах, качество – это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Непременным авторским рефреном была фраза: «Менеджмент необходим для достижения качества». Книгу «Вывод из кризиса» Деминг написал незадолго до смерти. В ней – результат всей его деятельности.

Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в небольшом городке в штате Айова (США) в бедной семье. Его отец, юрист и математик, вынужден был заниматься сельским хозяйством, а мать, музыкант по образованию, помогала ему. Ферма быстро разорилась. И Эдварду вместе с другими братьями пришлось с раннего детства самому зарабатывать на кусок хлеба.

В 1917 году он поступил в Университет штата Вайоминг, где получил степень бакалавра в электрической инженерии, затем учился в Университете Колорадо, а в 1927 году в возрасте 28 лет защитил докторскую диссертацию по математической физике в Йельском университете.

Еще в Вайомингском университете, изучая физику, Деминг заинтересовался теорией статистики. В ходе лабораторных исследований он использовал статистические методы, в результате применения которых значительно снизил временные и материальные затраты на эксперимент. Впечатлившись такими результатами, руководитель представил талантливого студента Уолтеру Шухарту — известному американскому статистику, главе компании «Лаборатория Белла», чья научная теория статистического контроля качества впоследствии станет основанием для всей дальнейшей деятельности Деминга.

Позже, уже после окончания Йельского университета, он прослушал в Лондоне курс лекций Рональда Фишера по теории математической статистики. А в 30-е годы, работая в исследовательской лаборатории Министерства сельского хозяйства в Вашингтоне, уже активно занимался разработкой методов статистического контроля качества. Опираясь на научные идеи Уолтера Шухарта, он, в отличие от него, не ограничился лишь научными изысканиями, а сумел воплотить их на практике — в производстве, в сфере обслуживания.

Свою карьеру Деминг связал со службой в государственных ведомствах: сначала в Департаменте сельского хозяйства (с 1927 года), затем в Национальном бюро переписей (1939). Наряду с государственной службой он активно преподавал, читал лекции по математической физике и статистике, возглавлял кафедру математической статистики в Институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 год. Деминг был почетным профессором 14 колледжей и университетов, где преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти.

В годы Второй мировой войны Э. Деминг по инициативе Министерства образования США провел курс интенсивного обучения американских инженеров методам статистики для улучшения качества военной техники. Это не осталось незамеченным. После окончания войны его знания и разработки были практически единственной надеждой на восстановление разрушенного потенциала Японии.

Впервые Деминг посетил Японию в 1946 году по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США. Он сумел увлечь японских ученых и инженеров идеей статистического контроля. Вскоре его пригласили выступить с циклом лекций под названием «Элементарные принципы статистического контроля качества». Слушателями стали специалисты различных предприятий (инженеры, менеджеры) и ученые. Но настоящий перелом произошел после того, как Деминг выступил перед президентами ведущих японских компаний. Вдохновленные его идеями, руководители компаний стали проводить обучение всех категорий работников — от управляющих до рядовых рабочих — методам статистического контроля. Эти методы повсеместно внедрялись в практику деятельности компаний, что не преминуло отразиться на повышении качества продукции, развитии производства и в конечном счете сделало Японию конкурентоспособной на мировых рынках.

В качестве признания заслуг Деминга перед Японией в декабре 1950 года была учреждена национальная японская «Премия Деминга», которую каждый год вручают наиболее отличившимся в области управления производством и повышения качества продукции компаниям и предпринимателям. В 1960 году император Хирохито наградил Деминга высшим орденом Японии — орденом Священного Сокровища второй степени, а японский народ удостоил его званий «Отец экономического чуда» и «Отец революции качества». Э. Деминг — обладатель еще многих почетных званий, его имя высечено в «Зале славы» США за достижения в области науки и техники.

До последних дней своей жизни Деминг (он умер в 1993 году, на 94-м году жизни) много и плодотворно работал: преподавал в Нью-Йоркском университете; выступал по приглашению различных компаний с лекциями об изучении и внедрении принципов и методов производства товаров и услуг, которые позволили бы существенно повысить их качество и эффективность производства; являлся консультантом крупнейших американских и японских компаний (General Motors, Ford, Nashua и др.), написал множество работ в области управления качеством, самые известные из которых — «Выход из кризиса» и «Качество, производительность и конкурентоспособность».

Теория менеджмента Э. Деминга

Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он назвал «14 пунктов» или «14 принципов менеджмента». Он изложил их в своем труде «Выход из кризиса». Эти принципы разрабатывались на протяжении почти 20 лет. Деминг начал их формулировать, когда приступил к работе с японцами. Изначально их было гораздо меньше. Но с течением времени в связи с изменением аудитории, изменением потребностей людей, с учетом особенностей постоянно меняющегося мирового пространства Деминг вносил в них дополнения, поправки, а иногда и изменения.

Эти принципы нельзя воспринимать как точные инструкции или методики. Это, скорее, программа действий, разработанная Демингом на основе научных статистических приемов для западных (прежде всего американских) руководителей, которые, несмотря на серьезные экономические потрясения, хотели бы иметь многолетнее эффективное производство. Как указывал Деминг, «принятие этих 14 пунктов и следование им» может помочь менеджменту «сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места».

14 принципов доктора Деминга

Принцип 1

Добивайтесь постоянства цели

Ожидание сиюминутной прибыли — заведомо проигрышный способ ведения бизнеса. Непрерывное (пусть и постепенное) улучшение продукции и услуг, рациональное распределение материальных и людских ресурсов, обеспечивающее долговременные цели и потребности, — вот залог успешного существования компании.

Принцип 2

Примите новую философию

Старый, работавший веками, «западный стиль менеджмента» основан на идее конкуренции, конфликта. В таких условиях выигрывает и выживает сильнейший. Философия Деминга не приемлет подобного подхода. По его мнению, требуется иной, более гуманный, но одновременно эффективный способ выживания. На смену «менеджменту на основе конкуренции» должен прийти «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», необходим переход от внутреннего конфликта к настоящей командной работе внутри компании. Как говорил Деминг, «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».

Принцип 3

Покончите с зависимостью от контроля качества

Массовые проверки и инспекции — не панацея от некачественных товаров и услуг. Условие достижения высоких показателей качества работ и услуг — «встраивание» качества в продукцию как на стадии производства, так и на стадии закупки. Массовый контроль ведет в конечном счете к безответственности. К примеру, когда работника проверяет один контролер, а его, в свою очередь, другой, каждый последующий контролер надеется на первого. Куда действеннее самоконтроль. Кроме того, существенное снижение затрат может быть достигнуто использованием надежных, высококачественных и взаимозаменяемых материалов и процессов. Ведь чем качественнее исходный материал, тем выше качество готовой продукции.

Принцип 4

Перестаньте выбирать поставщиков только на основе цены на их продукцию

«Не гонитесь за дешевизной». Не стройте свой бизнес на самом дешевом сырье, материалах, услугах. Дешево — не всегда хорошо. Задумайтесь о том, в какие затраты могут вылиться последующие переделки и задержки в выпуске собственной продукции, в худшем случае потребитель получит от вас некачественный товар. Требуйте от поставщика серьезных подтверждений качества товара или услуги. Стремитесь установить долгосрочные связи с одним производителем, качество товаров или услуг которого отвечает таким же высоким стандартам, как и качество вашей продукции. Как говорил Деминг, «чтобы иметь хорошие поставки, надо работать с одним поставщиком, улучшая качество его продукции, снижая его издержки и поддерживая долгосрочные отношения, которые принесут прибыль обеим сторонам». Причем полученная вами прибыль значительно превысит ту «экономию», на которую вы рассчитывали при закупках по самым низким ценам.

Принцип 5

Совершенствуйте систему производства и обслуживания

Важнейшая задача руководителя, который стремится к длительному процветанию своей компании, — непрерывное и постоянное улучшение всей системы производства работ или услуг. Это улучшение должно охватывать все области: «закупку, транспортировку, конструирование, обслуживание оборудования, размещение предприятий и служб, продажу, методы распространения, контроля, переобучения, учета, оплату труда, обслуживание потребителей». Улучшение и совершенствование всех видов деятельности, повышение качества и производительности — путь к снижению издержек. Но этот процесс должен быть постоянным и непрерывным. Только так можно добиться стабильности и, как следствие, эффективности развития бизнеса.

Принцип 6

Введите обучение на рабочих местах

Задача руководства — обеспечивать постоянное обучение и переподготовку кадров, как рядовых рабочих, так и работников руководящего звена. «Менеджмент нужно обучать так, чтобы он знал о компании все — от требующихся исходных материалов до потребителей». Не следует экономить на обучении кадров. Что значат расходы на обучение по сравнению с теми выгодами, которые вы сможете получить, если работник будет выполнять свою работу грамотно, квалифицированно? Еще более важно то, что удовлетворение, полученное работником от качественно выполненной работы, может стать залогом дальнейшего улучшения работы, повышения качества и производительности. Идея на самом деле проста: чем образованнее человек, тем больше он может помочь компании. Поэтому обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и само производство.

Принцип 7

Учредите лидерство

Если следовать теории Деминга, «работа менеджмента» должна представлять собой «не надзор, а лидерство». Руководители всех уровней должны отвечать за качество; не только советом, но и действием помогать работникам хорошо выполнять свою работу, а для этого они обязаны знать работу своих подчиненных. Обязанность руководителя — «работать с источником улучшений: с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции». В случае появления каких-либо дефектов (из-за неисправности оборудования, плохих инструментов, нечетких инструкций и т.д.) руководители должны обеспечить их максимально быстрое исправление.

Принцип 8

Изгоняйте страх

Главная цель человека, который боится, — спрятаться, не выделяться, привлекать к себе как можно меньше внимания. О взаимном сотрудничестве с руководством тут говорить не приходится. Поэтому в компании, где подчиненный испытывает к своему руководителю только чувство страха, рассчитывать на высокие результаты сложно. Переломить ситуацию можно только взаимным уважением и доверием. Только в коллективе, который работает как одна команда, где отношения между работниками пронизаны сотрудничеством, где подчиненный доверяет руководителю, а руководитель уважает подчиненного, можно задавать вопросы, делиться соображениями и в конечном счете получать лучшие результаты.

Принцип 9

Разрушайте барьеры между подразделениями

В соответствии с концепцией Деминга на смену философии конкуренции должна прийти философия сотрудничества. Чтобы создать атмосферу сотрудничества, необходимо разрушить барьеры между отделами и сотрудниками. Любая компания — это сложная структура, состоящая из множества подразделений и служб, каждая со своими функциями и целями. Однако, чтобы устранять проблемы, которые могут возникать при производстве товара или оказании услуг, необходимы совместные усилия работников всех подразделений: производственных, торговых, административных, коммерческих. Командная работа крайне необходима во всей компании еще и потому, что позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других. Итак, девиз прост: «Каждый работник должен участвовать в улучшениях и все вместе — работать на благо компании».

Принцип 10

Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Лозунги с требованием об увеличении производства, о стопроцентном качестве работы и т.п. — это всего лишь пустые слова, не подкрепленные конкретными методами достижения этих требований. Как правило, вместо положительного настроя они вызывают лишь враждебность. Причина в том, что работник не в состоянии ответить на подобный призыв, поскольку плохое качество продукции и низкие темпы увеличения производства, как правило, на совести системы. Нельзя произвести высококачественный товар, если исходное сырье имеет низкое качество. Призывы должны быть разумными, а работник должен иметь все необходимое, чтобы их выполнить. Только тогда можно получить то, на что рассчитывали, или даже больше.

Принцип 11

Устраните количественные нормы и задания. Исключите управление по целям. Замените их лидерством

Установление работникам произвольных, необоснованных числовых заданий, стандартов работы, норм, инструкций, а также «управление по целям» — не те средства, которые способствуют повышению качества и производительности. Напротив, это «демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу». Грамотный подход включает замену всех этих количественных заданий и норм, а также политики управления на выходе (с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделий, запасах, продажах) компетентным и разумным лидерством. Только поддержка и помощь со стороны вышестоящих руководителей могут помочь улучшить качество и повысить производительность.

Принцип 12

Устраните препятствия, которые мешают работникам гордиться своим трудом

Труд должен приносить удовлетворение. Только тогда, когда человек с гордостью демонстрирует результат своего труда, можно рассчитывать на дальнейшее совершенствование и улучшение работы, повышение производительности. На практике же работник сталкивается с огромным количеством препятствий, которые не дают ему возможности гордиться своим трудом. Низкое качество материалов, плохие инструменты, необоснованные нормы выработки, аттестации, отчеты о количестве дефектных изделий, об уровне качества — вот лишь некоторые из них.

Обязанность руководителей — устранить эти препятствия, создать условия для успешной работы сотрудников, поддержать их, улучшить их моральное состояние, производительность.

Принцип 13

Поощряйте стремление к образованию
Обучение сотрудников методам работы чрезвычайно важно. Но одного обучения работе, по мнению Деминга, недостаточно. Время не стоит на месте. Изменяются условия работы, развивается производство. Компании нужны не просто обученные работники, а специалисты, постоянно совершенствующие свои знания. Задача менеджмента — развивать в работниках стремление к развитию. Ведь широкое образование — это весомый вклад в будущее как самого работника, так и компании, в которой он работает.

Принцип 14

Преобразование — это работа для всех

Улучшение качества и производительности компании — работа для всех категорий работников. И высшее руководство — не исключение. Высшие руководители не должны лишь декларировать принципы повышения качества, они обязаны им следовать на практике и предпринимать конкретные действия: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Кроме того, они, как и другие работники, должны многому учиться и быть готовыми к обучению.

Пророк не в своем отечестве

У себя на родине Эдвардс Деминг был много лет обычным профессором Нью-Йоркского университета, в то время как в Японии он был национальным героем. И так продолжалось до тех пор, пока в начале 80-ых годов прошлого века не произошел знаменитый прорыв японских производителей на американский рынок. Это было как гром среди ясного неба. Пытаясь разобраться в ситуации, американское бизнес-сообщество попросило одного из своих уважаемых членов, Уильяма Конвея (глава корпорации Nashua), выяснить на месте, как такое удалось японцам. Каково же было удивление Конвея, когда он узнал от японцев, что главное действующее звено в японском «экономическом чуде» – мало кому известный американец доктор Эдвардс Деминг. Вернувшись в Америку, Конвей связался с Демингом и стал его преданным учеником и последователем. Компания Nashua стала первой в США, полностью внедрившей его теорию, благодаря чему ее прибыли заметно возросли.

Вскоре после этого телевизионная компания Эн-Би-Си показала полуторачасовую документальную программу под названием «Если Япония может, то почему не можем мы?», сделавшую Деминга очень популярным не только в Японии и Америке, но и во всем мире. Для многих зрителей стало большим откровением, что успехи Японии объясняются отнюдь не культурными особенностями, а методами управления качеством, которым обучил японцев американский статистик. Чтобы развеять миф о том, что в плохом качестве и низкой производительности виновны американские рабочие, в программе был показан опыт корпорации Nashua. Вскоре после передачи доктора Деминга пригласила в качестве консультанта корпорация Ford motor, а затем и General motors – ведущие автомобилестроительные компании страны.

Интересно что…

… Деминг был настоящим трудоголиком. Даже будучи тяжело больным человеком, 93 лет от роду, он провел 30 четырехдневных семинаров. Свой последний семинар в начале декабря 1993 г., в месяц свой смерти, он вел, не вставая с кресла-каталки и дыша через кислородный аппарат.

… Деминг был духовно богатым человеком. Его мать – учительница музыки, научила сына играть на фортепьяно. Деминг играл также на органе, пел в хоре, сочинял духовную музыку, стихи, любил балет.

… У Деминга было три дочери: две родные и одна приемная. Его вторая жена (первая умерла в 1930 году) последние годы своей жизни страдала тяжелейшим склерозом и сильными болями в спине. После ее кончины в возрасте 80 лет Деминг написал: «В ней была моя жизнь. Она была причиной того, что я жил и работал. Мы прожили вместе 54 года и 84 дня».

Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA или PDSA)

У Деминга были великие учителя и коллеги. Первым учителем и старшим другом Деминга стал Уолтер Шухарт (1891-1967 г.г.), выдающийся ученый-статистик, который сам себя называл «крутым инженером». Шухарту принадлежит слава отца-основателя методов статистического контроля процессов, им создана концепция экономически эффективного качества. Уолтер Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Деминг широко пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA.

≈≈

Цикл Шухарта – Деминга – модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла PDCA или PDSA – планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check) или, по Демингу, изучай (Study), воздействуй (Act).

Планируем – выявляем и анализируем проблему; оцениваем наши возможности и решаем, что необходимо изменить.

Выполняем – реализуем запланированные мероприятия.

Проверяем (по Шухарту) или изучаем (по Демингу) – оцениваем результаты, сравниваем с прогнозом и делаем выводы в соответствии с поставленной задачей.

Действуем – принимаем решение на основе полученных выводов.

Если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

Смертельные болезни и препятствия для бизнеса
 

Нормальному развитию бизнеса могут мешать различные трудности. Деминг условно делит их на 2 группы: «Смертельные болезни» и «Препятствия».

Смертельные болезни

(для излечения требуется полная перестройка сложившегося стиля менеджмента)

Болезнь 1

Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг

Современные руководители все больше думают о том, как получить квартальную прибыль, а не о том, каким бизнесом заняться и как в нем остаться. Мало просто организовать компанию, важно производить такие товары и услуги, которые и в будущем помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.

Болезнь 2

Нацеленность на сиюминутный результат

Многие руководители приходят в бизнес, чтобы «делать деньги», а не производить товары или оказывать услуги. Однако нацеленность на сиюминутную прибыль и скорейшее обогащение несовместима с целенаправленным ведением дел и долговременным существованием бизнеса.

Болезнь 3

Аттестация и ранжирование персонала

 

Различные системы аттестации и ранжирования персонала, количественные, бальные системы оценки персонала, ежегодные аттестации, премиальные системы – все эти методы, задуманные с лучшими намерениями, на самом деле представляют собой серьезные препятствия для эффективной командной работы. Они провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, способствуют развитию в коллективе интриганства, страха.

Болезнь 4

Перескакивание менеджеров с места на место

Частая смена руководящего состава (директоров, управляющих) компании не способствует ее стабильному развитию. Каждый новый руководитель приходит со своим опытом и знаниями. Однако этот «прошлый» опыт не всегда может быть применим к данным условиям, а приобретение нового опыта требует времени. Оттого и получается иногда, что решения, принятые некомпетентным человеком, могут не просто затормозить развитие компании, но даже полностью разрушить ее.

Болезнь 5

Менеджмент, основанный только на видимых численных критериях

Налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды, зарплата персоналу, оплата за поставки – забывать об этих составляющих руководителю никак нельзя. Но тот, кто управляет, основываясь только лишь на числовых показателях, довольно скоро может остаться и без компании, и без чисел. Успешное развитие компании зависит и от других показателей, среди которых удовлетворение потребителя вашей продукцией; улучшение качества на всех стадиях процесса производства; целенаправленная политика долгосрочного и эффективного существования компании и др.

Препятствия

(искореняются легче, чем «Смертельные болезни»)

Препятствие 1

«Надежды на пудинг быстрого приготовления»

Распространено заблуждение о том, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно, чтобы вывести компанию на высокий уровень качества и производительности.

Препятствие 2

Поиски примеров

Копировать успешный пример бессмысленно. Не существует гарантий, что перемены в другой компании будут столь же эффективными.

Препятствие 3

«Наши проблемы – другие»

…но принципы, которые помогают улучшить качество продукции и услуг, универсальны.

Препятствие 4

Устаревшие подходы в учебных заведениях

Выпускник университета, получивший диплом по профессии «Менеджер», считает, что готов к управлению компанией. Однако на деле он готов лишь занять пост управляющего. Не имея опыта работы в производстве и торговле, реально управлять компанией он не сможет.

Препятствие 5

Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности

Только компетентное обучение статистической теории и правильное применение ее методов на практике может дать ожидаемый результат. Однако многие руководители, стремясь повысить качество и абсолютно не понимая, что это такое и как его достигнуть, нанимают преподавателей, которые имеют лишь общие знания о теории статистики, но никогда не занимались прикладными вещами. В итоге сотни людей изучают то, что ложно.

Препятствие 6

Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества На самом деле роль отдела качества, как правило, состоит в том, чтобы информировать руководство о количестве брака за определенный расчетный период, ежемесячно сравнивать показатели уровня качества, нормы выработки и т.п.

Препятствие 7

Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих.

Реальные истоки проблем – не в рабочих, а в системе. Хотите решить проблемы – совершенствуйте конструкцию товаров, характер услуг, вводите новые изделия, услуги и технологии. За все это отвечает менеджмент.

Препятствие 8

«Мы внедрили управление качеством»

Улучшение качества и производительности не может произойти одномоментно, изданием приказа руководителем. Эффективность достигается целенаправленным и долговременным обучением.

Препятствие 9

Вера в то, что достаточно соблюдать технические условия (ТУ)

Если товар полностью соответствует техническим требованиям, он должен подойти потребителю. Данное утверждение – препятствие для дальнейшего улучшения.

Цитаты

О разном

Наличие природных ресурсов не обязательно для процветания. Благополучие нации зависит от людей, менеджмента и правительства гораздо больше, чем от полезных ископаемых.

Многократно усиленный эффект разочарованного потребителя — это одна из тех неизвестных и непознаваемых величин, точно так же, как и эффект удовлетворенного

потребителя, который стимулирует бизнес.

Измерение производительности не влияет на продуктивность труда.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории.

Прибыли на бумаге не обеспечивают нас хлебом насущным, а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем.

Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.

Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара.

Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули.

Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает, чтобы его обманули.

Качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно.

Смысл любого указания, заданных норм, инструкции, заявления или правила, переданного другому человеку сообщения определяется вовсе не тем, что его автор имел в виду, а тем, что получается в результате его использования.

Норма (выработки) — это бастион на пути повышения качества и производительности.

Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима.

Мы должны работать, чтобы в нашем мире воцарились гармония и порядок; чтобы уменьшить напряжение современной жизни путем упрощения; чтобы повысить стандарты жизни с помощью более эффективного производства взаимозаменяемых деталей на свободном рынке.

На заре стандартизации основной целью было увеличение объемов производства с целью снижения издержек. Сегодня, однако, важность продукта как такового явно вторична по сравнению с той целью, которой он должен служить.

Об управлении

Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди.

Менеджмент на основе количественных целей — это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

Планирование нуждается в прогнозировании.

Оценка людей по их вкладу вознаграждает тех, кто преуспевает в рамках существующей системы. Но не поощряет попытки улучшить эту систему. Не раскачивайте лодку!

Подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.

Система аттестации увеличивает риск потери хороших идей, которые могли бы повысить качество и снизить затраты.

Тот, кто управляет компанией только на основе доступных чисел (ведомость на оплату труда, счета поставщикам, налоги, амортизация, пенсионный фонд, страховые фонды), со временем потеряет и компанию, и числа.

Никого нельзя винить или наказывать за результаты, которыми он не может управлять.

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории.

Не имеет значения, сколь сильна наша вера в опыты, нам важно всегда помнить, что эмпирические свидетельства никогда не бывают совершенными.

Компьютер может быть благом. Но он может стать и проклятьем.

О потребителе

Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей.

Прибыль от взаимодействия с потребителем, который возвращается по своей воле, может десятикратно превосходить прибыль от потребителя, который откликнулся на рекламу или на иные средства убеждения.

Удовлетворение потребителя еще не все: вы обязаны превзойти ожидания потребителя, чтобы повысить свою репутацию и обезопасить свое будущее.

О качестве

Качество – результат взаимодействия трех элементов: 1) самой продукции; 2) пользователя и того, как он использует эту продукцию, как он ее смонтировал, как обслуживает, его ожиданий от продукции (согласно рекламе); 3) инструкций по использованию, обучения потребителя, обучения ремонтников, сервиса, предоставляемого ремонтной службой, доступности запасных частей.

Изучение потребительского спроса — это процесс общения между производителем и потребителем — настоящим и будущим.

Качество «встроено» в товар прежде, чем потребитель может выразить недовольство им.

Повышение качества, в основе которого лежит изучение потребителя, приводит не только к совершенствованию продукта, но и к снижению затрат и улучшению конкурентных позиций.

Качество нельзя достичь проверкой продукта или услуги, его надо встроить в них.

Прямое вложение огромных денежных сумм в качество не дает качества. Знаниям нет замены.

Стоимость жизни велика потому, что мы платим за товар или услугу больше, чем она стоит. Это чистой воды инфляция.

Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить за определенное количество денег. Задержки и ошибки увеличивают их стоимость.

Затраты на устранение последствий ошибок существенны, но затраты на выяснение их причин еще выше.

Недостаточно просто обнаружить ошибку. Надо найти ее причину и построить систему, которая минимизировала бы будущие ошибки.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *