Перейти к контенту →

Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли. Элияху Голдратт. Краткое содержание

«Или вы управляете ограничениями, или ограничения управляют вами».

Э. Голдратт

Теория ограничений: как справиться со слабым звеном

Известный физик, доктор Элияху Голдратт обратил внимание генеральных директоров на интересный факт: как бы ни старались сотрудники, фирма не сможет произвести продукции больше, чем в состоянии обработать самый узкий участок или станок. Это следует из законов физики: сила потока определяется пропускной способностью самого узкого места. Отсюда напрашивается вывод: чтобы увеличить производительность всей компании, надо найти слабое звено и заставить его работать на полную мощность. В этом и состоит теория ограничений (ТОС) Элияху Голдратта.

Голдратт считает, что добиваться максимальной эффективности на каждом отдельно взятом участке рабочего процесса бесполезно — только расширение «узких мест» (или ограничений) даст настоящий прирост эффективности, потому что каждый час простоя «узкого места» (переналадка, ремонт, отсутствие сырья и полуфабрикатов на входе и т.д.) стоит столько же, сколько час простоя всего предприятия. А значит, «узкое место» должно работать на все 100%.

Наглядный пример: если завод за месяц делает 1000 корпусов для холодильников и 100 дверей, то его конечный результат — всего-навсего 100 готовых холодильников. Значит, «узким местом» является выпуск дверей, поскольку без их нужного количества в течение месяца 900 корпусов будут бесполезными. Следовательно, бессмысленно наращивать объемы и мощности на участках производства корпусов — результативность завода повысится только при увеличении выпуска дверей.

Чтобы добиться максимальной производительности «узкого места», Голдратт предлагает использовать свою пошаговую методику (далее мы подробно расскажем о ней. — Прим. ред.). Как она работает на практике в разных компаниях, он подробно разъясняет в своих книгах, написанных в форме производственных романов. Книги Голдратта переведены более чем на 30 языков и продолжают расходиться миллионными тиражами во всем мире, а также используются как учебники во многих бизнес-школах. Все бизнес-романы Голдратта — «Цель» (1984), «Дело не в везении» (1994), «Критическая цепь» (1997), «Выбор» (2008) и, наконец, «Я так и знал!» (2010) — посвящены различным аспектам теории ограничений и стали бестселлерами.

Элияху Голдратт: профессиональный путь

Элияху Голдратт родился 15 августа 1948 г. в Израиле, в семье раввина. Он получил диплом бакалавра в Университете Тель-Авива, затем — степень магистра и доктора философских наук в Университете Бар-Илан. Дипломированный физик и философ далеко не сразу стал одним из признанных бизнес-авторитетов мирового уровня. Сначала его увлекла сфера IT-технологий. Первая книга Голдратта, «Цель», которая принесла ему международную известность, была написана в 1984 г.

В самом начале 1980-х Элияху Голдратт был председателем совета директоров и крупнейшим акционером одной из самых быстрорастущих компаний в США. В число клиентов фирмы входили такие гиганты, как General Electric, Philips, General Motors. Компания продавала пакет компьютерных программ под названием ОРТ (Optimized Production Timetables), разработанный Голдраттом и его командой. Это программное обеспечение позволяло промышленным компаниям планировать производство «до гвоздя», т.е. полностью контролировать запасы сырья и комплектующих. Но предлагаемый подход в начале 1980-х гг. казался излишне революционным, вызывал недоверие и споры. Это стало одной из причин того, что в 1982 г. дела фирмы ухудшились — список клиентов перестал расширяться, продажи снизились. Именно тогда Голдратту пришла идея: он решил написать производственный роман, где в художественной форме будет пропагандировать новые взгляды на управление предприятием.

Работа над книгой под названием «Цель», где впервые были сформулированы и разъяснены постулаты будущей теории ограничений, продолжалась 13 месяцев в соавторстве с профессиональным литератором Джеффри Коксом. На это время Голдратт полностью забросил дела своей компании, но поначалу на писательском поприще его преследовали неудачи.

«Цель» долго не вызывала никакого интереса у издательств. Ни один из 24 издателей, которым Голдратт предложил рукопись, не захотел публиковать гибрид научного труда и романа, написанный в непривычном жанре. «Мы даже не знаем, на какую полку это ставить», — вспоминает Голдратт реакцию издателей. Джеффри Кокс, обескураженный происходящим, отказался от соавторства. Только в 1984 г. малоизвестное издательство North River Press взялось напечатать многострадальную книгу.

Неожиданно для всех роман «Цель» стал бестселлером и принес автору мировую известность. Парадоксальным образом художественный текст оказался более действенным «тренажером» по отработке навыков планирования производства, чем программное обеспечение OPT. Менеджеры из самых разных компаний, внимательно изучая книгу, воспринимали сюжет как связанные между собой в логическую цепь бизнес-кейсы. Копируя действия главных персонажей в сходных деловых ситуациях, они быстро выяснили, что описанные методы не только работают на практике, но и приносят значительную финансовую отдачу.

Тем временем Голдратт продолжал развивать и совершенствовать новую философию управления производством, уже независимо от задач, связанных с продвижением ОРТ. Ему удалось выйти за рамки планирования производства и создать теорию ограничений, охватывающую сегодня все основные функции предприятия. Оставив IT-бизнес, он целиком посвятил себя писательскому труду, научной публицистике, бизнес-консультированию и преподаванию.

В последние годы жизни Голдратт являлся основателем Goldratt Group (Goldratt Schools, Goldratt Marketing and GoldrattConsulting) и Avraham Y. Goldratt Institute. К его услугам в области бизнес-образования часто прибегали многие крупнейшие международные корпорации, включая такие всемирно известные компании, как General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips и Boeing. Умер Голдратт 11 июня 2011 года.

«5 фокусирующих шагов ТОС»

Уникальность теории ограничений (ТОС) заключается в том, что она позволяет повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главное — правильно найти слабое звено или, как его называет Голдратт, ограничение. Ограничением на предприятии может быть не только медлительное или устаревшее оборудование, но и скудный ассортимент товаров, нерегулярное снабжение, низкий спрос на основную продукцию и услуги, работа в условиях постоянного цейтнота и т.д. Фактически ограничением по ТОС считается любое препятствие для наращивания выпуска готовой продукции (оказания услуг) и повышения прибыли. Голдратт предлагает пятишаговый алгоритм работы над ограничениями.

ШАГ 1. Найти основное ограничение — «узкое место».

Для этого нужно провести «инвентаризацию» всех существующих проблем компании, проанализировать их видимые причины. Затем выделить ключевую проблему/противоречие/конфликт. Безошибочно опознать ее, по мнению Голдратта, можно так: это самый проблемный участок, перед которым скапливается самая большая гора незавершенной работы и который порождает наибольшее количество жалоб, конфликтов и авралов.

ШАГ 2. Решить, как использовать ограничение с максимальной на данный момент отдачей.

На этом этапе надо придумать, как исправить положение, чтобы слабое звено заработало на 100%. Может быть, необходимо изменить существующий процесс производства, или внести коррективы в алгоритм общения с клиентами, или установить новые правила работы на слабом участке и т.д.

ШАГ 3. Привести все остальные рабочие процессы в соответствие с установленным ограничением.

Голдратт считает, что не нужно беспокоиться об усовершенствовании других рабочих процессов (это не повлияет на общую эффективность), но необходимо гарантировать, что они работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое. Для этого в теории ограничений используют технику «барабан-буфер-веревка».

«Барабан» — это «узкое место», проблемный участок, задающий темп работы всей компании.

«Буфер» — определенное количество запасов, которое позволит не допускать ни длительного простоя, ни накапливания излишков. Буферные запасы необходимо тщательно планировать и контролировать. Для контроля используется «веревка».

«Веревка» — это сигнал, с помощью которого ограничивается непрерывное поступление материалов/товаров в систему. Она связывает «барабан», т.е. проблемный участок, с операцией подачи материалов, определяя скорость и объем потока. В качестве «веревки» можно использовать, к примеру, расписание работы станка, четкий график поставок или маркировку заказов определенным цветом: красный символизирует опоздание, желтый — следование графику «впритык», зеленый — наличие большого запаса времени. Это означает, что из всех заказов, поступающих на производственный участок, рабочие в первую очередь должны выполнять «красные», затем — «желтые» и в последнюю очередь — «зеленые».

ШАГ 4. Увеличить мощность ограничения.

После того как вы сделали все, что могли, чтобы добиться максимальной пропускной способности ограничения, можно вкладывать средства в повышение его мощности.

ШАГ 5. Вернуться к шагу 1.

Процесс поиска слабых мест (ограничений) должен быть непрерывным. Ограничения есть всегда. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования в производстве, ограничением может служить объем продаж, теперь уже не соответствующий возросшей мощности. Устранив одно ограничение, приступайте к следующему, советует Голдратт.

Далее мы покажем, как ТОС работает на реальных предприятиях.

Как это работает: ТОС на производстве

Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, что они благополучно пережили экономический кризис 2008—2009 гг. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост.

Возможности применения ТОС на производстве иллюстрирует реальный пример из практики российских компаний.

ОАО «Полаир» — завод — производитель холодильных шкафов и камер для торговли и общепита, построенный в 1991 г. Технологии производства были достаточно современными, но из-за плохой сборки конечные изделия получались не очень качественными. К тому же комбинат приобрел репутацию ненадежного поставщика. В результате продажи находились на низком уровне, и завод использовал лишь часть своей проектной мощности (к 2005 г. мощности были загружены лишь на 5%).

.Внедрение ТОС на «Полаире» началось в 2005 г. с поиска ограничений. Поскольку завод не мог обеспечить изготовление того количества холодильников, которое требовалось для выполнения всех заказов, основным ограничением, или «узким местом», являлось производство.

Шаг 1. Выявление ключевой проблемы. Экспериментальным путем было выяснено, что производственный процесс сильнее всего тормозится на сборочном конвейере. На «Полаире» сборочный конвейер ежедневно простаивал в течение первых двух часов рабочего дня. Причина заключалась в заливочных машинах, которым требуется время для разогрева. В результате каждое утро рабочие включали машины и ждали, пока те будут готовы к работе. Затем производилась заливка корпусов для холодильников, и они поступали на конвейер, который до этого момента бездействовал. Кроме того, выяснилось, что люди, обслуживающие сборочный конвейер, приступают к работе не сразу, подолгу «раскачиваются», а в середине дня вся бригада в полном составе уходит на обед. Это тоже приводило к временным потерям и простою конвейера.

Шаг 2. Поиск решения для использования «узкого места» с максимальной отдачей. На «Полаире» было решено заготавливать корпуса холодильников с вечера и завозить их на конвейер до запуска. Таким образом, к началу работы сборочных бригад у последних все было под рукой. Реализация данной меры потребовала, чтобы примерно десять человек работали дополнительный час вечером и утром. Но связанные с этим дополнительные расходы на оплату труда оказались значительно меньше, чем вложения в приобретение нового заливочного оборудования, не требующего разогрева. Дополнительно был установлен жесткий временной контроль и введено правило, согласно которому сотрудники бригады могли уходить на обед не одновременно, а группами.

 

Шаг 3. Оптимизация работы «узкого места» (приведение остальных элементов системы в соответствие с ним).Оптимизировать работу сборочного конвейера удалось за счет его частичной разгрузки. Было принято решение некоторые детали собирать в другом цехе и привозить на конвейер уже готовыми. Это позволило сэкономить дополнительное время на сборку и увеличить ежедневный выпуск готовых холодильников.

Шаг 4. Расширение мощности, инвестиции в «узкое место».

На «Полаире» было внедрено новое оборудование — пробивная машина с программным управлением, которая отличается высокоскоростным режимом работы и способностью обрабатывать заготовки с точностью, приближенной к идеальной. Ее использование позволило увеличить скорость и качество обработки деталей, что соответственно повысило пропускную способность конвейера. В результате общая производительность завода выросла сначала на 40%, а затем — на 70%. Повысить производительность на дополнительные 30% удалось за счет того, что было решено вместо шкафов-боттлеров для хранения напитков производить обычные холодильники. Хотя шкафы-боттлеры приносят вдвое больше прибыли, заготовки для них обрабатываются на пробивной машине в 20 раз дольше, чем заготовки для обычного холодильника. Таким образом, на обычных холодильниках компания в сумме зарабатывала в 10 раз больше, чем на боттлерах.

Шаг 5. Поиск следующего «узкого места» и дальнейшее улучшение всей системы. После увеличения мощности производства ограничением стал недостаточный объем продаж, так как теперь завод не просто выполнял все заказы, но изготавливал даже больше изделий, чем было востребовано покупателями. Справиться с рыночным ограничением также удалось с помощью «пяти шагов» за счет того, что была усовершенствована цепочка поставок, и «Полаир» стал предлагать дистрибьюторам более выгодные условия, чем предлагали другие производители.

Результаты внедрения ТОС: всего за два с небольшим года «Полаиру» благодаря ТОС удалось нарастить выпуск холодильных шкафов вчетверо (до 60 000 штук в год), выручку — с $20 млн до $70 млн при одновременном снижении запасов примерно в пять раз и сокращении срока поставок с двух месяцев до недели.

ТОС в розничной торговле: «Я так и знал!»

Бизнес-роман Голдратта «Я так и знал!» — практическое руководство для директоров магазинов, менеджеров торговых сетей, владельцев розничного бизнеса, столкнувшихся с проблемой дефицита востребованных товаров, перегруженностью складов и сбоями в логистике, конфликтами с отделом закупок. Книга также может быть полезна руководителям, так или иначе связанным с логистикой и дистрибуцией. На протяжении 26 глав романа на примере вымышленной семейной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и резко увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами теории ограничений.

Розничный магазин в период кризиса. В центре сюжета — «кризис местного значения». Дела сетевого магазина с централизованным снабжением, торгующего предметами домашнего интерьера из текстиля, идут неважно. И становятся совсем плохи, когда из-за потопа он лишается части своих подсобных помещений, где хранится изрядный запас товаров. Перед главным героем — управляющим магазина — стоит почти нерешаемая задача: избавиться от излишних запасов, когда все близлежащие склады заняты товарами других магазинов, одновременно обеспечить бесперебойное снабжение своей торговой точки нужным товаром и добиться того, чтобы объем продаж не только перестал снижаться, но и вырос. Дополнительные сложности создает борьба с сопротивлением сотрудников магазина, которые привыкли работать в стабильной и предсказуемой ситуации и не желают никаких изменений.

Для решения логистической задачи герой книги использует пятишаговый алгоритм ТОС.

Шаг 1. Выявление ключевой проблемы. Для розничной сети, описанной в книге (несколько крупных универсальных магазинов в разных регионах, при каждом из которых есть собственный большой склад), основным ограничением («узким местом») стал избыток запасов. Затоваривание складов и хронический дефицит товаров, пользующихся устойчивым спросом, привели к падению продаж. Сократить запасы и поднять продажи до нужного уровня не помогали даже регулярные торговые акции и распродажи.

Шаг 2. Поиск решения для использования «узкого места» с максимальной отдачей. Все избыточные запасы, для которых не было места на магазинном складе, были возвращены на региональный склад. Поставки в магазин проводились ежедневно небольшими партиями по списку, который накануне вечером составляли продавцы (каждый заказывал складу ряд товарных позиций в количестве, которое рассчитывал продать в течение следующего дня). В самом магазине хранился только 20-дневный запас, рассчитанный по целевому показателю: «средняя норма ежедневных продаж х 20».

Шаг 3. Оптимизация работы «узкого места» (приведение остальных элементов системы в соответствие с ним). Чтобы справиться с основным ограничением — накапливанием излишка запасов в самом магазине, повысить оборачиваемость и в то же время избежать дефицита на прилавках, герой книги использовал технику «светофора»: корректировку целевых показателей продаж (количество единиц товара, которое продается за определенный период) с помощью компьютерного мониторинга запасов.

Как работает «светофор». В зависимости от интенсивности ежедневных продаж какого-то товара данные о запасах по нему, внесенные в компьютер, были помещены в одну из трех зон: красную, желтую или зеленую.

Красная зона: запасы определенного товара в конце дня составляют менее 1/3 целевого показателя. Если данная товарная позиция остается в красной зоне в течение недели, возникает угроза дефицита (спрос на товар превышает предложение). В этом случае целевой показатель повышается (на основе фактических продаж в течение недели высчитывается новое среднее ежедневное значение и умножается на 20). Запас в магазине увеличивается до этого значения.

Желтая зона: запасы определенного товара в конце дня составляют больше 1/3 целевого показателя, но менее 2/3. Если этот показатель сохраняется от одной до двух недель, значит, спрос на этот товар примерно равен предложению, запасы его достаточны и нужно делать заказы на склад в том же объеме.

Зеленая зона: запасы определенного товара в конце дня составляют 2/3 и более от целевого показателя. Если такая ситуация сохраняется в течение двух недель, значит, по данному товару есть излишек запаса (предложение превышает спрос). В этом случае целевой показатель понижается, и запас в магазине сокращается в соответствии с новым значением показателя.

Регулярная корректировка целевых показателей позволяет герою книги получить сразу несколько выгод:

1) избавиться от излишков невостребованных товаров;

2) расширить ассортимент, так как освободилось место, чтобы разместить в магазине новые позиции;

3) выявить «хиты» продаж — наиболее ходовые товары — и сократить их дефицит за счет более частых заказов. В итоге продажи выросли вдвое, а расходы на их обеспечение остались на прежнем уровне.

Шаг 4. Расширение мощности. Найденное логистическое решение на основе ТОС — частые и мелкие поставки в магазин с центрального склада, где теперь постоянно хранилась основная часть магазинных запасов, — было распространено на всю региональную сеть магазинов. Используя «светофор», руководители в других регионах уменьшили запасы на магазинных складах, стали заказывать партии поменьше и чаще, а все основные запасы передали на региональные склады. Региональные склады тоже стали заказывать меньше, но чаще, и передали избыточные запасы на центральный склад (главный распределительный узел). Снабжая региональные склады товаром на основе информации об ежедневном фактическом потреблении, центральный склад превратился в основной «регулятор» всей системы пополнения запасов магазинной сети. Это гарантировало, что все нужные клиентам товары окажутся в нужном месте в нужное время.

Шаг 5. Поиск следующего ограничения. Следующим «узким местом» для героев книги оказались отношения с зарубежными поставщиками — производителями текстиля, которые часто нарушали сроки поставок. Они были перестроены по тому же принципу, что и работа со складом. Поставщикам было предложено помимо основных крупных поставок, предназначенных для всей сети, делать небольшие дополнительные отгрузки самых ходовых товаров по запросу региональных магазинов. Это оказалось выгодно для обеих сторон: региональные магазины могли получить нужный им товар раньше срока, а поставщик — еженедельную оплату после каждой мелкой поставки (вместо стандартной оплаты раз в три месяца за большую партию). Кроме того, чем меньше объем поставки, тем ниже риск нарушения сроков. За соблюдение графика поставок не ниже 95% в течение трех месяцев поставщикам предлагался бонус.

Человеческий фактор: как преодолеть сопротивление

Вторая важная линия в сюжете книги «Я так и знал!» — как руководителю преодолеть сопротивление изменениям со стороны сотрудников компании. Голдратт предлагает не бороться с сопротивлением репрессивными мерами (иначе оно будет нарастать как снежный ком и закончится увольнением лучших сотрудников), а понять его причины. По Голдратту, базовая причина сопротивления новому — страх. Многими людьми любое изменение воспринимается как угроза их личной безопасности, а не как средство оптимизации бизнеса. Перемены могут лишить человека привычного статуса, потребовать повышения квалификации, усложнения работы или увеличения ее темпа.

Голдратт обращает внимание руководителей на 4 аспекта, взвешивая которые сотрудники принимают перемены или сопротивляются им:

1) плюсы от перемен для каждого отдельного сотрудника;

2) минусы от перемен для каждого отдельного сотрудника;

3) плюсы существующего положения вещей для каждого отдельного сотрудника;

4) минусы от того, что перемены не произойдут, для каждого отдельного сотрудника.

В свете этого автор дает некоторые рекомендации, как преодолеть сопротивление сотрудников:

1. Определить общую цель изменений, которая будет шире, чем частные цели сотрудников, но в то же время будет как бы «поглощать» их, включать в себя.

В романе «Я так и знал!» цель управляющего — поднять продажи и повысить прибыльность магазина за счет внедрения нового метода управления запасами — поначалу вошла в противоречие с целями сотрудников: сохранить работу в стабильном магазине, работать по понятным правилам. Сокращение магазинных запасов вызвало сопротивление, а потом и панику среди продавцов, которые усмотрели в действиях руководства признаки того, что магазин скоро закроют и они лишатся своих рабочих мест. Между тем увольнениями грозило как раз сохранение существующей ситуации.

Но как только была сформулирована общая цель — повысить прибыльность магазина не за счет увольнения сотрудников, а за счет внедрения нового метода управления запасами и расширения ассортимента, которые помогут привлечь покупателей и увеличить продажи в каждом отделе, — сопротивление сразу же ослабло.

2. Выстроить такую стратегию взаимодействия с сотрудниками, которая поможет им самостоятельно прийти к мысли о необходимости изменений.

Главный герой книги действует в точном соответствии с рекомендацией Голдратта: неоднократно общается с другими менеджерами компании и с продавцами, выслушивает их аргументы и серьезно анализирует каждый. Он также сумел наглядно показать выгоду от изменений для каждого из них. Ведь любой продавец заинтересован в том, чтобы его отдел продавал как можно больше товарных позиций каждый день, клиенты оставались довольными, а под руками всегда был востребованный товар.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *