Перейти к контенту →

Я хотел, чтобы весь мир покупал Coca-Cola. Роберто Гисуэта. Краткое содержание

Человек, который напоил весь мир «Кока-Колой»

Роберто Гисуэта — знаменитый глава компании «Кока-Кола». За 16 лет его правления рыночная стоимость организации выросла с $4,3 млрд до 180 млрд — на 3500%. Он сделал миллионерами тысячи служащих и акционеров компании. Он обещал, что «Кока-Кола» будет самым популярным, самым дешевым и самым предпочтительным напитком, и сдержал свое обещание.

Всеобщего внимания Роберто Гисуэта был удостоен не только за свои достижения на посту руководителя главной американской компании, но и за решение изменить то, что, казалось бы, должно оставаться неизменным. Речь идет о секретной формуле «Кока-Колы». В то время как весь мир наслаждался сладкой и шипящей «Колой», Гисуэта спокойно и планомерно пытался изменить вкус самого популярного в мире напитка. Он изменил формулу, чтобы его компания развивалась быстрее, он изменил рецепт ради личного и корпоративного успеха.

≈≈

Детство Роберто Гисуэта провел на Кубе. Его дед, иммигрировавший из Испании, вбил ему в голову немудреные пословицы: «Лучше быть головой мыши, чем хвостом льва». Он проповедовал осторожность, говоря: «Рыба попадается на крючок, когда открывает свой рот». Следующей пословицей Роберто руководствовался, когда принимал решение о кардинальной смене стратегии «Кока-Колы»: «Лучше пойти на компромисс, чем вообще ничем не рисковать». Роберто восхищался деловой хваткой своего деда. Трудолюбивый и бережливый сеньор Кантера привил своему внуку любовь к наличным деньгам и отвращение к долгам.

Роберто не торговал лимонадом и не разносил газеты, как многие начинающие бизнесмены в юном возрасте. Его привилегированное положение в обществе не позволило бы ему этого. Учась в самой престижной школе на Кубе, а затем на химическом факультете Йельского университета, он постоянно заучивал формулы из учебников. Он собирался использовать их, работая на сахарных заводах отца, но устроился в «Кока-Колу».

≈≈

В 22 года он искал работу, и не просто какой-нибудь заработок. Будущее место должно было не только обеспечить еду, одежду и крышу над головой для его семьи. Оно должно было принести независимость от отца, соответствовать полученному образованию и удовлетворять амбициям. Изначально у Гисуэты было много вариантов трудоустройства. Он мог устроиться в компании отца или тестя — богатых предпринимателей. Но год работы в качестве помощника у отца дал понять Гисуэте, что он не сможет добиться чего-либо в жизни, оставаясь сыном или зятем хозяина: «Для меня было очевидно: что бы я ни сделал, все меня хвалили бы как сына хозяина. И я бы навсегда им остался. И никогда не смог бы разобраться, стою ли я чего-нибудь на самом деле».

Прочитав объявление о вакансии, открытой в «Кока-Коле», Гисуэта ею заинтересовался. Он успешно прошел собеседование и согласился работать в компании, несмотря на некоторые препятствия. У отца он получал вдвое больше, чем предлагала ему американская корпорация, к тому же предстояло много разъездов. И все-таки Гисуэта согласился занять должность ответственного за качество кубинской «Кока-Колы», производимой на трех заводах. Многие осудили его поступок. Молодые кубинцы пожертвовали бы всем, чтобы работать на семейном предприятии, иметь гарантированный доход и обеспечить свое будущее. Но Гисуэта решил пойти своим путем. Уход от отца стал первым смелым шагом на пути к личной свободе. Перед тем как Гисуэта начал работать в «Кока-Коле», отец дал ему совет. «Ты не должен работать на кого-нибудь, кроме себя», — сказал он и посоветовал купить 100 акций предприятия, одолжив на это $8000.

≈≈

Гисуэта успешно справлялся со своими обязанностями в кубинском отделении «Кока-Колы». Когда Кастро захватил Кубу, молодому человеку пришлось перевезти свою семью в США, а через некоторое время и самому покинуть Гавану. 29-летний менеджер компании был последним на Кубе, кто лихорадочно трудился, чтобы завершить все до того, как завод конфискуют. Склонность Гисуэты к самодисциплине, кропотливой работе и дальновидности помогла ему. В аэропорту он судорожно пытался запомнить все из своих отчетов о работе. Он боялся брать их с собой, так как их могли конфисковать, а его самого — отправить в тюрьму. Впоследствии Кастро национализировал собственность «Кока-Колы» и запретил эмиграцию специалистов недавно национализированных американских предприятий. Задержись Гисуэта еще на пару дней, и он не смог бы совершить побег.

У Гисуэты были большие планы жизни на Кубе. До прихода Кастро Гисуэта мечтал о том, что в один прекрасный день он сам станет разливать «Кока-Колу» и, используя капитал отца, сможет выкупить право на эту операцию у компании-учредителя. Мечты разрушились. Впервые Гисуэта стал жить на зарплату, не имея каких-либо других источников к существованию. Но, в отличие от других своих соотечественников, которым нечем было заняться после бегства с Кубы, у него была работа в «Кока-Коле». Работа, за которую его высмеивали, стала самым ценным его приобретением, единственным активом, который он привез с собой в Америку.

Компания предложила Гисуэте перебраться на Багамские острова. Он стал секретарем-референтом первого вице-президента компании по Латинской Америке. По мере того как Гисуэта становился известным среди эмигрантов и американских бизнесменов, ему начали сыпаться предложения сменить работу. Его хорошее образование, технический опыт, знание двух языков и незаурядный характер послужили основанием для того, чтобы его пригласили на более высокооплачиваемую работу. Но он не рассматривал эти предложения. Однажды, когда ему предложили вдвое больший оклад, его жена Ольгуэта возмутилась: «Почему ты хотя бы не поговоришь с ними?» «Ты шутишь? — отвечал он. — Я настолько люблю “Кока-Колу”, что готов, если понадобится, работать бесплатно».

≈≈

Верность Гисуэты была вознаграждена: в начале 1964 года президент «Кока-Колы» Пол Остин пригласил его на работу в Атланту в технический отдел «специального назначения». Остин был озабочен новыми планами и дальнейшим продвижением компании. Она была плохо управляема, важнейшие решения принимались спонтанно, без строгого общего плана. Более того, финансовый консерватизм первого главы компании Вудруффа, рожденный в то время, когда он вытаскивал «Кока-Колу» из кризиса, означал, что компания упускала многие возможности. Для Гисуэты новое назначение давало возможность изучения компании изнутри. Он хотел понять, что в ней работает, а что — нет, какие важные решения нужно принять, что под силу одному исполнителю, а когда необходимо собирать комитеты. Это назначение позволило ему объединить свои технические суждения с нескрываемым интересом к корпоративному управлению.

Начав по заданию Остина реорганизацию технических операций «Кока-Колы», Гисуэта обнаружил большое несоответствие в работе подразделений в разных регионах, слабую координацию действий из штаб-квартиры корпорации. Если бы Остин затеял диверсификацию «Кока-Колы», расширение продукции не только за счет безалкогольных напитков, то количество проблем намного бы увеличилось. Гисуэта предложил простое решение: создать небольшой центр технической экспертизы в Атланте, который обеспечил бы единые решения для подразделений и филиалов. Он назвал это «централизацией-децентрализацией компании», своего рода «инженерным банком идей». Если удаленному филиалу потребуется техническая экспертиза, Атланта сможет выслать своего инженера. Команда разъездных специалистов могла бы на месте искать оптимальное решение, основываясь на стандартах, выработанных в Атланте.

Централизованное-децентрализованное принятие решений рождает у людей чувство ответственности за свои действия в тех рамках, которые установлены штаб-квартирой, — так считал Гисуэта. Этот подход он сохранит в стратегии и руководстве, когда станет во главе компании.

Успех с техническим отделом «Кока-Колы» позволил Гисуэте занять кресло вице-президента по научно-техническим исследованиями. Ему было тогда 35 лет. Почти за десять лет работы Гисуэта проделал путь от неизвестного менеджера среднего звена до управленца из числа элиты корпорации. Годы, потраченные на изучение и устранение основных проблем «Кока-Колы», не прошли зря.

≈≈

Когда он пришел к власти в 1980 году, в «Кока-Коле» царил полный беспорядок. «Пепси-Кола» захватила лидерство в ключевом секторе продаж — в супермаркетах. Корпоративный запрет на заимствование денег не позволил «Кока-Коле» инвестировать средства в производство, а тщетные усилия предшественника Гисуэты превратить компанию в многопрофильную корпорацию потерпели неудачу. Объявив, что для «Кока-Колы» «нет священных коров», Гисуэта запустил «Диетическую Колу» и купил голливудскую студию. Потерпев неудачу с «Новой Колой», он понял всю скрытую мощь, заключенную в привычном названии. Дар руководителя Роберто Гисуэты заключался в его уникальной способности менять собственные формулы, если они не приносили желаемого результата, адаптировать их к окружающим условиям и одерживать победу.

После «Новой Колы» был возврат к традиционной. Гисуэта целеустремленно укреплял компанию. Он просчитывал каждое движение. Он избавился от сторонних операций по разливу, чтобы никто не накручивал цену. Гисуэта продал «Коламбиа пикчерс» и вложил деньги в операции в странах бывшего советского блока, чтобы вытеснить оттуда «Пепси-Колу». Он объединился с международными компаниями, занимающимися напитками, чтобы расширить присутствие корпорации в развивающихся странах. Он называл слаборазвитые рынки «раем для “Кока-Колы”».

Гисуэта ввел новые способы управления, и многие руководители во всем мире подхватили его начинания. Он использовал стимулы в работе, чтобы выжать максимум из своих подчиненных, и сам заработал в 1991 году, когда «Кока-Кола» показывала наивысшие результаты, $86 млн, и более $1 млрд за всю свою карьеру. Он строил стратегические планы, отталкиваясь от той суммы, которую мог заработать, а не от того, сколько это могло стоить. Он превратил быстрое получение информации в конкурентное преимущество. К концу своей карьеры он вырастил достойного преемника, чего другие на его месте не сделали бы. В результате цена на акции «Кока-Колы» за годы его правления росла постоянно, что было беспрецедентным случаем в истории американского бизнеса. Роберто Гисуэта дал понять, что знает ответственность человека, стоящего во главе компании, перед акционерами. Он сделал их миллионерами, а Уоррена Баффета — крупнейшего частного держателя акций — миллиардером. Очарованный Гисуэтой, он дал ему прозвище — «Постоянный». Гисуэта заслужил такую похвалу благодаря простой формуле. Используя всю свою энергию, ум, деньги, он продавал больше «Кока-Колы» максимальному числу людей каждый день. Гисуэта добился присутствия «Кока-Колы» почти в каждой стране на планете. И то, к чему он действительно стремился, — это продавать больше 1 млрд бутылок в день по всему миру.

В середине 1970-х, когда Гисуэта только начинал свой путь к вершине, в рекламе «Кока-Колы» молодые люди разных национальностей пели песню на вершине горы: «Я хотел бы объединить весь мир в песне. Я хотел бы купить “Колу” для всего мира и поддержать компанию». Это была классическая реклама, и она отражала настроения того времени. Но для Гисуэты, возможно, слова звучали не совсем логично. Он не хотел покупать «Колу» для всего мира. Он хотел, чтобы весь мир покупал «Кока-Колу».

Основные даты жизни

1931 — Родился 18 ноября на Кубе в Гаване.

1936 — Поступил в Беленский колледж в Гаване.

1948 — Учился в Чеширской академии, Коннектикут.

1953 — Окончил Йельский университет, женился на Ольгуэте Кастелейро.

1954 — Работает в компании отца на Кубе, затем устраивается в «Кока-Колу» в Гаване.

1960 — Гисуэта с семьей покидают Кубу. Он отправляет троих детей в Майами, а сам работает в офисе «Кока-Колы» на Багамах.

1964 — Переезжает в Атланту для реорганизации системы управления в «Кока-Коле».

1966 — Роберто Гисуэта становится самым молодым вице-президентом в компании.

1969 — Гисуэта получает гражданство США.

1970 — В декабре от лейкемии умирает четырехлетний сын Гисуэты.

1974 — Гисуэта узнает «секретную формулу» напитка.

1980 — становится президентом «Кока-Колы», а через год — ее главой и CEO.

1982 — Гисуэта покупает киностудию «Коламбиа пикчерс» и запускает «Диетическую Колу».

1985 — Запускает «Новую Колу» и возобновляет выпуск «Кока-Колы Классик».

1986 — Компания празднует 100-летие.

1989 — Гисуэта продает Sony киностудию «Коламбиа пикчерс». «Кока-Кола» начинает продаваться в Восточной Европе.

1991 — Гисуэта получает бонус в размере $81 млн.

1992 — «Кока-Кола» догоняет по популярности «Пепси» в Восточной Европе.

1993 — Завязываются отношения с Китаем.

1994 — Продлевается срок пребывания Гисуэты на посту CEO.

1996 — Гисуэта создает свою благотворительную организацию.

1997 — 18 октября Роберто Гисуэта умирает спустя шесть недель после того, как ему поставили диагноз — рак легкого.

Интересные факты

  • Говорят, что «секретная формула» «Кока-Колы» — «Товар 7Х» — хранилась в банке Trust Co. в штате Джорджия. На самом деле там ее никогда не было. Она передавалась устно, как тайный знак братского общества. По внутренней инструкции «Кока-Колы» только два человека в компании одновременно могут знать формулу. По традиции этим правом наделялись два высших технических должностных лица. Когда Гисуэта стал старшим вице-президентом по техническим вопросам, в технической лаборатории Атланты ему сообщили формулу «Кока-Колы», передали имена и контакты поставщиков наиболее важных ингредиентов. Затем Гисуэта лично приготовил смесь «Товара 7Х». Позже он сказал своим партнерам, что видел священный рецепт немного дольше, чем какую-нибудь другую формулу, но заметил, что при определенных условиях она могла бы быть улучшена.
  • Образ жизни Гисуэты на деле не соответствовал уровню мультимиллионера. Он долгие годы жил в скромном доме с четырьмя спальнями, относящемся к высшему среднему классу, рыночная стоимость которого составляла $180 000. И хотя его доходы превышали $100 млн в год к тому моменту, когда он переехал в новый дом, он заплатил за него всего $975 000. Новый дом имел пять спален, четыре большие и две маленькие ванные комнаты, занимал один акр земли. Эти два дома останутся единственным его недвижимым имуществом, которое он приобрел за свою жизнь. Когда Гисуэту спрашивали, почему он переехал в новый дом, он отвечал, что ему нужно было место, где можно разместить внуков.
  • Когда Гисуэта отдыхал, то большую часть времени он проводил за чтением у бассейна или на пляже. Звонки из офиса были запрещены в течение всего отпуска (две недели каждый год). Когда он не совершал деловых поездок по миру, то проводил вечера дома за чтением или прослушиванием музыки «кантри», которую очень любил.

Кто придумал «Кока-Колу»

Помимо Роберто Гисуэты в истории компании «Кока-Кола» было еще четыре ключевые фигуры: Док Пембертон, Франк Робинсон, Аза Кандлер и Роберт Вудруфф.

Док Пембертон был фармацевтом, который в один из дней 1886 года в подвале своего дома в центре Атланты с помощью деревянной мешалки в медном чайнике сварил странное месиво из карамели, листа коки, ванили, лаймового сока и еще пяти ингредиентов. Сироп был разбавлен водой — так получился газированный напиток, первое подобие того, что потом назовут «Кока-Колой».

Предприниматель Франк Робинсон дал изобретению Пембертона название и создал привычный вкус «Кока-Колы».

Сын видного торговца из Атланты, Кандлер имел деловую хватку и средства, чтобы вывести «Кока-Колу» на региональный уровень, и в конце концов сделал из него первый безалкогольный освежающий напиток, который продавался по всей стране и за границей.

Затем на сцене появился Вудруфф, человек, который сделал «Кока-Колу» феноменом. Его отец в 1919 году купил компанию у Кандлера за $25 млн. Но затем «Кока-Кола» начала сдавать позиции. Продажи сиропа упали. Роберт Вудруфф, 33-летний специалист по автомобилям, по настоянию своего отца стал президентом борющейся за выживание компании и спас ее от краха. Вудруфф заплатил $32 млн за долги компании, осуществил обмен одной акции на две и стал выплачивать вкладчикам дивиденды по $5 на акцию «Кока-Колы». Выведя компанию из кризиса, он сосредоточил свои усилия на захвате внутреннего рынка безалкогольных напитков и экспансии на внешний.

Во время Второй мировой войны Вудруфф экспортировал напиток в Европу, на Ближний Восток и в Азию, где персонал американских компаний мог купить «Кока-Колу» по той же цене, что и у себя на родине. Он извлек выгоду из требования Эйзенхауэра к американскому правительству, чтобы оно строило заводы по разливу напитка во всем мире для поддержания боевого духа и передавало их «Кока-Коле». В Соединенных Штатах Вудруфф призвал всех, кто занимался разливом напитка, вкладывать деньги в маркетинг и продвижение «Кока-Колы», чтобы добиться единообразия продукции во всем мире. Вудруфф совершил революцию в маркетинге, пригласив художника, который изменил образ Санта-Клауса, одев его в красный костюм под цвет этикеток «Кока-Колы» и наделив его широкой улыбкой. Вудруфф разрешил специалистам эксперименты, в результате чего появились на свет «Фанта» и другие напитки. Имя Вудруффа в компании было так же священно, как и сам напиток.

«Олимпиада Кока-Колы»

Именно Роберто Гисуэта сделал все, чтобы Олимпиада-1996 проходила в Атланте. И он основательно к ней подготовился. Оставалось несколько месяцев до того, как олимпийский огонь будет доставлен в Атланту на летние Олимпийские игры 1996 года, а город уже был окрашен в красный цвет «Кока-Колы» и была оборудована площадь «Кока-Кола Плаза». На играх в Атланте напитки Гисуэты были повсюду, цены взлетели до небес. «Кока-Кола», казалось, контролировала продажу каждого прохладительного напитка в штате Джорджия и почти вытеснила «Пепси» и другие напитки из Атланты. Затраты окупились. Хотя Гисуэта пытался скрывать свою роль в обеспечении Олимпийских игр в Атланте, он имел больший вес, чем любой член оргкомитета. Не случайно летние Игры 1996 года в Атланте стали называть «Олимпиадой Кока-Колы». Компания стала главным спонсором, заплатив за это запрашиваемую сумму в $40 млн.

 

Методы управления Роберто Гисуэты

МЕТОД 1. «Испанская инквизиция»

Когда Роберто Гисуэта стал главой компании, первым делом он затеял то, что потом вошло в историю компании как «испанская инквизиция». Иными словами, он стал спрашивать с руководителей гораздо больше, чем было принято раньше. При прошлом CEO директора «Кока-Колы» со всего света должны были прилетать в Атланту каждую осень на деловую двухнедельную встречу, на которой обсуждались их пятилетние планы. Гисуэте это не нравилось. Пятилетние планы, как он чувствовал, были пустой тратой времени. Он хотел видеть трехлетние планы, рассматривать более близкие перспективы. Он потребовал, чтобы руководители подавали свои планы заранее, до встречи, чтобы он мог проанализировать их и найти слабые места. Гисуэта все подвергал сомнению и тщательной проверке.

Вместо того чтобы просто диктовать задачи на ближайший год, руководитель каждого подразделения теперь должен был представить краткий план действий и быть готовым отстаивать его. «Я хочу услышать, что вы собираетесь делать, чтобы расширить ваш бизнес, какие вам понадобятся для этого средства и какой чистый доход вы собираетесь получить», — говорил Гисуэта главам подразделений. В конце дня должны были быть готовы несколько бюджетов, которые Гисуэта одобрил бы, или такие, которые нуждались бы в минимальной переделке. «Факты — упрямая вещь», — писал он снова и снова на бюджетах, возвращая почти всем руководителям подразделений «Кока-Колы» их планы на доработку. Работа над бюджетом перестала быть формальным занятием. «Вы должны понимать, что от этих цифр зависит ваше существование», — подчеркивал Гисуэта.

МЕТОД 2. Создание здоровой конкуренции

Гисуэта хотел, чтобы работа в его компании проходила в духе конкуренции. Он предупредил всех директоров, что теперь их работа будет оцениваться по «экономической прибыли», операционной прибыли подразделения за вычетом вложенных средств. К стратегическому планированию надо подходить серьезно, говорил Гисуэта, и тогда цели будут достигнуты. «Даже не подходите ко мне с проектами, которые не принесут больше денег, чем в них вложено, — предупредил Гисуэта подчиненных. — Вы ничего не услышите, кроме “нет”».

Повсюду, от Лос-Анджелеса до Куала-Лумпура, менеджеры «Кока-Колы» меняли способы управления своим бизнесом. Они перестали накапливать запасы сиропа «на всякий случай». Они быстро перешли со стальных контейнеров для хранения сиропа на пластмассовые и картонные, экономя немало денег. Они детализировали свои планы по поводу расширения предприятий и других инвестиций. «Когда начинаешь попрекать людей деньгами, случаются удивительные вещи», — удовлетворенно заявил Гисуэта. Изменения были крайне необходимы. И он их добился. Кроме того, Гисуэта разобрался, кто из директоров всего лишь технический специалист, а кто стратег и его можно назначить на более высокую должность.

МЕТОД 3. Омолаживание состава правления

Гисуэта хотел сделать правление динамичным. Это означало в первую очередь смену кадров и уставных норм. Гисуэта запретил бессрочное избрание членов правления, а все, кому исполнился 71 год, должны были уйти на пенсию. Помимо притока свежих сил это предотвратило старение правления, утрату его связи с жизнью и непонимание сложных проблем. Также Гисуэта запретил нахождение в зале заседаний правления бывших председателей и СЕО после их отставки, независимо от обстоятельств.

Пять стратегий Роберто Гисуэты

Гисуэту можно назвать последовательным стратегом. Он двигался не спеша, пытаясь предвидеть события заранее. В 1985 году он описал, как «Кока-Кола» должна определять свои ближайшие цели — «на расстоянии вытянутой руки». Остаток десятилетия он пытался следовать этим заветам.

СТРАТЕГИЯ 1 — создание собственного сильного имиджа

Гисуэта часто слышал, как его называли «мозговым центром» компании. Ему было приятно, что его считают сильным руководителем. Он лично демонстрировал, как надо ставить перед собой задачи и выполнять их. Гисуэта выработал набор требований к генеральному директору компании. Его работа может быть разделена на три основные части. Он один играет «роль лидера», только он отвечает за финансовую безопасность «Кока-Колы», и только он решает, какую работу кому поручать. Глава «Кока-Колы» старался быть стратегом, предоставляя выполнять остальные обязанности своим подчиненным. Он не вмешивался в работу менеджеров, пока не замечал, что они совершают ошибку.

В частных беседах с коллегами по бизнесу Гисуэта всегда критиковал руководителей, которые сокращают сотрудников, чтобы вывести из кризиса производство. Первое и единственное сокращение за все время его руководства было в 1988 году. Тогда реорганизация внутренней системы розлива привела к сокращению 200 служащих из «Кока-Колы» в США. По меркам «Кока-Колы» это было мизерным сокращением. Репутация Гисуэты как руководителя, способного реструктурировать компанию, не выбрасывая людей на улицу, была сохранена.

СТРАТЕГИЯ 2 — экономическая целесообразность как основа стратегического планирования

Одним из секретов успехов «Кока-Колы» начиная с конца 80-х годов было решение продавать права на разлив независимым бизнесменам, которые самостоятельно бы

инвестировали в разлив по бутылкам и распространение «Кока-Колы». Гисуэта улучшал производство и маркетинг их продукции, стараясь при этом вкладывать как можно

меньше средств «Кока-Колы». Он пытался выжать максимум при минимальных вложениях. Он сделал экономическую целесообразность основой стратегического планирования.

Гисуэта подсчитал, что экономически выгодными вложения могут быть только в том случае, если они возвращают 20% вложенного капитала.

СТРАТЕГИЯ 3 — завоевание новых рынков

Не было смысла продолжать вкладывать деньги в развитие внутреннего рынка, тогда как на планете еще оставались места, не окрашенные в красный цвет «Кока-Колы». Рухнувший «железный занавес» помог компании проникнуть в Россию. Но Гисуэту привлекали не только страны Восточной Европы. Руководители «Кока-Колы» годами размышляли об экономическом потенциале 1,2 млрд жителей Китая. «Если каждый купит только по одной бутылке…» — рассуждали они. Но только Гисуэте удалось наладить бизнес в Китае с помощью хороших отношений с двумя опорными предприятиями по разливу — Swire Group в Гонконге и Kerry Group в Малайзии. Он обратился к ним, предложив помочь развернуть заводы по разливу вдоль побережья Китая. В 1990 году «Кока-Кола» получила первую прибыль в Китае, а Гисуэта убедился в огромном потенциале страны и пошел на уступки в переговорах с китайским правительством. Он обещал помочь с выпуском местных безалкогольных напитков, что позволило бы местным фермерам производить различные ингредиенты; обещал передать технологии, начиная с гигиены производства до упаковки и дистрибуции. Взамен «Кока-Кола» получила право построить десять заводов в Китае.

СТРАТЕГИЯ 4 — создание глобального бренда

Во время пребывания Гисуэты в должности CEO «Кока-Колы» эта торговая марка стала самой известной в мире. Слово Coke, причудливый шрифт, уникальная бутылка, красный диск логотипа… Требования Гисуэты были просты: «Чтобы добиться успеха, мы должны лишить потребителя возможности не замечать продукты “Кока-Колы”». Каждый напиток «Кока-Колы» имел уникальный состав, но его ценность на рынке определялась именно названием «Кока-Кола» на этикетке.

СТРАТЕГИЯ 6 — вывод на рынок новых продуктов

Потребители жаждали экспериментов, и Гисуэта не мог позволить себе игнорировать эту тенденцию. В начале 1993 года он создал группу, занимающуюся новыми продуктами. Он хотел привить в США японскую практику — быстро и эффективно запускать новые продукты. В Японии «Кока-Кола» выводила на рынок более 20 новых продуктов в год. Соединенные Штаты были более инертными. Поскольку «Кока-Кола» эволюционировала в чисто брендовую компанию, то для ее продвижения необходимо было множество новых брендов, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов. Гисуэта говорил, что хотел бы побороться за «часть желудка» клиента, увеличив в нем до максимума количество «Кока-Колы». «Иногда мне кажется, что даже суп составляет нам конкуренцию», — говорил он.

Говорил Роберто Гисуэта

Я вижу свою задачу не в расталкивании локтями других, но в том, чтобы превзойти самого себя и осуществить свои мечты в ежедневной работе на благо компании.

≈≈

Есть три ступени приближения к поставленной цели. Первая — это наши ожидания. Вторая — реализовать или превысить наши ожидания. И третья — повторить все сначала. Конечно, самая трудная часть — повторение пройденного пути.

≈≈

Худшая трата времени и сил — это пытаться преуспеть в том, к чему мы не имеем никакого отношения.

≈≈

Первое, что вы должны сделать, когда у вас появилась возможность, — это использовать

ее.

≈≈

Циники скажут вам, что все хорошее, что вы делаете сегодня, будет забыто завтра. Я скажу вам: делайте это все равно.

≈≈

Я всегда гордился тем, что оставался самим собой! И я добился своего сегодняшнего положения, будучи тем, кто я есть, и собираюсь и дальше оставаться самим собой.

≈≈

Чтобы оказать должное уважение вашему будущему, вы должны иногда показывать нечувствительность к прошлому.

≈≈

Общение является единственной обязанностью, которую нельзя делегировать.

≈≈

Если меняется структура компании, то также должны измениться его персонал, продукты, планы и стратегия.

≈≈

Время от времени нужна публичная порка. Действие оказывает не только сам кнут, но

и звуки ударов — на всех, кто их слышит.

≈≈

Рискуя, вы можете потерпеть неудачу. Но если вы не будете рисковать, вас наверняка ожидает провал. Ничего не делать — это наибольший риск в бизнесе.

≈≈

Когда-то нас воспринимали как поставщиков услуг, продавцов изделий, работодателей, сегодня бизнес несет ответственность за качество жизни во всем мире. Успешные компании осознают эту ответственность… У вас есть шанс что-нибудь сделать для вашей страны.

Что говорят о Роберто Гисуэте и его компании

«Если вы дадите мне $100 млрд и попросите вытеснить с рынка безалкогольных напитков “Кока-Колу”, я откажусь, поскольку это нереально».

Уоррен Баффет

«Роберто Гисуэта установил стандарты делового человека во всем мире, и наследство, которое он оставил, представляет блестящую компанию, которая бесспорно является частью нашей жизни».

Джордж М.С. Фишер, руководитель «Истман Кодак»

«Роберто был великим человеком, гигантом американской промышленности и серьезным конкурентом».

Роджер Энрико, председатель «Пепсико»

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *