Перейти к контенту →

История становления Sony. Акио Морита. Краткое изложение.

 

Акио Морита

Акио Морита – самый известный японский предприниматель в мире. В своей жизни он успел сделать немало. Но главное его достижение в том, что он заставил мир уважать товары с надписью Made in Japan, ставшей эталоном качества, синонимом надежности и символом новаторства.

Содержание:

Человек, изменивший мир

До Второй мировой войны лейбл Made in Japan ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством. Именно Акио Морита в корне изменил ситуацию. В тяжелейшие послевоенные годы он c нуля создал компанию Sony, выпустившую на рынок ряд неизвестных до того товаров. В частности компания совершила революцию в персональном аудио, создав плеер Walkman. К товарам, впервые выпущенным Sony, относятся также транзисторный телевизор, телевизор на жидких кристаллах, бытовой видеомагнитофон и компакт-диск. Новаторство было отличительной чертой Акио Морита. Он всегда шел своим, только им ведомым путем. Ему, родившемуся в семье, на протяжении 15 поколений занимавшейся производством сакэ, казалось бы, был уготован только один путь – возглавить семейный бизнес. Но этого, к счастью, не произошло.

В детстве Акио Морита не испытывал никаких лишений. Его семья жила в огромном доме на одной из красивейших улиц Нагои, которую в народе называли улицей богачей. Под одной крышей с Акио, его двумя братьями, сестрой и родителями жили также тетя и дядя Акио, родители отца, шестеро слуг и три-четыре молодых человека из родовой деревни, которым семья помогала окончить школу в обмен за работу по дому.

Поскольку Акио был старшим сыном и должен был сменить отца как руководителя компании, его с ранних лет учили управлять предприятием. Акио сидел рядом с отцом на заседаниях правления, слушая доклады управляющих. Еще учась в первых классах, мальчик знал, как проходят деловые дискуссии. Отец рассказывал сыну, как нужно говорить с людьми, которые работают на него. Главный принцип бизнеса для семейства Морита заключался в дипломатичном подходе к подчиненным. Именно этот принцип впоследствии будет использован Акио уже в процессе руководства Sony. Акио то и дело предостерегали: «Не думай, что, если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение».

Если отец помог Акио стать хорошим бизнесменом, то интерес к электронике и воспроизведению звука появился у мальчика под влиянием матери. Она любила западную классическую музыку, покупала много пластинок для граммофона, часто ходила на концерты. В те годы в Японии популярным хобби было радиолюбительство. Некоторые газеты и журналы публиковали целые колонки со схемами, перечнями деталей, а также инструкциями, чтобы показать читателям, как это надо делать. Этим Акио и занимался. Он сумел самостоятельно сделать простейший электрофонограф и радиоприемник, а также примитивную запись своего голоса. Акио так увлекся радиотехникой, что его чуть не выгнали из школы из-за плохой успеваемости. Понимая, что с такими оценками он не сможет продолжить дальнейшее образование, Акио целый год занимался с репетиторами. Благодаря успешным занятиям и твердости характера он был принят в высшую школу, а затем и в университет. Акио выбрал Осакский Императорский университет, который в области физики был Меккой для экспериментаторов. Отец Акио не одобрял выбор сына, но не стал влиять на его решение.

Учеба в университете была прервана войной, и Акио пришлось записаться в ряды ВМС. После капитуляции Японии военнослужащим грозили репрессии, но с Акио этого не случилось. Единственное, чего он лишился – это места преподавателя в университете, но к тому времени он был этому рад. Все его мысли занимало новое предприятие, созданное вместе с боевым товарищем Масару Ибука. Получив благословление отца, Акио с головой окунулся в собственный бизнес.

История крупнейшей корпорации начиналась в маленькой комнате полуразрушенного токийского универмага. Уставной капитал компании был около 500 долларов, причем деньги Морита занял у отца, который верил в сына и не требовал возврата долгов. Поскольку деньги приходилось занимать часто, Акио решил дать отцу пай в компании, что оказалось мудрым капиталовложением.

Изначально все сотрудники привлекались к работе над электрогрелками, а также к ремонту и переделке радиоприемников — надо было что-то продавать, чтобы получать наличные. Но неутомимые и целеустремленные Морита с Ибукой делали ставку не на совершенствование того, что было на довоенном рынке, а на изготовлении абсолютно новых для Японии товаров. Многолетние эксперименты по разработке магнитной записываемой пленки увенчались успехом, и в 1950 году компания продала свой первый магнитофон. Постепенно основатель Sony превратился в идеолога японской экономики, оказав на нее самое непосредственное влияние.

Не всегда, особенно поначалу, дела в компании шли гладко, ведь Морите приходилось разрушать устоявшиеся стереотипы. Это сейчас мы не можем представить быт без компактного радиоприемника, плеера, видеомагнитофона и множества других приборов. Но в то время Морита приходилось вводить моду на них. Основой успеха созданной им империи Sony были не только технологии, но и маркетинг. Удивительно, но Акио Морите удалось изменить привычки и быт у миллионов людей во всем мире.

Гениального японца часто называют «первопроходцем». Именно такие люди как он и делают историю этого мира. В нее Акио Морита навсегда вошел как талантливый предприниматель, гениальный изобретатель и просто как человек, пожелавший изменить мир.

Основные даты жизни

26 января 1921 – В японском городе Нагоя в богатой и занимавшей привилегированное положение в обществе семье Морита рождается первенец, получивший имя Акио.

1945 – Акио оканчивает Осакский императорский университет по специальности «физика», поступает на службу в ВМС и продолжает свои научные исследования в качестве военного инженера.

Август 1945 – Акио отправляется в специальное подразделение, работающее над оружием теплового наведения и инфракрасными прицелами. Там он знакомится с Масару Ибука. После окончания войны Акио становится преподавателем в Техническом институте в Токио.

7 мая 1946 – Акио Морита и его друг Масару Ибука учреждают компанию Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. Акио Морита всего 25 лет.

1950 – Компания выпускает на рынок первый ленточный магнитофон.

1951 – Морита знакомится с Ёсико Камэи, которая становится его женой.

1953 – Морита отправляется в ознакомительную поездку по США и Европе, посещая заводы Volkswagen, Mercedes, Siemens и Philips. После возвращения в Японию Акио Морита придумывает для компании новое имя – Sony.

1957 – Sony выпускает первый карманный транзисторный приемник – самый маленький в мире.

1959 – Sony выпускает первый в мире транзисторный телевизор.

1960 – Акио Морита учреждает в США компанию Sony Corporation of America.

1962 – Морита перевозит свою семью в Нью-Йорк. Он пишет книгу «Ничего не значащие школьные достижения», в которой заявляет, что школьные достижения не важны для успеха и не отражаются на способности ведения бизнеса.

1964 – Sony начинает производство настольных калькуляторов и открывает новый завод по сборке телевизоров, чтобы удовлетворить спрос на цветные телевизоры накануне Олимпийских игр. Каждой японской семье хочется купить цветной телевизор, чтобы следить за ходом Игр.

1969 – Компания Sony выпускает первый видеомагнитофон.

1970 – Акио Мориту представляют принцу Уэльскому, который предлагает Sony построить завод в Англии. Так начинается дружба Морита с королевской семьей и процветание компании в Европе.

1971 – Открывается демонстрационный салон Sony в Париже на Елисейских Полях. К тому моменту Морита уже основал Sony Hawaii, Sony Panama, Sony U.K., а также компанию CBS-Sony Records.

1972 – Национальная академия телевидения награждает Sony за создание кинескопа Trinitron премией «Эмми».

1976 – Sony получает вторую премию «Эмми» за видеомагнитофон UMatic.

1982 – Акио Морита едет в Лондон, где ему вручают медаль Альберта, присужденную Королевским обществом искусств «за выдающийся вклад в развитие техники и менеджмента в промышленности, промышленного дизайна, производственных отношений и видеосистем, а также за развитие международной торговли». Медалью Альберта были награждены такие ученые, как Томас Алва Эдисон, Мария Кюри и Луи Пастер.

1989 – Sony покупает Columbia Pictures. Слияние обходится в 3.4 млрд. долларов и становится самым крупным захватом, осуществленным когдалибо японской фирмой.

1994 – После кровоизлияния в мозг Морита заявляет об уходе с поста главы Sony.

3 октября 1999 – Акио Морита умирает в Токио от пневмонии.

Интересные факты

  • Когда родился Акио Морита, его отец пригласил почтенного японского ученого, чтобы посоветоваться, какое имя дать сыну. Этот человек и рекомендовал имя Акио, которое изображалось иероглифом, обозначавшим слово «просвещенный». А в сочетании с фамилией Морита это имя переводится как «богатое рисовое поле», что звучит оптимистично и обнадеживающе. Родителям так понравилось имя Акио, что они использовали его в качестве одного из слогов, давая имена остальным детям.
  • В разработке первого успешного товара компании Акио Морите помог случай. Однажды в офисе Японской радиовещательной корпорации NHK Масару Ибука увидел ленточный магнитофон американского производства. Быстро осмотрев его, Ибука понял, что проволочный магнитофон, который он пытался сконструировать, не шел ни в какое сравнение с этим устройством. С первого взгляда стало ясно, что с лентой работать гораздо легче. Именно такую аппаратуру и было решено производить. Для изготовления магнитного материала Морита использовал простую сковородку, на которой прожаривал оксалат железа, помешивая его деревянной ложечкой. Потом он вручную наносил на полоски специальной бумаги получившуюся смесь кистями, сделанными из мягкой щетины с брюшка енота. На удивление, такая примитивная технология дала хороший результат.
  • Созданный в 1950 году ленточный магнитофон весил 35 килограммов. Японцы рассматривали эту новинку как забаву и не хотели выкладывать за нее 170 тысяч иен (средняя зарплата в Японии была тогда в 18 раз меньше). Морите пришлось задуматься о маркетинге и сосредоточиться на поиске потребителей продукции.
  • Сотрудник Sony Лео Эсаки за разработку туннельного диода был удостоен Нобелевской премии в 1973 году, что является большой редкостью в промышленной сфере.
  • Акио Мориту называют «вездесущим японцем». Имея квартиры в разных странах, Морита большую часть времени проводил в самолете. Там он отсыпался и строил амбициозные планы. Он постоянно разговаривал по телефону. В японском доме Мориты было 5 линий, две из которых были зарезервированы лично для него. «Иметь два специальных телефона мне необходимо, поскольку по одному я могу получить нужную информацию, пока говорю по другому». Несмотря на занятость, Морита при каждом удобном случае брал короткий отпуск и отправлялся на отдых.
  • Морита очень любил спорт и постоянно чему-то учился. Всю жизнь он играл в гольф, стал учеником пилота и каждый год подтверждал свои права «на тот случай, если мне придется взять управление на себя. Я не хочу оказаться беспомощным. Мне приятно испытывать уверенность от сознания того, что я смогу посадить самолет». Морита начал заниматься теннисом, когда ему было 55 лет. В 60 он встал на горные лыжи, а в 64 занялся водными. Свою жену Морита заставил выучить английский и сесть за руль автомобиля. Она часто возила его и деловых партнеров на встречи, в гостиницы и аэропорты. Перевезя в США своих детей, Морита отдал их в летний лагерь и не навещал, чтобы дети смогли полностью погрузиться в американскую жизнь и быстрее адаптироваться. Когда они подросли, он отправил их учиться за рубеж.

История семьи Акио Мориты

Акио Морита по материнской линии происходил из рода самураев, а по отцовской был представителем пятнадцатого поколения благородного семейства, которое вот уже триста лет варит саке, известное под маркой Nenohimatsu. Отец Акио – Кюдзаэмон Морита – был хорошим бизнесменом, но унаследовал предприятие, переживавшее серьезные финансовые трудности. Дед и прадед Акио были эстетами, увлекавшимися изящными искусствами и ремеслами Японии и Китая. Страсть к коллекционированию была столь сильной, что пока они предавались своим увлечениям, страдало семейное дело. Дед и прадед Акио надеялись, что наемные управляющие сумеют руководить компанией Morita. Однако для них она служила лишь источником средств к существованию.

Кюдзаэмона Мориту, студента факультета управления предприятиями в Университете Кейо в Токио, оторвали от учебы, чтобы он возглавил компанию. Кюдзаэмон понимал, что, хотя ему пришлось бросить теоретические занятия, экзаменовать его будут кризисы реальной жизни. Кюдзаэмон раздобыл деньги, чтобы привести заброшенную фабрику в хорошее состояние, продав многие из предметов искусства, купленных его отцом и дедом. Они оказались прибыльными и спасли компанию от банкротства.

Принципы бизнеса Акио Мориты

У Акио Мотриты было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен, писатель. Но его отличительной чертой всегда было новаторство. Он поменял быт и привычки миллионов людей во всем мире, а также сформировал новую предпринимательскую культуру послевоенного японского бизнеса. К примеру, традиционно японские бизнесмены предпочитали не брать людей со стороны, а иметь дело с родственниками и знакомыми. Акио Морита сломал эти стереотипы: открытые конкурсы вакансий стали в Sony традицией, а менеджменту Мориты стали учиться другие бизнесмены. Вот принципы его бизнеса:

Принцип №1: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди».

Самая главная задача менеджера, по мнению Мориты, состоит в том, чтобы установить доверительные отношения со своими подчиненными. Только отношение к своей компании как к родной семье может обеспечить эффективное взаимодействие между руководством и исполнителями. «Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров», — говорил Морита. Именно такой тип отношений обеспечил успех японских корпораций в ХХ веке.

 

Принцип №2: «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все сотрудники вкладывали свой ум».

Задача каждого сотрудника генерировать новые идеи, способствующие развитию кампании. В этом правиле, по словам Мориты, не должно быть исключений.

Принцип №3: «В мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: “Действуйте, не ожидая инструкций”».

Корпорации Sony удалось разработать множество уникальных инженерных решений, которые позволили ей постоянно опережать своих конкурентов на рынке электроники. А один из сотрудников Sony, Лео Эсаки, за разработку туннельного диода был удостоен в 1973 г. Нобелевской премии — беспримерный случай для промышленной компании. Все эти достижения были следствием политики стимулирования творческих способностей сотрудников корпорации, которую Акио Морита проводил со дня основания Sony.

Принцип №4: «Мы выпускали товары, которые никогда прежде не были в продаже и фактически никогда прежде не производились…»

Корпорация Sony постоянно рисковала, вкладывая средства в производство новых, не опробованных на рынке товаров, в то время как другие компании выжидали, будет ли очередная техническая новинка пользоваться спросом у потребителей.

Принцип №5: «Нам надо было научить наших клиентов обращаться с товарами, произведенными по новым технологиям. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок».

Учитывая новаторский характер производимых Sony продуктов, Акио Морита пошел на неординарный для промышленных компаний того времени шаг: первым в Японии он сделал ставку на собственную сеть сбыта и распространения продукции. «Мы с самого начала понимали, что… посредники на третьем или четвертом этапе просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок», — писал Морита в своих воспоминаниях.

История компании из уст Акио Мориты

Выбор стратегии

«Мы с Ибукой часто говорили о том, что наша новая компания должна стать новатором, мозговым трестом, который будет оригинальными способами производить новейшие техноемкие товары…»

Первые шаги

«Идея создания ленточного магнитофона воодушевила нас с Ибукой… Мы все были убеждены в том, что это стоящий для компании проект. Да, все, за исключением нашего бухгалтера Юнити Хасэгавы, человека, которого мой отец отправил к нам из своей семейной компании, чтобы он помогал нам держать в порядке финансовые дела. Поэтому мы решили насесть на Хасегаву и обратить его в нашу веру, для чего мы пригласили его пообедать в ресторане, где устроили великолепный пир, довершив его пивом, которое тогда было редкостью. Мы ели и пили до глубокой ночи и рассказывали ему обо всех достоинствах ленточного магнитофона, о том, что это будет революция целой отрасли промышленности, которая позволит вступить в эту новую область первыми и победить всех медленно продвигающихся конкурентов из гигантских компаний… Мы, по-видимому, здорово разрекламировали ему наши планы, потому что он прямо там, на сытый желудок, одобрил наш проект».

Первые трудности

«Мы были инженерами и мечтали о большом успехе, полагая, что, сделав уникальный товар, конечно, разбогатеем. Я был преисполнен решимости обеспечить всеобщее признание этому магнитофону. Когда он был готов, я демонстрировал его каждый день повсюду… Магнитофон всем нравился, но никто не хотел его покупать. Все они на разные лады говорили одно и то же: «Это забава, но для игрушки эта вещь слишком дорого стоит». Тогда я понял, что для того, чтобы дело пошло, недостаточно иметь уникальную технологию и возможность производить уникальную продукцию. Вы должны продать свой товар, а для этого надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаете».

Решение проблемы сбыта

«Однажды я случайно проходил мимо антикварной лавки в Токио… Остановившись и рассматривая эти предметы старины и удивляясь их высоким ценам, я увидел человека, который покупал старинную вазу. Без колебаний он вытащил бумажник и передал антиквару большую пачку банкнот. Цена была выше, чем мы просили за наш магнитофон… В тот момент я понял, что если мы хотим продать наши магнитофоны, то должны установить круг людей и организаций, которые, по всей вероятности, поймут ценность нашего товара.

Мы заметили, что в начале послевоенного периода не хватало стенографистов… Японские суды старались обходиться очень небольшим числом перегруженных работой стенографистов, работавших там. Нам удалось продемонстрировать наш аппарат в Верховном суде Японии — и мы чуть не в один миг продали двадцать магнитофонов! Эти люди без труда поняли, каково практическое применение нашего изобретения. Они сразу же увидели ценность магнитофона. Для них он не был игрушкой».

Выбор названия

«Однажды вместе с Ибукой мы рылись в словарях в поисках звучного слова и натолкнулись на латинское слово sonus, означающее звук… Наш бизнес был тесно связан со звуком, поэтому мы начали пробовать варианты со словом sonus. В то время в Японии росла популярность слов и прозвищ, заимствованных из английского сленга, некоторые стали называть сообразительных и оригинальных молодых парней sonny или sonny-boy … К сожалению, само слово sonny создало бы нам в Японии трудности, потому что в условиях перевода японской графики на латинскую слово sonny произносилось бы как sohnnee, что означало «потерять деньги»… В один прекрасный день мне пришло в голову решение: почему бы просто не вычеркнуть букву и не назвать компанию Sony? Слово было найдено!

Новое название имело то преимущество, что ни в одном языке это слово ничего не означало. Оно легко запоминалось и вызывало желательные нам ассоциации. Более того, я обратил внимание Ибуки на то, что, поскольку это слово будет писаться латинскими буквами, во многих странах это название будет восприниматься как слово из их языка».

Карманный транзисторный приемник

«Это был самый маленький в мире приемник, но все же больше обычного кармана мужской рубашки, что стало для нас на некоторое время проблемой, хотя мы никогда не говорили о том, какой карман мы имеем в виду, называя свой приемник карманным. Нам нравилась сама мысль о том, что коммивояжер сможет продемонстрировать, как легко можно опустить приемник в карман. Мы нашли простое решение — заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник…»

Идея создания нового продукта

«Порой идея создания нового продукта приходила мне в голову сама собой. В качестве примера я могу привести вещь, которая наверняка известна всем, — это Walkman. Мысль создать этот стереопроигрыватель появилась, когда однажды Ибука притащил в мой кабинет один из наших портативных стереомагнитофонов и пару наушников стандартных размеров. У него был несчастный вид, и он пожаловался на то, что таскать это очень тяжело. Я спросил его, что он имеет в виду. Он ответил: «Я хочу слушать музыку, но не хочу никого беспокоить. Я не могу сидеть целый день у магнитофона. Поэтому я беру его с собой. Но это слишком тяжело».

Мне уже некоторое время приходила в голову одна идея. Теперь же, когда Ибука высказывал свои претензии и пожелания, она приняла четкие формы…»

Реклама нового продукта

«Однажды, показывая в Нью-Йорке нашу видеокамеру корреспонденту газеты The New York Times, я услышал за окном вой пожарных машин. Выглянув из окна, я увидел, что из нашего подвала валит дым. Тотчас я схватил камеру и заснял, как прибывали пожарные. И тут же продемонстрировал отснятые кадры корреспонденту. Это была моя самая убедительная демонстрация товара».

Приезд в США

«Я поехал в Нью-Йорк, взяв с собой маленький приемник, стоивший 29,95 долл., и обошел возможных розничных торговцев. На многих из них мой приемник не произвел впечатления. «Зачем вы делаете такие маленькие приемники? — спрашивали они.— В Америке все хотят иметь большие приемники. У нас большие дома, очень много места. Кому нужны такие миниатюрные вещи?»

В компании Bulova радиоприемник очень понравился, и их агент по закупкам не задумываясь сказал: «Мы, безусловно, хотим иметь такие приемники. Мы купим сто тысяч штук». Сто тысяч! Я был поражен. Это был невероятный заказ, его стоимость в несколько раз превышала общий капитал нашей компании. Мы уже начали обсуждать детали, мой мозг работал очень быстро. Неожиданно этот агент сказал мне, что есть одно условие: «Нам придется поставить на приемниках название компании Bulova».

Это меня остановило. Я дал зарок, что мы не будем производить оригинальную технику для других компаний».

Выход на зарубежные рынки

«До войны высококачественные японские потребительские товары были практически никому не знакомы. Репутация товаров с маркой «Сделано в Японии», которые поставлялись за границу до войны, была крайне плохой. Я узнал, что у большинства людей в США и Европе Япония ассоциировалась с бумажными зонтиками, кимоно, игрушками и дешевыми безделушками. Выбирая себе имя, мы не старались намеренно скрыть нашу национальность… Однако мы, безусловно, не стремились подчеркивать это и рисковать тем, что нас отвергнут еще до того, как мы сможем продемонстрировать качество наших товаров. Я должен признаться, что в те первые дни мы печатали слова «Сделано в Японии» как можно более мелкими буквами, которые однажды оказались слишком мелкими для американской таможни, заставившей нас увеличить их».

Чернорабочие-управляющие

«В Нью-Йорке Ирвинг Сейгор предложил нам использовать для хранения приемников склад компании Agrod, и когда морозным февральским утром туда приехали грузовики, нам не оставалось ничего другого, как надеть рабочие халаты и тащить приемники на склад. Пятеро из нас работали почти круглые сутки. К тому моменту, как наши 30 тыс. приемников были аккуратно уложены на полках, мы были уже в полном изнеможении и еле доползли до конторы, чтобы выпить чашечку кофе… Один из нас вздумал еще раз проверить штабели коробок с приемниками и вернулся из конторы на склад. Пересчитав все приемники, он возвратился в контору. Правда, открывая дверь, нечаянно включил сигнал тревоги.

В контору ворвались сотрудники охраны и схватили нас с поличным, когда мы пили кофе. Их глазам предстала «шайка» грязных и измученных японцев и среди них еще американец… Ирвинг Сейгор входил в нашу команду чернорабочих-управляющих, и поскольку он был в ней единственным американцем, он попытался объяснить сотрудникам охраны, что мы руководители компании. Охранники с подозрением посмотрели на наши грязные рабочие одежды и не поверили ему. Поэтому мы сидели, глядя друг на друга, пока Сейгору не пришла в голову мысль открыть сейф… Он открыл сейф и достал документы, которые позволяли установить его личность и подтверждали законность деятельности нашей компании. Охранники нехотя признали наши доказательства и ушли…»

Дух Sony

«Мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony — это пионер и никогда не будет следовать за другими. «Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру», — говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания «всегда будет стремиться к неизведанному».

Мы также заявляли: «Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony».

Философия управления от Акио Мориты

Правило 1: Компания – это семья

«Я призываю всех управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете… Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию Sony близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати-сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику Sony, согласно которой ее сотрудники — это одна семья».

В двадцать пятую годовщину Sony of America мы с Ёсико вылетели в США, устраивали там пикники или обеды для всех сотрудников… Это доставляло мне большое удовольствие, и я думаю, что они тоже были рады видеть меня и мою жену. Это было не только моей работой; я люблю этих людей. Они составляют единую семью».

Правило 2: Вклад в компанию должен вносить каждый сотрудник

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все сотрудники вкладывали свой ум».

Правило 3: Нужно стимулировать творческие способности сотрудников

«Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности. Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя… Кроме того, в мире не существовало бы никакой возможности для прогресса, если бы мы делали точно то же, что и наши начальники. Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций».

Акио Морита сделал ставку на

Технические инновации

«Мы выпускали товары, которые никогда прежде не были в продаже и фактически никогда прежде не производились, … и начали приобретать славу первооткрывателей. Некоторые даже называли нас «морскими свинками электронной промышленности». Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар, присваивая наши достижения. Это длилось многие годы».

Собственную сеть сбыта и распределения

«Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители держатся на расстоянии от потребителей…

Мы с самого начала понимали, что она не может удовлетворить нужды нашей компании и не годится для ее товаров, созданных по новейшей технологии. Посредники на третьем или четвертом этапах просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Нам надо было научить наших клиентов обращаться с такими товарами. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок».

Демонстрационные залы

«В 1960 году я открыл в районе Гиндзы в Токио демонстрационный салон, где потенциальные заказчики могли ознакомиться с нашими товарами без помощи продавцов, которые пытались бы им что-либо продать. И он стал очень популярным. Его значение для рекламы наших товаров стало исключительно важным. Поскольку мы оставались новичками, нам надо было представить нашу компанию японцам точно так же, как нам пришлось затем представлять ее американцам, а позднее и европейцам.

Открыть демонстрационный салон в Нью-Йорке стало нашей задачей. Я изучил город и понял, что, если я хочу привлечь людей, у которых есть деньги и которые могут позволить себе покупать наши довольно дорогие товары, самым подходящим местом, чтобы найти их, будет Пятая авеню».

Цитаты Акио Мориты

  • «Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь. Потребители не знают, какие возможности существуют, мы же знаем это. Поэтому, вместо того чтобы производить многочисленные исследования рынка, мы концентрировали свои творческие способности на создании того или иного продукта и его применении, старались создать для него рынок, рекламируя его потребителям и поддерживая с ними контакт».
  • «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».
  • «Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом… Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете… Судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка».
  • «Если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. Быть до конца рациональным можно, если только имеешь дело с машиной. Но когда вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию».
  • «Управление предприятием, менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно».
  • «Когда я учился взаимоотношениям с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать философию управления, которая очень хорошо послужила мне в прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей день».
  • «Лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном месте, где они могут отупеть… Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает людям возможность без огласки попытаться перейти на другую работу… Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти».
  • «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать».
  • «Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождают знания и опыт, — чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям».
  • «У нас в Sony ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что мы не хотим, чтобы наши ученые жили в башне из слоновой кости. Я всегда считал, что они должны знать — мы работаем в отрасли с очень жестокой конкуренцией, и должны иметь некоторый опыт борьбы на переднем крае в нашем бизнесе».
  • «Я всегда подчеркивал, что наши люди должны отдавать все свое время и силы народу той страны, в которой они сейчас работают. Я ввел такое же правило в своей семье, когда мы переехали в США. Мы поехали туда, чтобы узнать Америку и американцев. И я говорил Ёсико, что она должна избегать контактов с японцами — ведь о Японии она уже все знала. Поэтому, хотя общаться с соотечественниками было значительно проще, я настаивал на том, чтобы наша компания и моя семья приобрели действительно интернациональный характер».
  • «Ошибки или просчеты свойственны человеку, они представляют собой нормальное явление и в конечном счете не причинили ущерба компании… Если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишится всего, что он мог бы ей впоследствии дать… Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».
  • «Я не вижу ничего хорошего в увольнении людей. Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу».
  • «Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам… Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сплавляя их в единое целое. Вот что такое менеджмент».
  • «Я всегда был убежден в том, что торговая марка — самое важное для предприятия и что ее надо смело защищать. Торговая марка и название компании — это не просто хитроумные выверты, они означают ответственность и гарантию качества продукта. Когда кто-либо пытается воспользоваться репутацией и способностями того, кто немало потрудился, чтобы завоевать доверие общественности, это не что иное, как воровство».
  • «С тех пор как я стал играть в теннис, моя реакция стала более быстрой. Это меня радует, поскольку в старости реакция обычно замедляется. Это, возможно, означает, что разум тоже ослабеет… Я заметил, что, когда стал кататься на лыжах, чувство равновесия у меня было недостаточно развито. Со временем оно тоже улучшилось. Каждый управляющий должен сознавать необходимость энергичных упражнений такого рода для укрепления не только сердца, но и ума, а также ради чувства уверенности в своих силах, которое они дают. А поддерживать чувство уверенности в своих силах исключительно важно.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *