Перейти к контенту →

Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров. Макс Базерман. Краткое изложение.

 

Искусство замечать

Подгонять мозг без достаточной информации – это все равно, что устраивать гонки на паровозе… Можно рассыпать его на кусочки.

Шерлок Холмс (Артур Конан Дойл)

Люди невнимательны, поэтому упускают важную информацию и не находят нужных данных. Как следствие, принимают неверные решения и совершают ошибки. Так, специально или ненамеренно, мы не замечаем фактов и критичной информации, сами создаем конфликт между личными и профессиональными интересами, позволяем другим использовать трюки и отвлекать нас от главного, не придаем значения изменениям и несостыковкам.

Содержание:

Быть успешным и принимать верные решения подразумевает, что человек умеет наблюдать и замечать. Он видит то, что не случилось или выбивается из общей картины, отмечает изменения и несуразности, смотрит на происходящее со стороны. Такой человек в силах ломать стереотипы, разрушать границы, изменять и преобразовывать системы.

Умение видеть то, чего не замечают другие, – одно из ключевых качеств лидера. Оно влияет и на эффективность команды, и на успех работы компании, и на развитие целой отрасли. Помимо этого, настоящий лидер умеет прогнозировать и вовремя предупреждать опасность, расставляя правильные акценты и организовывая нужные ресурсы. Главное, уловить момент, когда не хватает решающей информации.

Внимательность, которая необходима, чтобы принимать верные решения, помогает избежать ошибок. Автор книги утверждает: катастрофы, повлиявшие на ход мировой истории, можно было предотвратить, если бы лидеры вовремя «включили» свою наблюдательность.

В книге «Искусство замечать» рассказывается, как можно было избежать трагедии, случившейся в США 11 сентября, или мирового экономического кризиса. На примере ситуаций, произошедших в разных сферах бизнеса, в экономике и политике автор формулирует ценные советы: как научиться избегать предсказуемых неожиданностей, как принимать правильные решения и успешно проводить переговоры.

Умение замечать – одно из ключевых качеств лидера

Внимательность и наблюдательность – это не дар от рождения, а качества, которые есть у каждого человека. Просто их необходимо развивать.

Часто мы не видим и не замечаем многого вокруг. Почему мы не задумываемся, насколько важна роль наблюдательности? Ведь невнимательность:

  • сдерживает кругозор;
  • ограничивает возможности;
  • приводит к принятию ошибочных управленческих решений.

Но несмотря на свой профессиональный стаж, знания и навыки, опытные менеджеры продолжают допускать опасную для бизнеса (да и для собственной жизни) ошибку – не замечать очевидного.

Автор книги ссылается на то, что у каждого человека есть два типа мышления и принятия решений. Эту градацию ввели психологи Станович и Уэст:

  • Первая система – подсознательная – построена на нашей интуиции. Мы делаем выводы и оперативно принимаем решения, учитывая быстро меняющиеся внешние условия и сумасшедший темп жизни. Так, на автомате срабатывает первый тип мышления, и нам не приходится вкладывать большие трудо- и временные затраты.
  • Второй вид мышления – логический. Он требует намного большего внимания и времени, поэтому мы используем его реже. Что, по мнению автора, является нашей большой ошибкой.

Принимая решения на основе первой системы, мы полагаемся на интуицию, эмоции и собственное мнение. Но автор настаивает на том, что необходимо расширять границы проблемы. Нельзя использовать только то, что подсказывают интуиция и первый взгляд на ситуацию. Важно найти время и приложить усилия, чтобы посмотреть на проблему со стороны, проанализировать окружение и обнаружить недостающие факты. Это значит использовать вторую систему мышления.

Почему мы упускаем самое важное

Автор называет восемь основных причин.

Причина 1. Бессознательная слепота или слепота невнимания

Невнимательность – ключ к появлению слепоты. Мы не сосредоточены и не стремимся замечать, потому что не умеем этого делать. Мы часто формулируем преждевременные выводы, основываясь только на первичном анализе обстановки. Тогда как тщательное изучение ситуации помогает выискивать ценные данные и факты. Именно такой подход стимулирует к принятию верных решений.

Используя наблюдательность, будучи внимательным к каждому факту, даже не относящемуся напрямую к текущей ситуации, мы можем стратегически предсказать ход событий, избежать неожиданностей и неприятных сюрпризов.

Автор приводит в пример одно из самых трагичных в современной истории США событий – теракт 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке. Тогда случившееся стало абсолютной неожиданностью. А ведь американцы могли предупредить теракт или, по крайней мере, минимизировать потери. Если бы правительство обратило внимание на конкретные факты. Такими фактами стали произошедшие за несколько лет до теракта 11 сентября события: рост недовольства и запредельный уровень ненависти исламистских группировок к США, неудачные попытки угона самолетов (чтобы направить их на разные столицы мира – Париж и другие города), более ранняя попытка захвата зданий Всемирного торгового центра.

Причина 2. Намеренная слепота

Важно помнить, что в сложную ситуацию или в процесс принятия решения могут быть вовлечены и другие люди. Именно наше окружение нередко усугубляет проблему и не замечает критично важных данных. Чем больше действующих лиц, тем сложнее принять верное решение. Ведь на это влияют субъективные факторы, когда один из участников ситуации:

  • замечает неточности в процессе, но не говорит об этом;
  • обнаруживает дополнительные данные, но намеренно скрывает;
  • знает очевидные факты, но не делится ими в силу своих личных причин.

Такое поведение автор называет «мотивированной слепотой» – намерением человека скрыть что-то или промолчать. Почему это происходит:

  • человек чего-то или кого-то боится (нет смелости идти против коллеги по профессиональным причинам, возражать начальнику и др.);
  • участнику ситуации выгодно скрывать данные (с целью материальной выгоды);
  • человек забывает о том, что важны все без исключения данные; в ситуацию вовлечены близкие люди.

И чем большее количество людей знают факты, но хранят безмолвие, тем хуже становится ситуация. А если обстоятельства связаны с нами лично, нам трудно оценить ситуацию объективно. Поэтому мы намеренно не замечаем, что другой человек нарушает правила или даже ведет себя безнравственно. И намеренно молчим. Мотивированная слепота влияет и на личную, и на профессиональную жизнь.

Причина 3. Нет глубины в оценке ситуации

Иногда случается, что наблюдательность подводит человека. Что это значит? Мы часто полагаем, что держим ситуацию под полным контролем. Мы уверены, что видим и замечаем главное и обладаем всей информацией. Но при этом пропускаем очевидное и обнаруживаем это слишком поздно – поздно для себя, для дела, для бизнеса.

Нередко человек ошибается в своей оценке ситуации, к тому же сильно полагается на окружение. Он забывает, что недостаточно обнаружить все факты и увидеть проблему, важно и оценить ее глубину. Такое ошибочное поведение мы подмечаем за другими, но не замечаем за собой.

Когда лидер обладает всей информацией, но не придает ей значения, случается катастрофа. Автор приводит в пример историю, произошедшую на американском рынке аудиторских услуг и спровоцировавшую банкротство нескольких компаний. Тогда перестали существовать энергетическая корпорация Enron и аудиторская компания Arthur Anderson, входившая в «Большую пятерку» (сейчас – «Большая четверка»).

Совету директоров Enron было достаточно той информация, которую они получали во время полугодовых отчетных собраний. Доклады топменеджмента компании совместно с аудиторскими отчетами Arthur Anderson казались удовлетворительными. А на самом деле нескольких лет финансовая отчетность велась с серьезными нарушениями.

Сотрудница Enron обнаружила эти нарушения и изложила свои опасения в сообщении, которое отправила членам совета директоров. Но никто из них не отреагировал: обладая важной информацией, лидеры компании не придали ей значения. Они не интересовались, не спрашивали, не инициировали расследование и продолжали верить в честность своего топменеджмента. И случилось то, что случилось.

Причина 4. Конфликт интересов

В нашей природе заложен определенный механизм: если человеку выгодно смотреть на ситуацию с конкретной стороны, то ничто не может повлиять на его точку зрения.

Это зависит от того, насколько свободны мы в своих решениях. Если человек намеренно не принимает во внимание данные, которые расходятся с тем, чего он добивается, возникает конфликт интересов. В этой ситуации мы оказываемся перед выбором: поступить правильно или сделать то, что находится в области нашего интереса.

Мы сами поддерживаем среду, где легко совершать ошибки, по разным причинам:

  • Делаем это специально (намеренная слепота). Это следствие эгоистичности, когда личные или профессиональные интересы «ослепляют» человека и не дают оценить ситуацию беспристрастно.
  • Совершаем ошибки бессознательно (слепота невнимания).
  • Подвергаемся влиянию среды. Изначально установленный порядок в конкретной сфере принимается за эталон: «потому что здесь так привыкли делать». Мы берем пример с других и действуем также.
  • Своим поведением влияем на других людей. И ситуация усугубляется, когда небрежность в оценке событий проявляем не только мы.

Настоящий лидер ломает правила и старые установки, умеет рискнуть и организовать революцию – кардинально меняя все. Изменяя среду, мы увеличиваем возможности.

Причина 5. Когда ваше внимание отвлекают специально

Вас отвлекают намеренно, чтобы добиться собственных целей. И в этот момент вы пропускаете важную информацию. Как не попасться на уловку?

Автор приводит в пример традиционные методы, которыми пользуются фокусники. Они легко обманывают сразу огромное количество людей. Знаменитый иллюзионист Дэвид Копперфильд использовал этот метод отвлечения во время фокуса с исчезновением статуи Свободы. Зрителям казалось, что гигантская скульптура волшебным образом на несколько минут пропала. Идея фокуса проста: иллюзионист направил внимание зрителей на другие элементы шоу (специально построенные для трюка колонны, занавес, скрывавший статую, игру света).

Как противостоять уловке отвлечения? Важно уловить момент, когда вас пытаются отвлечь. Уметь заметить это – настоящее искусство. Трюками по отвлечению внимания пользуются не только фокусники. Эти методы применяют в своей работе политические деятели, представители рекламной/PR-индустрии, маркетологи, менеджеры по продажам и др. И делают они это по разным причинам, например чтобы:

  • что-то получить от собеседника или других участников, вовлеченных в процесс;
  • избежать разговора;
  • повернуть в другое русло ход переговоров, повлиять на итоговое решение;
  • скрыть свои ошибки.

Различные процессы, происходящие внутри и вне компании, деловые встречи и собрания, совместная работа команды в проекте – в любой из этих ситуаций возникают моменты, когда кто-то намеренно отвлекает внимание остальных.

Причина 6. Снежный ком или скольжение вниз

Вспомните свои ощущения, когда проблема за проблемой цепляются друг за друга и наваливаются как снежный ком. Похожая ситуация происходит, когда человек, допуская оплошность, прощает себе это и двигается дальше. Далее повторяется по новой, и ошибка приобретает все большие размеры. Касается это и поступков отдельных людей, и деятельности компаний, а иногда и целых индустрий. Масштаб маленькой оплошности приобретает размеры катастрофы.

Человек скатывается вниз «по скользкой дорожке», совершая ошибку за ошибкой. Так, не замечая или игнорируя свои или чужие оплошности, мы упускаем самое важное. Уверенность в том, что никогда не поздно изменить и исправить ситуацию, становится главной ошибкой, которая препятствует принятию верных решений.

Человек скатывается вниз:

  • из-за чрезмерной самоуверенности;
  • из-за уверенности, что исправит ситуацию (и «совсем маленькую ошибку») в любое время;
  • потому что вовсе не рассматривает негативный сценарий развития;
  • так как обладает обширными полномочиями, что усугубляет положение. Автор ссылается на исследования психологов, которые утверждают, что для человека, занимающего высокую позицию и обладающего властью, характерно такое поведение: независимо от совершенных ошибок, не останавливаться и продолжать действовать в том же направлении.

Причина 7. Слепота изменений

Мы не обращаем внимания на то, что меняется постепенно. Проблема разрастается так медленно, что окружающие не замечают изменений. Мы обнаруживаем свою ошибку, только когда ситуация приобретает размеры катастрофы.

Почему это происходит? Мы не обращаем внимания на сам процесс. Это либо перемены в поведении конкретного человека, либо изменения в экономике, политике, окружающей среде. Они так или иначе влияют на нашу жизнь, карьеру, работу, бизнес. Но мы упускаем и не замечаем сам момент изменения.

Автор рассказывает о проведенном учеными интересном эксперименте. Команда исследователей разыграла на улице целый спектакль. Один из ученых подходил к случайному человеку и спрашивал у него, как найти дорогу. Пока прохожий объяснял путь, между собеседниками как будто не нарочно двое других пешеходов проносили дверь, на минуту скрывая их друг от друга. В этот момент подставной собеседник – исследователь – менялся местами с одним из проносивших дверь. Прохожий подмены не замечал и продолжал объяснять дорогу уже «обновленному» собеседнику.

Причина 8. Недооценка бездействия

Мы не придаем значения тому, что иногда бездействие опасней поступков и их последствий. Автор называет это «недооценкой бездействия». Человек акцентирует внимание на своих будущих действиях и на том, какой ущерб они принесут. Но при этом пренебрегает последствиями «ничегонеделания».

 

В книге приводится пример, демонстрирующий, что при определенных условиях люди предпочитают выбирать вариант бездействия. В некоторых странах, чтобы провести трансплантацию сердца, врачам необходимо получить согласие родственников донора (если донор при жизни не решил иначе). Тогда как в других странах действуют иные правила. Здесь человек, погибающий в аварии, автоматически становится потенциальным донором: изначально принимается за согласие «неотказ» от участия в донорской программе.

В США закон запрещает использовать органы погибшего без его официального разрешения при жизни. Это положение позволяет спасти только 45% больных. Но если внести изменения в закон и позволить считать донором любого погибшего человека, не отказавшегося от этого при жизни, то спасти получится уже 90% больных.

Не зная этой статистики, американские граждане замечают только ущерб, который принесут их действия: людям некомфортно размышлять над тем, что их органы будут извлечены. При этом американцы не принимают во внимание, к каким тяжелым последствиям приводит их бездействие.

Почему лидеры не замечают предсказуемых неожиданностей

Лидеру важно помнить, что четкие задачи и процедуры могут ограничивать, ставить в рамки. Поэтому управленцу важно думать стратегически. Лидер должен умеет предугадывать вероятные сложности, которые могут появиться из-за ограничений и правил, установленных в компании.

Под предсказуемыми неожиданностями автор понимает возможные негативные события, которые лежат на поверхности и которых можно избежать. Любую кризисную ситуацию можно спрогнозировать и локализовать. Своевременно сделать это – задача внимательного лидера.

Автор называет три причины неспособности лидера вовремя обнаружить предсказуемые неожиданности:

Причина 1. Знания, убеждения и эмоции

Чаще всего человек ориентируется на положительный ход событий, оптимистично настроен и верит в благоприятный сценарий. Это отличный стимул для решения трудных вопросов и преодоления сложных препятствий. Но вместе с тем мы преуменьшаем значимость возможных угроз и рисков в будущем. Иногда мы верим в свою удачу без оглядки на окружение. Мы оказываемся под воздействием иллюзий, фантазий.

Человеку свойственно придавать слишком большое значение текущим событиям, преувеличивать значимость настоящего в ущерб будущему. Человек боится сделать хуже, чем есть сейчас, поэтому не делает ничего вовсе. Боясь пожертвовать малым в настоящем, мы провоцируем сложности в будущем и для себя, и для окружающих.

Причина 2. Неорганизованность

Лидер в ответе за несвоевременные действия и неспособность вовремя предотвратить негативный ход событий. Независимо от статуса и размера полномочий каждый руководитель обязан замечать и предупреждать катастрофу. Предсказуемые неожиданности возникают из-за того, что лидер не умеет сорганизовать людей и объединить их для предотвращения катастрофы. Действуя самостоятельно, сотрудники создают хаос и путаницу в совместном процессе. Это говорит о неэффективности организационной структуры компании и об ошибках лидера.

Причина 3. Политика и внешняя экономика

Чтобы предотвратить катастрофу, руководитель должен принимать предупредительные меры, а они требуют материальных затрат. Однако лучше обезопасить себя сейчас, чем столкнуться с предсказуемыми неожиданностями в будущем. Так мы избежим намного больших потерь.

Автор книги пишет, что катастрофы происходят чаще всего там, где в данный момент затраты и усилия не выгодны с политической и экономической точек зрения. Невнимательность, неумение прогнозировать и нерешительность лидеров снижают шансы предотвратить возможные будущие потери.

Автор рассказывает о колоссальных человеческих и экономических потерях, которые понесла Америка из-за урагана «Катрина». Если бы обладающие полномочиями лидеры потратили денежные ресурсы на модернизацию плотин и дамб, то экономика пострадавшего региона понесла бы значительно меньший ущерб – в десятки, а то и сотни раз. Так, по экономическим (нежелание тратиться) и политическим (боязнь рисковать своим политическим статусом и неумение донести до окружающих необходимость предупредительных мер) лидеры не смогли предотвратить предсказуемые неожиданности – катастрофический ущерб от урагана «Катрина».

Если бы президентская администрация, несмотря на высокие материальные затраты, одобрила необходимые меры по совершенствованию системы авиаперелетов (модернизации системы безопасности), вероятнее всего, мы бы не говорили сейчас о потерях, которые повлекла трагедия 11 сентября.

Как повысить личную эффективность благодаря умению замечать

Инструменты к действию для успешной жизни, карьеры и бизнеса.

Правило 1. Ломайте границы

Учитесь выходить за рамки привычного, расширять границы своей зоны комфорта.

Это касается и личных ориентиров, и профессиональных знаний, и управленческих решений. Выдающиеся результаты случаются тогда, когда вы откладываете уже имеющиеся варианты, отвлекаетесь от того, что перед вашими глазами, и ищите новое – за гранью окружающего, за рамками той информации и тех знаний, которыми вы обладаете в текущую минуту.

Правило 2. Помните, что всегда есть то, чего вы не видите

Рассматривайте как аксиому тот факт, что всегда есть данные, которых вы не видите. Та важная информация, которую вы еще не обнаружили. Осознание этого поможет избежать ошибочных выводов и получить наиболее верное решение.

Правило 3. Читайте Правило №2 и действуйте!

Одного понимания, что не хватает фактов, недостаточно. Нужно взять за правило каждый раз задумываться, а чего именно не хватает? Что еще необходимо узнать, чтобы найти лучшее из вероятных решений?

Правило 4. Нарушайте правила

Чтобы увидеть, чего вам не хватает и получить это, иногда нужно решиться на нестандартные шаги. Это не значит, что вам придется нарушать закон. Но вы должны быть готовы рискнуть и сделать так, как считаете нужным.

Будьте готовы:

  • изменить правило, принятое в конкретной среде;
  • поменять нормы, на которые ориентируются участники текущей ситуации;
  • разрушить барьеры, которые мешают не только вам, но и всей команде в поиске правильного решения.

Правило 5. Смотрите по сторонам

Приучите себя наблюдать за окружением. Не следить как агент в шпионских фильмах, а замечать, что происходит вокруг. Чтобы вовремя действовать, если будет необходимо исправить ситуацию. Поощряйте тех коллег и сотрудников, кто проявляет инициативу. Таким образом, вы будете видеть тех, кто что-то скрывает или просто бездействует, когда происходят нарушения. Так вы справитесь с мотивированной слепотой, что повысит вашу личную и профессиональную эффективность.

Правило 6. Взгляните на ситуацию со стороны

Потратьте время на то, чтобы посмотреть на сложившуюся ситуацию со стороны. Важно помнить, что мотивированная слепота ничем не оправдана, особенно для лидера, который стремится быть успешным и эффективным. Он обязан быть наблюдательным и замечать все скрытые нюансы и несоответствия, уметь читать между строк.

Если вы оцениваете ситуацию со всей возможной внимательностью, то получаете невероятный шанс скорректировать текущий процесс и предотвратить возможную катастрофу. Важно смотреть со стороны и на поступки окружающих: ошибки других лидеров. Это стимул не допускать своих недочетов и оплошностей.

Правило 7. Ищите аномалию

Обращайте внимание на изменения в процессе и на нестандартные вещи, которые выбиваются из общей картины. Странности в поведении коллег, нелогичность течения переговоров, – на любой необычный ход обычных событий.

Правило 8. Сыграйте роль оппонента

Если вы не хотите, чтобы вас ввели в заблуждение в ходе переговоров, во время важной деловой встречи или рабочего совещания, посмотрите на ситуацию другим взглядом, с позиции вашего собеседника или оппонента. Чтобы не стать жертвой уловок и нечестных маневров, представьте себя в роли своего собеседника, поставьте себя на его место и попробуйте понять его скрытые мотивы.

Правило 9. Внесите ясность

Почему вашему собеседнику удается ввести вас в заблуждение? Все просто. Он отвлекает ваше внимание, «уводит вас в сторону» и не дает сосредоточиться на том вопросе, который важен именно для вас. Он запутывает вас. Держите разговор в том направлении, которое было задано изначально, и не переключайтесь на темы, отличные от той, какую вы определили главной.

Правило 10. Рассмотрите все точки зрения

Используйте любую информацию, которую вы получаете от окружающих. И не важно, насколько значимой или маловажной она кажется на первый взгляд. Учитывайте все мнения, выслушивайте все стороны. Именно для этого создаются специальные проектные группы. Это команды специалистов, представляющие разные функциональные направления в вашей компании. Каждый участник – ретранслятор мнения и позиции конкретного отдела и обладает своим набором знаний и уникальной информацией (которую знает только он). И когда все без исключения участники межфункциональной группы делятся данными, общая картина меняется: вы получили полную и достоверную информацию – вы принимаете правильное решение.

Правило 11. Постарайтесь понять мотивы того, кто вводит вас в заблуждение

Представьте ситуацию, что ваш оппонент во время встречи или сложных переговоров говорит бессмыслицу: не считайте, что он так поступает из безрассудства или по наивности. Задумайтесь на минуту, что вам может быть неизвестно, что раскрыло бы истинные мотивы вашего собеседника. Подумайте, не стремится ли он сместить акцент и увести разговор от чего-то по-настоящему значимого (помните о Правиле 9). В заключительной части встречи, если, по вашему мнению, вы с оппонентом пришли к единогласному решению, стоит задержаться на этом моменте и еще раз обсудить каждый пункт совместного соглашения. Так обе стороны поймут, правильно ли они интерпретировали все установленные во время встречи договоренности. Иногда в заблуждение вводят недосказанности или нечетко сформулированные решения.

Правило 12. Следите за трюками

Один из самых распространенных способов уходить от главной темы разговора – смещать внимание собеседника на что-то другое: отвечать уклончиво, вопросом на вопрос или отзываться только на выгодные для себя вопросы. Зная о подобных трюках, лидер всегда сумеет вовремя их обнаружить и понять, что оппонент увиливает и скрывает какую-то информацию.

Правило 13. Слишком хорошо для правды

Прежде чем идти дальше, стоит на минутку остановиться и дать себе время поразмышлять. Проанализировать и задуматься, включить свою логическую систему мышления. Когда все складывается слишком гладко, без помех и препятствий, имеет смысл проявить скептицизм и насторожиться. Это поможет обезопасить себя от скрытых ловушек.

Правило 14. Задумайтесь о бездействии

Важно помнить, что у вас всегда есть выбор и два варианта развития ситуации: действовать или нет. И бездействие не всегда лучше.

Правило 15. Пропустите ход

Иногда самое удачное решение для вас – просто наблюдать за действиями других. Чтобы принять правильное решение, обдумайте и проанализируйте поступки всех участников ситуации. Эффективный лидер умеет вовремя себя остановить.

Правило 16. Думайте о будущем

Прежде чем принять решение, все обдумайте. Знайте свои следующие действия наперед. Учитесь предугадывать поступки окружающих. Взвешивайте каждый свой шаг заранее и всегда помните о последствиях. Не забывайте подумать, как ваши действия отразятся на других людях и как они могут расценить ваши решения и поступки.

Правило 17. Играйте и выигрывайте!

Игры, решение кейсов и соревнования не только отлично тренируют мозг, но и помогают научиться думать на шаг вперед. Более того, развивают навык прогнозирования и умение предугадывать поступки других людей. Неслучайно в корпоративную культуру многих компаний вводят такой формат работы с персоналом, как геймификация (игрофикация).

Правило 18. Доверяй, но проверяй

Важно соблюдать баланс между скептицизмом и слепой верой в других людей. Если чересчур доверяете, можете попасть в ловушку. Если проявляете излишнюю подозрительность, потеряете отличный шанс или упустите возможность получить необходимую информацию, важный деловой контакт. Ориентируйтесь на текущие условия, сложившуюся ситуацию, и пробуйте спрогнозировать дальнейший ход событий (см. Правило 16). Это поможет вам правильно оценить момент, когда можно довериться собеседнику или «включить» скептицизм. Попробуйте уловить мотивы поведения оппонента и проанализировать его точку зрения, чтобы не упустить шанс установить атмосферу полного доверия между вами и возможность решить проблему наилучшим способом.

Правило 19. Замечайте то, чего не было

Просто подумайте об этом. Когда чего-то не случилось – это тоже важная информация, которую необходимо использовать и учитывать. Умение прогнозировать и смотреть на ситуацию стратегически (Правило 16) помогает не только избежать ошибок, но и обнаружить несоответствие в цепочке событий. Если вы четко представляете логику и правильный ход действий, то обязательно обратите внимание, что не произошло что-то, что должно было произойти. Это сложная интеллектуальная задача, которая расходится с логикой, чувствами, интуицией. Но задача выполнимая и дающая много новой информации для размышлений.

Автор приводит в пример самого известного сыщика всех времен Шерлока Холмса. И дело вовсе не в знаменитом дедуктивном методе, а в том, что Холмс умел выявлять несостыковки, находить решение на основе того, что еще не случилось. Складывая картину преступления, он находил недостающий паззл. В пример приводится история расследования убийства тренера лошадей. Тогда Шерлок Холмс нашел преступника, основываясь на том, чего не произошло в цепочке событий: собака, охранявшая конюшню, не лаяла, потому что знала хозяина (убитого тренера). А значит, именно он пытался повредить копыта своей лошади. Лошадь испугалась, вздыбилась и сбила тренера насмерть.

Правило 20. Станьте лучшим наблюдателем!

Будьте внимательны. Пусть это станет вашим ориентиром во всех делах. Иначе вы рискуете допустить серьезную ошибку. Психологи утверждают, что когда ситуация складывается удачно, нам свойственно связывать успех с нашими личными качествами, знаниями, умениями, интуицией. Тогда как любой провал мы обычно приписываем сторонним причинам: ссылаемся на окружение, внешние факторы, на которые мы не в силах повлиять. Настоящие лидеры, умеющие наблюдать и быть внимательными, никогда не переносят ответственность за ошибки на других людей. Если дело терпит фиаско, лидер анализирует свои решения и изучает свои поступки, стараясь понять, что можно было бы сделать иначе. Благодаря этому, такие люди никогда не совершают одни и те же ошибки и промахи дважды.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *