Перейти к контенту →

Искусство малых решений: Как люди и компании справляются со сложностями. Клаус Хайнинг. Краткое содержание

Автор книги “Искусство малых решений” Клаус Хайнинг — инженер, ученый, предприниматель и консультант. В своей работе ему постоянно приходится прорываться сквозь хаос и искать простые, но эффективные ноу-хау. Он утверждает, что часто решение «неподъемной» масштабной проблемы зависит от одной небольшой детали. Нужно лишь подтянуть один винт, провести один разговор, и дело сдвигается с мертвой точки. Однако найти такие маленькие ключевые детали — целое искусство.

Как справиться с хаосом в бизнесе и жизни

Автор книги Клаус Хайнинг — инженер, специалист по информационным технологиям, ученый, предприниматель и консультант. В своей работе ему постоянно приходится прорываться сквозь хаос и искать простые, но эффективные ноу-хау. Он утверждает, что часто решение «неподъемной» масштабной проблемы зависит от одной небольшой детали. Нужно лишь подтянуть один винт, провести один разговор, и дело сдвигается с мертвой точки. Однако найти такие маленькие ключевые детали — целое искусство.

В бизнесе ситуация меняется молниеносно, как погода в горах, поэтому нужно быть очень внимательным к каждой мелочи. Мы не в силах изменить ни погоду, ни сложный мир вокруг, однако мы можем научиться предвидеть изменения. Для этого нужно наблюдать. Чем сложнее ситуация и чем выше динамика изменений, тем значительнее роль маленьких вмешательств и «ручного управления». Вспомним принцип кибернетики: даже слабые импульсы от местных центров управления способны вызывать масштабные эффекты на уровне всей системы. Другими словами, в каждом маленьком решении кроется огромный потенциал, оно прокладывают путь к решению большой проблемы.

В книге на примерах из своей многообразной практики автор демонстрирует, как можно справляться со сложностью и динамикой разных ситуаций при помощи маленьких решений.

Биографическая справка

Клаус Хайннг — профессор, предприниматель, консультант. По первому образованию инженер-электрик, по второму — политолог. Работал деканом машиностроительного факультета в университете Аахена. Руководил институтом корпоративной кибернетики. Был научным руководителем более 120 кандидатов наук в сфере информационных технологий. В настоящее время — организационный консультант в бизнесе и политике.

Введение

Альпинисты в горах должны внимательно следить за погодой, чтобы не попасть в беду. Улавливая маленькие признаки погодных изменений, альпинист начинает двигаться и дышать иначе, принимает решение о привале, меняет одежду и пр. Он готовится к ненастью прежде, чем оно его застигнет. Игнорируя мелочи, альпинист рискует жизнью. Задача восхождения необычайно сложна, и ее нельзя «освоить» сразу и целиком, ее нужно решать шаг за шагом, не спеша и аккуратно продвигаясь вперед, наблюдая за мелочами и принимая одно маленькое решение за другим. Так же стоит поступать с любой другой масштабной задачей.

Сложные системы, или четыре уровня хаоса

В зависимости от уровня «хаоса», царящего в системе, требуются разные типы вмешательств. В целом правило такое: чем больше хаоса, тем более ручным должно быть управление и тем меньше и конкретнее должны быть предпринимаемые меры.

Хаос — это не что иное, как высокая сложность и динамика. В теории менеджмента есть специальный термин для описания таких ситуаций — dynaxity (англdynamics + complexity — динамика и сложность). Dynaxity позволяет подступиться к решению даже таких комплексных проблем, как изменение климата, демографические колебания, реформироние системы образования и т.д. Но и в обычной жизни каждому из нас стоит учитывать dynaxity, когда нужно найти решение в условиях неопределенности, повлиять на других людей или наладить процессы.

Суть идеи dynaxity проста: не следует надеяться найти однажды правильное решение, чтобы раз и навсегда решить масштабную проблему; вместо этого надо в каждый момент времени оценивать текущие сложность и динамику ситуации (dynaxity) и искать адекватные моменту маленькие решения, которые должны быть реализованы немедленно.

Dynaxity или организационный хаос описывается четырьмя уровнями.

  1. Стабильность, или минимальный уровень хаоса. Например, dynaxity находится на этом уровне на понятных, стабильных рынках, где десятилетиями не меняются правила взаимодействия.
  2. Динамика. Это нормальная ситуация для большинства работающих компаний: рынок меняется, бизнес растет, однако процессы налажены, стандарты работы соблюдаются, планирование осуществляется регулярно, решения принимаются централизовано и в целом все находится под контролем.
  3. Турбулентность. Управлять системой на этом уровне dynaxity еще возможно, однако механистический централизованный подход начинает терпеть неудачу. Систему следует рассматривать уже как живой организм, оставляя достаточное количество свободы для принятия решений на местах и внесения изменений в существующие правила. Чтобы не нарушать общий баланс и сохранять контроль над системой в целом, процессы, входящие в систему, должны становиться автономными. Решающее значение на этом уровне имеет способность принимать обратную связь. Большинство примеров из жизни, которые мы рассмотрим далее, относятся к этому уровню dynaxity.
  4. Хаос,или максимальный уровень dynaxity. Системы выходят из-под контроля, ситуация становится неуправляемой. Типичными примерами являются гражданские войны, стихийные бедствия, психотические состояния людей или систем. До этого лучше не доводить.

Итак, имея дело со сложными системами, важно постоянно наблюдать за малейшими изменениями, которые происходят, и учиться принимать адекватные маленькие решения. Теперь рассмотрим подробнее, как это происходит на практике.

ПРИЕМ 1. Изучать, как работает система

В университетской больнице пытались решить насущную проблему: еда поступала пациентам уже остывшей. На кухне горячую еду раскладывали по тарелкам и на тележках развозили по палатам. Иногда тележки оставались стоять в коридорах какое-то время. Никто не нес персональную ответственность за то, чтобы еда доходила до пациентов теплой.

Руководство клиники уже было готово потратить 300 тыс. евро на новое программное обеспечение для налаживания логистики. Но прежде пригласила консультантов, чтобы те разобрались, на каком этапе происходит потеря времени. Все участники процесса показывали пальцем друг на друга: «повара на кухне нерасторопные», «виноваты те, кто развозит еду на тележках», «медсестры на местах не сразу несут еду в палаты» и пр.

Тогда было решено приклеить к каждому контейнеру с едой записку с указанием времени выхода с кухни и времени, в течение которого блюдо останется теплым (в среднем 45 минут). Этот простой шаг сделали лишь с целью выяснить, на каком этапе теряется время, однако он оказался решением проблемы. Чудесным образом еда стала доходить до пациентов прежде, чем успевала остыть.

Этот пример заставляет задуматься: в бизнесе часто говорят о смене парадигмы, перестройке корпоративной культуры, изменении менталитета, а на деле иногда достаточно прикрепить короткую записку к контейнеру с едой, то есть начать наблюдать за процессом — и поведение людей само собой изменится, они станут более ответственными.

Итак, первым шагом к решению большой проблемы всегда является наблюдение за системой, за ее сложностью и динамикой. Иногда одно только наблюдение способно изменить ситуацию.

ПРИЕМ 2. Помнить о большой цели

В армии молодой офицер очень следил за чистотой и регулярно осматривал шкафчики солдат. Однажды он обнаружил в одном шкафчике заплесневелый хлеб. Его разозлило халатное отношение подчиненного к уборке, которая проводилась буквально накануне осмотра. Офицер был полон решимости лишить солдата увольнительной на выходные. Однако вышестоящий командир удержал его от этого шага следующими словами: «Вы уверены, что ваши дисциплинарные меры послужат нашей миссии?». Действительно, главная задача подразделения состояла не в том, чтобы иметь самые чистые казармы, а в том, чтобы в случае чрезвычайной ситуации боевой самолет был немедленно готов к действиям. Лишение солдата увольнительной за заплесневелый хлеб ударило бы по его мотивации и спровоцировало бы гнев. Продемонстрировав силу, офицер потерял бы союзника.

Итак, любое маленькое решение не должно идти вразрез с конечной большой целью.

ПРИЕМ 3. Не решать чужие проблемы

В сети клиник пытались наладить персонализированный учет затрат с помощью новой билинговой программы. Несколько раз клиники пытались ввести систему самостоятельно с помощью волевого решения, но все попытки провалились. Пригласили консультантов.

Консультанты предложили, прежде всего, заинтересовать сотрудников внедрением новой ИТ-системы. Договорились сделать более удобными посты управления: поставить новые эргономичные столы и кресла, новые компьютеры (на которых, конечно, установлено новое ПО). Девизом проекта стали слова «Просто попробуйте».

В назначенный день с самого утра все было готово для установки, ждали лишь новые столы, которые изготовили в собственной столярной мастерской в подвале больницы. Столы все не приходили, поэтому после обеда один из консультантов пошел в подвал. Когда он спустился в мастерскую, он нашел там спящих плотников. У них была сиеста. Там же он увидел недоделанные столы, которые были так нужны наверху. И консультант принял единственно правильное решение — не будить плотников.

В тот день плотники оказались ключевым звеном в проекте, и именно поэтому консультанты не стали с ними ругаться и жаловаться на них начальству больницы. Разбуженные плотники начали бы защищаться, и проект бы затормозил. Поэтому консультанты просто подождали пару часов, дали плотникам выспаться, а затем снова спустились в мастерскую и очень дружелюбно, без лишних намеков на сиесту в разгар рабочего дня, объяснили срочность задачи и спросили: «Можете ли вы нам помочь?». Столы были закончены быстро, один за другим.

Итак, важно всегда концентрироваться только на том, что для вас принципиально, забыв про амбиции, праведный гнев и пр. Не старайтесь решать побочные проблемы, которые вам встречаются на пути, идите прямо к своей цели.

ПРИЕМ 4. Держать масштаб катастрофы под контролем

Менеджеры фабрики приняли решение о закрытии, предстояло сократить 600 человек. Внутри компании сохранялась строжайшая секретность: так руководство хотело избежать гнева сотрудников, забастовок и внимания СМИ. Однако один из менеджеров нарушил молчание и честно выступил перед коллективом, по сути, рискуя своей карьерой: «Уверяю вас, что через год в этом здании погаснет свет, и никто из нас больше не будет здесь работать. Я говорю вам это, хотя мне запрещено. Но я хочу, чтобы вы знали: у нас есть двенадцать месяцев, чтобы подготовиться к закрытию фабрики». Вопреки ожиданиям, шум не поднялся. Рабочие, безузловно, были обескуражены, однако они не стали бить докладчика и призывать к забастовке. А через год почти все они были трудоустроены на новых местах. В данном случае открытое признание провала оказалось маленьким эффективным решением.

На другом предприятии, а точнее на химическом заводе, расположенном на юге Германии, произошла авария. Обычно руководство химических и энергетических компаний справедливо боится огласки подобных ситуаций, потому что возникающие скандалы и массовая истерия наносят непоправимый вред имиджу. Однако на этом химическом заводе существовала иная инструкция на случай чрезвычайных ситуаций. Дежурный техник должен был первым делом позвонить в местную прессу. Так он и поступил: журналистам предоставили подробную информацию об аварии, разъяснили масштабы и возможные последствия, чтобы таким образом удержать их от домыслов и спекуляций.

Итак, открытое заявление о проблемах помогает держать под контролем масштаб катастрофы.

ПРИЕМ 5. Искать мелочи, которые способны разрушить систему

Иногда одна мелкая деталь способна разрушить целую систему. Представьте, что вы купили спортивный немецкий автомобиль — новую версию известной модели. И вдруг делаете неприятное открытие: датчик турбокомпрессора не интегрирован в центральные тестовые системы.

Более трагичная ситуация произошла 4 июня 1996 года с беспилотной ракетой Ariane 5, которая должна была вывести на орбиту четыре спутника. Ракета взорвалась во время первого же полета, что дорого обошлось немецкому бюджету: ведь за десять лет на ее разработку потратили 11,8 миллиарда немецких марок. Позже выяснилось, что авария произошла из-за одной детали — датчика скорости. Ракета Ariane 5 была преемницей Ariane 4. Бортовая компьютерная система в обеих версиях была идентична. Во время полета бортовой компьютер, помимо прочих данных, обрабатывал показатели скорости. Он должен был преобразовать так называемые числа с плавающей точкой в целые значения. В версии Ariane 4 пересчет всегда шел бесперебойно. Модель-преемник Ariane 5, однако, была более быстрой ракетой, поэтому показатели скорости были гораздо выше (и числа больше). В итоге, в памяти бортового компьютера не хватило места, произошла перегрузка и крушение.

Итак, взаимодействие между мелочами важнее, чем свойства каждой детали в отдельности. Роковую роль в примере выше сыграл не столько сам датчик, сколько его работа в контексте новой системы.

 

ПРИЕМ 6. Получать обратную связь

Крупная немецкая корпорация претерпевала радикальные изменения: бизнес собирались реструктурировать, а отдельные подразделения — продать или передать на аутсорсинг. Чтобы подготовить коллектив к преобразованиям, консультанты организовали серию встреч с ключевыми руководителями, отвечающими за разные территории. Встречи происходили раз в шесть недель. Все менеджеры исправно являлись на собрания, вели себя дружелюбно, внимательно слушали, но сами воздерживались от высказываний. Лишь на третьей встрече свое мнение высказали два управленца, остальные продолжали держать мнение при себе. На четвертой встрече удалось растопить лед: менеджеры дали обратную связь. Они сказали, что ощущают давление со стороны руководства, а со стороны подчиненных и вовсе выглядят предателями. Так вскрылась главная проблема проекта. Разговорить менеджеров — было маленьким ключевым решением, которое позволило сдвинуть дело с мертвой точки.

Итак, без обратной связи невозможно изменить ни одну систему. В том числе потому, что обратная связь — это всегда способ обучения.

ПРИЕМ 7. Проводить тестирования в реальных условиях

Несколько научно-исследовательских институтов и промышленных компаний работали вместе годами, чтобы создать автоматизированный грузовой автотранспорт. Они разрабатывали технологию, благодаря которой колонна беспилотных грузовиков могла бы двигаться сама, управляемая по электронной связи. Авторы идеи хотели создать альтернативу железнодорожным грузоперевозкам — такую же надежную и безопасную.

Реализация этого смелого проекта требовала получения множества разрешений от ведомств. К работе привлекли производителей грузовиков, двигателей, тормозных систем, адвокатов, профессиональных психологов, специалистов по гигиене труда, планировщиков дорожного движения, полицию, учебные заведения для водителей грузовиков, страховщиков и многих других.

В общей сложности на испытательных треках было пройдено 50 тыс. километров, прежде чем удалось добиться разрешения вывезти колону из четырех грузовиков на обычную дорогу.Грузовики, перевозящие каждый 160 тонн, ехали на расстоянии десяти метров друг от друга со скоростью 80 км/ч. В какой-то момент при движении в гору случился сбой: грузовики стали тормозить без видимой причины вплоть до аварийной остановки.

Стали разбираться и нашли причину: обнаружилась несостыковка в характере переключения передач первых двух грузовиков. Пока первый грузовик все еще ехал на той же передаче в гору, второй уже переключал передачу, и дистанция между машинами сокращалась больше допустимой нормы в 9,5 метров, прежде чем первый грузовик тоже переключал передачу. Поэтому запускалось экстренное торможение. Оказалось достаточным изменить минимально допустимое расстояние между машинами с 9,5 до 9,4 метров, и все заработало, как надо. Предусмотреть эту мелочь не помогли ни многочисленные эксперты, ни внушительное количество испытаний на тренировочных треках.

Итак, даже большое количество компьютерных симуляций не может воссоздать все реальные условия, поэтому сложные системы нужно наблюдать в реальных ситуациях, а не гипотетических.

ПРИЕМ 8. Искусственно увеличивать сложность и динамику

Иногда нужно не бороться со сложностью и динамикой системы, а наоборот — искусственно увеличить их. Так послупил один крупный производитель сельскохозяйственной техники. Чтобы оставаться конкурентоспособными на международном рынке, нужно было повысить производительность. Приняли простое решение — в качестве эксперимента запустить ленту сборки на 50% быстрее. Чтобы не потерять при этом доверие рабочих, им обещали, что эксперимент продлится всего неделю, а затем результаты проанализируют; при этом условия труда ни для кого не ухудшатся.

Две смены по 100 человек объединили, и все работали вместе. Четких инструкций по поводу того, как именно работать быстрее, не давалось. Конечно, возник небольшой хаос. Однако именно он позволил рабочим самим организоваться и приспособиться к новому ритму. В течение недели случилось много ошибок, однако вместе с этим появилась импровизация и взаимопомощь. Консультанты все время, пока шел эксперимент, находились у ленты, наблюдая, как команда пытается справиться с хаосом. Они разговаривали с рабочими, фиксировали их опыт и идеи.

Как говорилось выше, система меняется уже в результате наблюдения за ней. В данном случае в наблюдение были вовлечены все сотрудники, которые и стали предлагать маленькие решения, чтобы справиться с текущим хаосом. После разбора результатов экспериментальной недели и всех сделанных предложений скорость ленты решили увеличить на 20% на постоянной основе. При этом все остались довольны — и руководство, и рабочие на конвейере.

Итак, увеличение динамики и сложности системы, то есть, создание контролируемого хаоса, открывает пространство для новых решений.

ПРИЕМ 9. Дать время изменениям набрать силу

Глобальный игрок из сферы тяжелой промышленности имел несколько заводов, в том числе одно производство в районе X. Для района этот завод был градообразующим, рабочие гордились принадлежностью к большой известной и богатой корпорации. Однако в начале нового тысячелетия ситуация изменилась: корпорация приняла стратегическое решение: перенести производства в другие, более выгодные места. Инвестиции в завод в районе Х прекратились. Постепенно стали появляться видимые дефекты конструкции, машины устарели, поползли слухи о скором закрытии. Начался хаос: рабочие бастовали, растаскивали детали машин, ломали оборудование, периодически в здания летели коктейли Молотова, начались пожары. Страна в то время находилась в рецессии, рабочих мест не хватало, поэтому рабочим было нечего терять. Этому «трудовому спору» не было аналогов в Германии.

Через полгода «войны» другой игрок решил купить производство. Однако накал страстей был настолько сильным, что предстояло приложить немалые усилия, чтобы вновь заслужить лояльность рабочих. Такие сдвиги не происходят за минуту — обычно требуется около пяти лет. Новый работодатель обнародовал стратегию (запуск новых продуктов, модернизация линий и пр.) и вел постоянный диалог с работниками. Беседы помогли расположить к себе 80% штата. Хотя вспышки гнева периодически повторялись. Однако работодатель последовательно выполнял данные обещания. Постепенно завод отремонтировали, здания модернизировали, неисправные машины заменили. Все успехи праздновали.

Итак, большинство проблем возникает, а значит, и решается, на уровне человеческих отношений. Именно поэтому требуется последовательность и терпение, чтобы позитивные изменения набрали силу.

ПРИЕМ 10. Идти на компромиссы, чтобы сделать шаг вперед

До 2000-х годов немецкая система образования имела видимые недостатки. Во-первых, студенты оканчивали учебу, когда им было уже по 28 или больше лет, то есть очень поздно. Во-вторых, немецкие дипломы плохо вписывались в международную систему образования, и выпускники, которые хотели работать за границей, сталкивались с проблемой конвертации диплома. Наконец, многие студенты, особенно в технических вузах, после пяти-шести лет обучения бросали университет, так и не получив диплом. Как видно, было достаточно оснований, чтобы задуматься о реформе системы образования.

Ассоциация инженеров продвигала идею, что технические колледжи должны самостоятельно планировать учебную программу и иметь финансовую автономию. То есть меньше зависеть от министерской бюрократии. По сути, предлагалось внедрить рыночный принцип в образовании. По задумке, программы обучения должны были стать совместимыми с системой бакалавриата и магистратуры, действующей в других странах. Срок обучения в вузах и в школах сокращался, чтобы выпускники могли раньше начинать карьеру. Кроме того, инженеры предлагали ввести в гимназиях обязательные технические предметы. Словом, было немало радикальных предложений.

Министерства такую реформу не одобряли. Особенно они защищали старый порядок в школьной системе. При этом чиновники были готовы обсуждать предоставление большей самостоятельности техническим вузам. В том числе, отказаться от участия в выпускных экзаменах и тотального контроля за учебными программами. Чтобы реформа не умерла, не начавшись, инженеры пошли на компромисс — согласились на изменения лишь в системе высшего образования.

Другой компромисс касался изменения схемы оплаты профессоров: реформаторы предлагали поставить доходы преподавателей в зависимость от достигнутых результатов. Конечно, это вызывало огромное сопротивление в университетской среде. Тогда разработчики реформы решили временно прекратить эту дискуссию, чтобы не пострадал другой проект, который на тот момент шел полным ходом — введение системы бакалавриата и магистратуры. Благодаря этому компромиссу, в 2002 году бакалавриат и магистратура были внедрены. А вопрос о новой схеме оплаты профессоров спустя время вновь подняли и уже довели до конца.

Итак, для «большого взрыва» требуется слишком много энергии, поэтому проводите глобальные изменения шаг за шагом, соглашаясь на временные компромиссы, которые понемногу продвигают вас вперед.

ПРИЕМ 11. Не планировать слишком далеко

В 2008-2009 гг. Федеральная канцелярия Германии разработала план развития на следующие 30 лет. К разработке предложений привлекли лучшие умы страны, однако проблема заключалась в том, что сроки реализации были слишком большими, а рекомендации лишены конкретики. В 2011-2012 гг.канцлер Ангела Меркельинициировала«Диалог о будущем»в новом формате.На повестке стояли важные вопросы: как создавать новые рабочие места? Как изменить негативное отношение к Германии на международной площадке? Как реформировать систему образования?

Более 130 экспертов встречались в формате небольших рабочих групп в течение 18 месяцев. Ученые, писатели, футурологи, предприниматели, консультанты и многие другие. Среди участников не было лишь чиновников, потому что они всегда защищают лишь интересы своей организации и неспособны смотреть на проблемы широко. Кроме этого, с помощью средств массовой информации удалось наладить гражданский диалог. В мэриях проводили открытые встречи с жителями, на специально созданной онлайн-платформе каждый желающий мог предложить свою идею. Всего собрали около 11 тыс. предложений, из которых 213 конкретных решений признали лучшими, а 20 внесли в план работы на ближайшие 10 десять лет.

Итак, решения, которые способны изменить систему в обозримом будущем, всегда конкретны и рождаются на местах.

ПРИЕМ 12. Искать причины в эмоциональном поле

Два молодых инженера создали сервисную компанию, которая быстро росла в середине 1990-х годов. У партнеров была общая цель, что помогало добиться успеха. Однако они были очень разные по характеру: один с удовольствием работал в одиночестве, другой был ориентирован на команду. Успех вызвал трещину в их отношениях. Никто не хотел уступать ни миллиметра. Растущая компания оказалась в кризисе и пригласила консультантов.

В поисках корня проблем, консультанты беседовали с предпринимателями не только о бизнесе, но и о них самих: об их происхождении, жизни, устремлениях. Партнеры даже не подозревали, какие внутренние конфликты мешали их совместному бизнесу. Понимание собственной истории помогло лучше понять бизнес. Оба инженера были послевоенными детьми, оба пережили в детстве драматический раскол семьи, когда одни бабушки и дедушки были за нацистский режим, а другие — против. Такие конфликты обычно держат в себе, однако они не теряют своей разрушительной силы спустя годы.

Через несколько месяцев консультанты организовали встречу двух инженеров — в другом городе, вдали от дел. Все поселились в отеле и встретились в конференц-зале, чтобы обсудить альтернативы — разделение бизнеса, уход одного из владельцев и пр. Однако, как и прежде, каждый боролся только за свою «правду» и видел в партнере лишь недостатки. Личностные противоречия не позволяли говорить серьезно о деле.

В определенный момент консультант сдался: он собрал вещи и уехал, оставив инженерам записку: «Мне больше нечего вам сказать». Казалось, этот конфликт невозможно уладить. Однако через 6 часов ему пришло письмо«Это было лучшее вмешательство консультанта, которое я знаю». Видимо, отъезд миротворца подтолкнул оппонентов к диалогу. В результате, партнеры сохранили бизнес, и компания продолжила расти. Успех бизнеса оказался важнее, чем личная «правда».

Итак, часто проблемы в бизнесе лежат в области личных отношений, и должны решаться на этом уровне. Старайтесь всегда начинать с прощения и примирения. Иногда стоит перестать настаивать на своей точке зрения, чтобы составить более объективное представление о ситуации.

Заключение

Когда сложность и динамика плохо поддаются контролю и вот-вот наступит полный хаос, ситуацию способны изменить лишь маленькие простые и конкретные решения.

Внимательно наблюдайте за деталями в общем контексте. Помните, что вы никогда не сможете справиться со сложностью и динамикой в долгосрочной перспективе, поэтому не планируйте далеко. Ни на секунду не стоит упускать из вида большую цель: следует принимать только такие решения, которые помогают сделать шаг, пусть маленький, но в нужном направлении.

В сложной ситуации старайтесь создать атмосферу доверия. Сначала человек, затем организация и только затем технология — такими должны быть приоритеты, по мнению автора, чтобы стало возможным решать сложные задачи. Не стоит слишком надеяться на технические решения, даже самые современные. Комплексные проблемы решаются, только когда людям удается договориться.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *