Перейти к контенту →

Искренний сервис. Клаус Кобьёлл. Краткое изложение.

Искренний сервис

Тот, кто мыслит как предприниматель, должен всегда двигаться в направлении, противоположном циклическому развитию рынка. Когда все сокрушаются о потерях, нужно вкладывать деньги – ведь потом эти деньги уже не будут такими дешевыми.

Клаус Кобьёлл

Содержание:

Предприимчивый мечтатель

Клаус Кобьёлл, владелец конференц-отеля класса люкс Schindlerhof и автор книги «Искренний сервис», призывает всех руководителей поставить себе на службу мощные силы, таящиеся в человеческой психике. Первая из них зовется мечтой. «В детстве мы все умели мечтать, – пишет Клаус, – лежишь себе на травке, смотришь в небо и мысленно рисуешь свою будущую жизнь. Если вы забыли, как это делается, надо учиться заново. Иначе успеха вам не видать».

Уже 14 лет Schindlerhof играет в высшей лиге конференц-отелей Германии. Годовой оборот компании – 8,5 млн евро. Оборот на одного сотрудника – 120 000 евро. Это вдвое превышает средние показатели по отрасли в Германии. Четыре раза подряд Schindlerhof признавали лучшим конференц-отелем Германии. Дважды отель получал премию Качества ведущих объединений германской промышленности. Последняя награда на момент написания книги: отель Schindlerhof признан лучшим отелем Европы по итогам конкурса «100 Best Workplaces in Europe».

Клаус Кобьёлл ведет семинары и учебные курсы по темам «Маркетинг гостиничного бизнеса» и «Мотивационный менеджмент». По мотивам одного из этих семинаров написана книга «Искренний сервис». Ее главная ценность, конечно, в том, что все формулы Кобьёлла подтверждены его собственным примером.

Биографическая справка

Клаус Кобьёлл родился в 1948 г. в Бамберге (ФРГ), бизнесом занимается с 22 лет. После окончания в 1970 г. Школы гостиничного бизнеса в Страсбурге (Франция) он, имея 1000 DM стартового капитала, открыл в Эрлангене (близ Нюрнберга) Creperie – первую в Германии «блинную» на 27 посадочных мест. Затем через каждые полтора года следовало открытие нового объекта в области популярной гастрономии: от дискотеки и джазового клуба до китайских и французских ресторанов и американского бара. Деревенский отель Schindlerhof был его двенадцатым предприятием и первой собственностью. В 1990 г. он превратил его в творческий центр Schindlerhof.

Анализ успеха отеля Schindlerhof

За последние 20 лет отель Schindlerhof добился роста в 300%, в то время как для данной отрасли в целом соответствующий показатель составил всего 150%. Клаус Кобьёлл называет несколько причин такого успеха.

Причина 1

Непреложное правило – никому и никогда не делать скидок. В ценовой борьбе малые и средние предприятия не могут победить в принципе. Отель Schindlerhof просто отказался от участия в ней. Такая политика способствует построению сильного бренда – у сильного бренда всегда строгие правила.

Причина 2

Четкая ориентированность на определенную целевую группу. Нельзя работать на всех понемножку. Отель Schindlerhof – предприятие в высшей степени специализированное: занимается исключительно съездами, заседаниями, конференциями. Это бизнес-отель. Наш шанс, считает Клаус Кобьёлл, – найти нишу, которую мы потом со всех сторон укрепим и оборудуем, тогда-то она и начнет приносить нам конкурентные преимущества.

Причина 3

Рекламный бюджет равен нулю. За 37 лет работы на рынке отель Schindlerhof не потратил ни одного цента, ни одной марки на классические виды рекламы. На маркетинг там тратится очень мало – все виды информирования клиентов обходятся в 2% чистого оборота. Если задействовать не рекламу, а PR, это будет намного надежнее, дешевле и изящнее, считает Клаус Кобьёлл.

Причина 4

Закрепленная в контрактах 45–50-часовая рабочая неделя. Сорокачасовая рабочая неделя – это, по мнению Клауса Кобьёлла, неполная занятость для слабых здоровьем. Тем, кто больше не выдерживает, нужно в санаторий, а никак не на постоянное рабочее место.

Бизнес-процессы

В Schindlerhof все основные бизнес-процессы письменно зафиксированы (см. Стандартизация бизнес-процессов). Поговорим о них подробнее.

Процесс 1

Обслуживание заказов. В описании этого бизнес-процесса учитываются все детали – вплоть до взыскания долга. Некоторые предприниматели имеют обыкновение рассылать счета незадолго до истечения срока давности. Но так невозможно заработать себе на жизнь. Несвоевременная оплата счетов для Schindlerhof категорически неприемлема. Счета, оплаченные только после второго или третьего напоминания, подшиваются в специальную папку. Таким клиентам Клаус Кобьёлл может отказать в обслуживании в дальнейшем. Каждый получает тех клиентов, которых заслуживает, считает он.

Процесс 2

Техническое обслуживание и текущий ремонт. Самое главное здесь то, что после каждого ремонта устанавливается причина, по которой он оказался необходим. От этой причины: неправильное техническое обслуживание, естественный износ, ошибка пользователя – зависят дальнейшие действия.

Процесс 3

Закупки. Личный вклад Клауса Кобьёлла в формирование этого процесса заключается в составлении документа, описывающего политику закупок. Там сказано, что Schindlerhof все закупает непосредственно у производителей, выполняющих нормы и рекомендации по охране среды и обращению с животными, и не приобретает генетически модифицированные продукты. Все сотрудники, имеющие дело с закупками, знают политику Schindlerhof в этом вопросе и могут принимать решения самостоятельно.

Внутренние клиенты

Внутренними клиентами Клаус Кобьёлл называет ваших же коллег. В гостинице администратор – клиент горничных, которые поставляют прибранные комнаты. Часовщик поставляет торговому отделу своей фирмы проверенные часы и т.д. Внутренние клиенты есть везде, но к ним еще не привыкли относиться так же, как и к внешним. То, что внешними клиентами надо дорожить, знает сегодня каждый, а внутренние отношения остаются самой распространенной причиной конфликтов.

Домашняя страница в Интернете

Один из способов сократить расходы на рекламу – домашняя страница в Интернете, которую можно и нужно использовать как маркетинговый инструмент. Клаус Кобьёлл организовал на сайте своей компании онлайнмагазин контента, выставив в Сети свою интеллектуальную собственность. За небольшую плату с сайта можно загружать пакеты контента на разные темы. «Подумайте, что это может значить для вас! – пишет Клаус. – У каждого из нас есть интеллектуальная собственность! Большинство мелких и средних предпринимателей просто не понимают, что ее нельзя раздавать просто так. Люди не ценят того, что досталось им бесплатно».

Задачи руководителя

Формулируя задачи руководителя, мы отвечаем на вопрос, что именно он должен делать. У руководителей Schindlerhof перечень их задач вписан прямо в органайзеры. Он помещается на одном листке соответствующего формата. Вот эти задачи.

Задача 1

Заботиться о четкой постановке целей. Финансовые показатели компании зачастую слишком абстрактны. Слабая ориентация на результат означает отсутствие рабочего настроя и снижение заинтересованности. Пропадает ощущение успешности работы – ведь нет планки, которую требовалось бы взять. Но и преувеличивать роль показателей тоже не стоит, поскольку тогда легко забыть свою главную задачу. Представьте себе игрока в теннис, который не сводит глаз с турнирной таблицы. Да он же не сможет выиграть ни одного матча!

Задача 2

Организовывать выполнение поставленных целей. Самое замечательное, что для этого не нужны деньги. Требуется только серое вещество. У большинства оно есть.

Задача 3

Принимать решения. Это умение для руководителя обязательно. Ему нельзя ежечасно бегать к шефу и спрашивать, какой дисплей тому больше нравится и какая система полок кажется более красивой.

Задача 4

Спрашивать с сотрудников. Если результат не достигнут с первого раза, пораскиньте мозгами, действительно ли сотрудники активно работают? Часто приходится критиковать все время одних и тех же людей, потому что порученное дело им не по душе. А то, что им не нравится, они и выполняют плохо. Может статься, надо всего-навсего дать сотрудникам другую работу.

Задача 5

Контролировать. Эта задача не имеет ничего общего с постоянными проверками. У многих руководителей есть это стремление указывать по мелочам, и те, кому они хотят таким образом помочь, утрачивают способность к самостоятельным действиям. Подлинный контроль заключается в том, чтобы регулировать и направлять.

Зеркало успехов

В отеле Schindlerhof есть «зеркало успехов» – с его помощью руководство сообщает сотрудникам, как обстоят дела с достижением поставленных целей. Каждый день на досках вывешивается график соотношения запланированного месячного дохода и его экстраполяции исходя из фактически достигнутых результатов. Когда кто-то из сотрудников видит, что в его сфере ответственности запланированного оборота добиться не удалось (в таких случаях зона на графике закрашена красным цветом), он понимает, что должен приложить больше усилий.

Инновации: как их искать?

Клаус Кобьёлл поделился своим опытом поиска свежих идей.

Способ 1

Посещение специализированных выставок-ярмарок. Прежде всего речь идет о выставках, относящихся к гостиничной отрасли. Но не стоит ограничиваться этим.

Способ 2

Изучение отраслевых журналов. Компания Schindlerhof регулярно выписывает два десятка изданий, и они проходят через почтовые ящики всех сотрудников. Благодаря этому каждый находится в курсе последних новостей рынка.

Способ 3

Придирчивое изучение мнения гостей. Для получения этого мнения в Schindlerhof используют три инструмента. Первый – открытки для отзывов. Второй – выборочный устный опрос. И третий, самый важный, – опрос постоянных клиентов.

Способ 4

Бенчмаркинг. Сравнение ваших показателей с показателями других компаний – это внешний бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг – это прежде всего внесение предложений. В Schindlerhof повсюду разложены формуляры, на которых сотрудники могут записывать пришедшие им в голову идеи. Каждый сотрудник компании обязан как минимум раз в месяц сдавать листок со своими предложениями. В противном случае ему не светит ни повышение зарплаты, ни служебное продвижение. Еще одно очень важное правило: сотрудник, выдвинувший идею, отвечает и за ее осуществление.

Способ 5

Разбор полетов. На них отводится по 10 минут два раза в день – с утра, когда сотрудники общаются между собой, настраиваясь на рабочий лад, и вечером. Обсуждается, что пошло не так и что можно будет в следующий раз сделать лучше.

Очень важно постоянно искать новые идеи. Но надо иметь в виду, что на каждую тенденцию есть противоположная. Тот, кто постоянно гоняется за последней модой, теряет свой характер. Стили могут меняться, но характер – никогда. Это стержень предприятия. Поэтому нужно принимать только те тенденции, которые отвечают вашему характеру, не подпадая под влияние остальных.

Кризисная ситуация: как повысить заинтересованность сотрудников?

В период, когда дела идут плохо, случаются совершенно удивительные вещи: люди выкладываются до предела. Такой феномен называют Killing the Dragon (убить дракона). Как добиться такого подъема личной заинтересованности сотрудников?

Совет 1

Об угрозе необходимо сообщать напрямик и без прикрас. У многих руководителей с этим проблемы: как, мол, я расскажу стажеру, что у нас не те цифры, – а вдруг он потом поделится информацией с кем-то, кому ее не следовало бы передавать? Клаус Кобьёлл уверен, что этого бояться не следует. Он настоятельно советует не приукрашивать правду.

Совет 2

Не уставайте повторять сотрудникам, что вы верите в них. Очень важно, после того как проблема будет сформулирована и проанализирована, снова и снова обращаться к команде со словами поддержки и доверия. Говорите своим сотрудникам, что они – ваша опора, что с такой хорошей командой убить дракона – не проблема.

Совет 3

Будьте бескомпромиссны при решении проблем. Никто не оценит вашей мягкости, если в вас нет твердости. В кризисной ситуации неуместны «мир-дружба-жвачка». Чтобы быть мягким, надо быть жестким, говорил Джек Уэлч. Мужественно выслушайте честное мнение сотрудников и затем вместе сконцентрируйте усилия на решении проблемы.

Крысы, партизаны: как их выявить?

Вы подозреваете, что среди ваших сотрудников появились крысы, партизаны, подрывающие ваш бизнес? Есть признаки, по которым можно точно определить их присутствие. Например, вы (руководитель) проходите мимо группы сотрудников, и их разговор внезапно умолкает. Или то же самое происходит, когда вы подсаживаетесь за стол к сотрудникам за обедом. Все это свидетельствует о развитии каких-то неподконтрольных вам процессов. Скорее всего, у вас под носом действуют бойцы сопротивления.

«Мориц» – CRM-система

В Schindlerhof разработана компьютерная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) под названием Mohritz. В имя Moritz – Мориц – вставлена буква h, чтобы получилось Ohr – «ухо», которое входит в выражение Ohr am Kunden haben – «прислушиваться к клиенту». В CRM-систему заносится информация о привычках и предпочтениях клиентов. За 10 минут до начала работы сотрудники заглядывают в компьютер, смотрят, что известно о человеке, которого им сегодня предстоит обслуживать, и определяют таким образом, на что следует ориентироваться. Вне гостиницы система обеспечивает индивидуальный подход к почтовым рассылкам. Нет ничего хуже, чем послать листовку о семинаре по виски и сигарам принципиальному противнику алкоголя и табака – в ответ на вас обрушится его ярость.

Оценка работы предприятия

По мнению Клауса Кобьёлла, работу предприятия нужно оценивать по двум основным показателям.

Показатель 1

Прирост оборота. Чем он выше, тем бизнес привлекательнее с точки зрения инвесторов и акционеров. Многие руководители пытаются объяснить всякое падение оборота внешними причинами. Клаус Кобьёлл дает хороший совет: посмотреть на себя и спросить, не сами ли мы виноваты? Чтобы добиться роста оборота, вопрос надо ставить так: то ли мы делаем, что нужно?

 

Показатель 2

Прибыль. По прибыли можно судить об эффективности предприятия. Американцы называют такой подход принципом KISS (Keep It Simple and Stupid – «проще и тупее»). Когда речь идет об этом показателе, мы задаемся вопросом: правильно ли мы делаем то, что нужно?

Разряды качества обслуживания

Клаус Кобьёлл разделяет качества обслуживания на четыре разряда по образцу иерархии человеческих потребностей.

Разряд 1

Базовые качества. Все то, что обязательно в работе с клиентом. Это необходимый минимум, своего рода пропуск на рынок: широта и глубина ассортимента, часы работы в соответствии с новым законом о времени закрытия магазинов, работа без выходных и без обеда, удобное месторасположение, подходящее освещение и т.д. Базовый уровень постоянно повышается.

Разряд 2

Ожидаемые качества. Их можно определить совсем просто: это когда клиент получает все то, чего ожидал, исходя из цены и имиджа. Здесь можно совершить ошибку: дать слишком много воли рекламщикам. Если не держать их на коротком поводке, они способны нарисовать такую картину, что сотрудникам при всем желании не удастся воссоздать ее в действительности.

Разряд 3

Неожиданные качества. Это когда клиенту достается еще и «добавка» – что-то приятное, на что он вовсе не рассчитывал. Важно то, что только о ней ваш клиент будет говорить со своими друзьями, только благодаря ей к вам придут другие клиенты. Ведь все остальное заранее известно и ожидается. Около 150 таких «добавок» в Schindlerhof зафиксированы письменно – главным образом в стандартах ISO, а также в перечнях основных обязанностей сотрудников.

Разряд 4

Доброжелательность, сердечность сотрудников. Сегодня сердечность, действительно идущая из глубины души, должна стать товаром, продуктом, иначе предпринимателю, работающему в сфере услуг, придется нелегко. Подлинная теплота может исходить только от искренне заинтересованных сотрудников.

Стандартизация бизнес-процессов

Schindlerhof стал первым немецким предприятием, получившим сертификат ISO в сфере гостиничного бизнеса. Все бизнес-процессы компании стандартизированы. Справочное руководство состоит из 127 инструкций, построенных по единому образцу (тема, цель, способы достижения цели) и сгруппированных по подразделам: закупки, поддержание чистоты, общение с гостем и т.д. Каждого нового сотрудника в течение первых трех месяцев работы необходимо кратко ввести в курс дела, чтобы он мог пользоваться этими инструкциями. Стажеры не обязаны знать наизусть все 127 описаний стандартных операций, но они вполне способны хорошо изучить оглавление, чтобы понимать, где искать нужную инструкцию.

Письменная фиксация правил поведения очень важна. Чем стабильнее и надежнее фундамент и стены, тем свободнее чувствуют себя сотрудники. Однако не забывайте о здравом смысле. Любое предписание стандарта в определенных условиях можно нарушить, считает Клаус Кобьёлл. Есть вещь, которая не должна пострадать ни при каких условиях, – сердечность! И очень важно донести эту мысль до сотрудников.

Уровни передачи полномочий

Необходимое условие нормальной работы компании – уметь правильно распределять обязанности. Всего насчитывается шесть уровней передачи полномочий.

Уровень 1

Вне поля зрения руководителя. Около 10% всего происходящего в Schindlerhof находится вне поля зрения его владельца. Это называется: «Действуйте, больше обращаться к руководителю не требуется».

Уровень 2

Информирование по ходу дела. 80% того, что делают сотрудники Schindlerhof, они делают по принципу: «Действуйте, как считаете нужным, но потом проинформируйте владельца». В компании определено, в каких случаях информация должна предоставляться по запросу, а в каких – без такового.

Уровень 3

Красная карточка, или право вето. Это означает: «Проанализируйте ситуацию. Дайте знать владельцу, что собираетесь предпринять. Если у него не будет возражений, действуйте, как решили». Клаус Кобьёлл пользуется правом вето в 5–10% случаев.

Уровень 4

Непосредственное ведение. «Проанализируйте ситуацию. Дайте знать владельцу, что собираетесь предпринять. Ничего не предпринимайте без его ведома». Внимание: это уже опасно. Если все время управлять таким образом, в какой-то момент может оказаться, что у вас больше нет нормальных руководителей, все – умственно отсталые.

Уровень 5

Посоветуйте, что выбрать. «Проанализируйте ситуацию. Изложите владельцу свои предложения по поводу того, что можно предпринять, с указанием достоинств и недостатков каждого варианта. Посоветуйте, какой вариант выбрать».

Уровень 6

Минимум полномочий. «Проанализируйте ситуацию. Изложите владельцу все факты. Он сам решит, что предпринять». Так Клаус Кобьёлл поступает раз в году, когда определяется ценовая политика.

Клаус Кобьёлл советует обязательно определиться с тем, насколько далеко вы готовы зайти в передаче полномочий. Такого рода правила надо утвердить раз и навсегда, а потом неукоснительно соблюдать.

Факторы успеха

В отеле Schindlerhof разработана своя карта пути к успеху, которая охватывает семь ключевых факторов. Первые три касаются личности отдельно взятого человека, причем не важно, кто это – стажер, специалист, менеджер или генеральный директор. Следующие два фактора относятся к самому предприятию. И наконец, последние – к рынку, на котором вы работаете.

Фактор 1

Талант. Совершенно ужасно, если кто-то идет заниматься тем или иным делом, не имея нужного таланта. Если вы владелец автосалона, не берите на работу тех, кто не заводится при виде машины.

Фактор 2

Интерес к работе. Речь идет о внутреннем побуждении сотрудника, так называемом драйве. Некоторые считают, что его невозможно добиться при помощи внешних стимулов. Важно искать таких сотрудников, которым действительно интересно работать, причем работать так, как если бы это была их собственная фирма.

Фактор 3

Личная сила убеждения. Один убеждает при помощи своих профессиональных знаний, другой берет тихой доброжелательностью, третий умеет увлечь за собой коллектив. Человек успешный всегда остается самим собой, он никогда не играет чужую роль. Такие люди производят яркое впечатление. И именно таких людей следует принимать на работу в компанию.

Фактор 4

Механика деятельности предприятия. Это его маленькая таблица умножения: ISO, управление качеством, должностные инструкции, ключевые процессы, контрольные списки – все то, что призвано обеспечивать стабильность работы.

Фактор 5

Человеческий фактор. Общий климат предприятия. Как правило, чем совершеннее механика, тем хуже обстоит дело с человеческим фактором. В определенном объеме организация, естественно, необходима, но ее не должно быть слишком много.

Фактор 6

Позиционирование предприятия. Самая большая глупость – стараться угодить всем без разбора. Первым делом определите, к кому вы обращаетесь, – только тогда маркетинговые заявления будут информативны. Затем спросите себя:, что из того, что утверждаете о себе вы, говорят о себе также и другие? Как вы себя позиционируете на рынке – качественное обслуживание, расширенные гарантии и радушие? Где ваша особенность, ваша отличительная черта?

Фактор 7

Архитектура сети контрактов. Под контрактами Клаус Кобьёлл понимает взаимовыгодные партнерские отношения. Скрытая реклама. Спонсирование общественных мероприятий. Одиночка силен лишь в той мере, в какой он связан с другими такими же одиночками в рамках системы.

Если постоянно держать в уме семь перечисленных факторов, предприятие избавится от многих потенциальных неприятностей. Достаточно только вовремя подмечать, над чем пора поработать.

Фильтры для соискателей

Лучше, когда желающих поступить к вам немного, но все они заранее знают, на что идут, считает Клаус Кобьёлл. Поэтому в Schindlerhof последовательно сужают круг претендентов. На входе – заявления, в промежутке – девять фильтров, на выходе остаются единицы.

Фильтр 1

Мы представляемся соискателю. Получив заявление о приеме на работу, в Schindlerhof отправляют свое – перечень наших основных принципов, где соискатель прочтет: «Работа – на первом месте, заработок – на втором» и «Наши двери открыты, когда это удобно гостям». Уже после этого 10% отказываются от своего намерения.

Фильтр 2

Ознакомительные экскурсии для выпускников. Всегда проводятся в выходные дни – и треть не является. «Если бы у меня была строительная фирма, я бы устраивал эти встречи с учениками в ноябре, когда идет проливной дождь, в недостроенном здании без крыши», – пишет Клаус Кобьёлл.

Фильтр 3

Подробная экскурсия по всем закоулкам предприятия. Таким образом соискатель знакомится со всеми трудностями предстоящей работы.

Фильтр 4

Анализ партнера. Соискатель заполняет подробную анкету, и там идет речь о вещах, о которых никогда не спрашивают при обычной процедуре приема на работу. В конце соискатель указывает, какую зарплату он хотел бы получать. В Schindlerhof для каждой должности установлен коридор зарплаты. И сели требования соискателя в него вписываются, его берут на заметку.

Фильтр 5

Личное собеседование. Здесь нужно обращать внимание на три вещи. Первая – взаимная симпатия. Сродство душ – обязательное условие долгой совместной работы. Второе – горящие глаза. По человеку сразу видно, предан ли он всем сердцем своему делу или просто ищет работу, потому что ему нужны деньги. Третье – опыт работы в корпорациях. Прием людей с таким опытом допускается только в особых случаях, при наличии веских оснований.

Фильтр 6

Пробная работа в течение двух дней. После пробной работы команда решает, кого оставить. Ее выбор не всегда совпадает с предпочтением владельца компании, но он не протестует. Клаус Кобьёлл считает такой подход очень важным, ведь именно команде, а не ему предстоит изо дня в день работать с новым сотрудником.

Фильтр 7

Графологическая экспертиза. Проводится чаще всего для руководителей.

Фильтр 8

Игровое соглашение и правила игры. Соискателю посылаются текст соглашения, которое называется не трудовым, а игровым, и правила игры. Там, в частности, написано, что рабочее время определяется потребностями предприятия, что оно составляет 45 часов в неделю, а в случае необходимости и больше, причем сверхурочные не оплачиваются.

Фильтр 9

Продолжительный испытательный срок. Для стажеров он составляет всего четыре месяца, согласно предписаниям Торгово-промышленной палаты, для всех остальных, как правило, полгода.

Харизма сотрудников

Отделка, оборудование и т.д. – сильные факторы качества обслуживания. Однако тот, кому вся эта роскошь не по карману, не просто может – обязан обеспечивать качество за счет мягких факторов. Результат получится как минимум не хуже. Мягкие факторы – это что-то вроде харизмы сотрудников. Здесь существенно, как выглядит человек, как он держится. Еще харизма связана с общеизвестными простыми ценностями: надежностью, предупредительностью, контактностью и дружелюбием. Не менее важно и умение правильно вести себя с недовольным клиентом, и тонкое чутье, помогающее найти выход в сложной ситуации.

Цели: как правильно установить?

Когда вы ставите своим сотрудникам сложную, трудновыполнимую цель, они добиваются заметно большего. Если определены незначительные цели, у людей нет стимула работать, и результаты получаются тоже скромные. С другой стороны, когда цель кажется недостижимой, они и вовсе падают «ниже плинтуса». Это похоже на путь по гребню горы: нужно динамически определить область, в которой цели будут максимально высокими, но все еще достижимыми. Если предприятие уже в октябре выполнило годовой план, его можно тут же закрыть, потому что стараться никто уже больше не будет.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *