Перейти к контенту →

Инновационный менеджмент. Коллектив авторов. Краткое содержание

Из книги “Инновационный менеджмент” вы узнаете, как создавать инновации и управлять ими, как можно извлечь идеи для инноваций из повседневной рабочей рутины, почему для оценки эффективности инноваций не следует использовать стандартные финансовые показатели и какие критерии использовать следует. На примерах таких крупных игроков, как General Electrics, BMW и 3M, авторы объясняют, как интегрировать команду инновационного проекта в структуру компании, и разоблачают мифы и развеивают страхи, связанные с инновационным процессом в бизнесе.

Содержание

Основные идеи

  • Ключ к превращению компании в инновационную – внимание к потребностям клиентов.
  • Успешное внедрение инноваций невозможно без партнерства между командой разработчиков и операционным подразделением.
  • Предоставляйте максимум самостоятельности командам по разработке продуктов для других стран.
  • Наблюдение за тем, как вашими продуктами пользуются в жизни, поможет в поиске инновационных идей.
  • Для успеха инновационного продукта нужна аудитория, которая хочет, может и будет его покупать.
  • Работу над созданием нового продукта нельзя организовывать по принципам промышленного производства.
  • Включайте в инновационную стратегию своей компании проекты разного масштаба.
  • Каждый этап создания венчурного предприятия должен завершаться пересмотром предположений, лежащих в основе проекта.
  • Суть новаторства – сознательный труд по поиску новых возможностей.
  • Нельзя принимать решения об инвестициях в инновации лишь на основе финансовой оценки проекта, без учета его бизнес-стратегии.

Ключ к превращению компании в инновационную – внимание к потребностям клиентов.

Скотт Кук мечтал, чтобы основанная им софтверная фирма Intuit стала образцовой инновационной компанией – новой Apple. Вместе со своей командой он разработал метод создания инноваций, доступный любой компании, даже если в ней нет харизматичного лидера вроде Стива Джобса. Сначала разработчики в процессе двухнедельного общения и наблюдения выявляют “болевые точки” потенциальных потребителей. По результатам такой “диагностики” проводится “джем-сейшн” – мозговой штурм, во время которого участники обсуждают выявленные потребности клиентов и думают, как их удовлетворить. Еще две недели отводится на создание прототипов программ, воплощающих самые удачные идеи. На этой стадии не стоит задача разработки приложений, готовых к выводу на рынок, – достаточно, чтобы они были пригодны для тестирования пользователями.

“Когда в Intuit… руководство стало поощрять экспериментирование, люди начали думать не о том, как удовлетворить потребителей, а о том, как их порадовать”.

По окончании двухнедельных тестов разработчики изучают отзывы клиентов и решают, какие идеи стоит положить в основу будущего продукта. Такой метод создания инноваций, внедренный в Intuit в 2007–2009 годах, прекрасно зарекомендовал себя на практике. Если раньше компания проводила за год лишь несколько экспериментов с участием потребителей, то теперь они исчисляются сотнями. Всего за два года компания выпустила 18 мобильных приложений, самыми успешными из которых стали SnapTax – приложение для расчета налогов и Mobile Bazaar – “мобильный рынок” для индийских фермеров.

Успешное внедрение инноваций невозможно без партнерства между командой разработчиков и операционным подразделением.

Для создания инноваций компании обычно формируют внутри своей структуры особую группу – инновационную команду. Однако успешное внедрение инноваций возможно лишь при условии сотрудничества команды новаторов с “двигателем работы” – подразделением, осуществляющим повседневную операционную деятельность. Для организации такого партнерства выполните три следующих шага.

  • Четко распределите обязанности между инновационной командой и “двигателем работы”. Передавайте последнему лишь задачи, которые полностью вписываются в его ежедневные процессы. Все остальные функции должна взять на себя инновационная команда.
  • Выстраивайте работу инновационной команды так, будто создаете новую компанию. Должностные инструкции, названия должностей, системы оценки и мотивации, внутренняя культура – все должно быть новым. Помимо сотрудников своей фирмы обязательно пригласите в команду хотя бы несколько человек извне. Новая группа не должна стать уменьшенной копией “двигателя работы”.
  • Предотвращайте конфликты. Риск конфликтов между командой и “двигателем работы” довольно высок. С целью профилактики столкновений лидерам обоих подразделений нужно подавать пример подчиненным, демонстрируя уважение к партнерам. Разумно сделать руководителя специальной команды подотчетным одному из топ-менеджеров компании, чтобы тот помогал разрешать конфликтные ситуации внутри партнерства.

“Чаще всего конфликты возникают вокруг дефицитных ресурсов”.

Предоставляйте максимум самостоятельности командам по разработке продуктов для других стран.

При создании новых продуктов General Electric (GE) традиционно фокусируется на внутреннем американском рынке и лишь затем адаптирует новинки к запросам потребителей из других стран. Однако в 2000-х годах компания впервые опробовала новый подход: инновационные продукты стали разрабатываться с прицелом на ту или иную развивающуюся страну. В основу такого подхода легла “модель команд локального роста (КЛР)”, включающая пять принципов.

  1. Предоставьте подразделениям, обслуживающим локальные рынки, возможность самостоятельно определять свою структуру и стратегию.
  2. Продукты для потребителей из развивающихся стран следует создавать с нуля, не тратя усилия на переделку продукта, разработанного для развитых стран.
  3. Не переносите в КЛР организационную структуру, стандарты взаимодействия, штатное расписание, систему мотивации и стимулирования из подразделений, работающих в развитых странах; создавайте их заново.
  4. КЛР работают в условиях высокой неопределенности, поэтому показатели, по которым оценивается работа подразделений на традиционных рынках, к ним неприменимы.
  5. КЛР должна быть подотчетной лицу, занимающему высокую должность: высокопоставленный куратор защитит ее в случае конфликтов с центральным руководством, обеспечит взаимодействие с корпоративным центром R&D и поможет при выводе созданных КЛР продуктов на глобальный рынок.

“Инновация «с нуля»… невозможна без организации, создаваемой по тому же принципу”.

“Модель КЛР” была впервые реализована в КНР, где GE создала команду по разработке портативного ультразвукового оборудования для сельских больниц. Результатом стало создание в 2007 году устройства стоимостью 15 тысяч долларов (аналогичное стационарное оборудование стоило от 100 тысяч долларов). Инновация не только привела к многократному росту продаж ультразвуковых устройств GE в Китае, но и покорила американский рынок. Этот успех подтолкнул компанию к созданию еще нескольких КЛР в развивающихся странах.

Наблюдение за тем, как вашими продуктами пользуются в жизни, поможет в поиске инновационных идей.

Благодаря методу “маршрут исполнителя” вы сделаете своих клиентов неиссякаемым источником инновационных идей. Присмотритесь, как потребители используют ваш продукт в своей работе. Любая работа включает восемь стандартных этапов: определение задачи, поиск ресурсов, подготовка, проверка готовности, выполнение работы, мониторинг процесса, корректировка и, наконец, завершение. Часто присутствует и девятый этап – решение проблем. Изучите действия потребителя на каждом из этапов, постоянно задавая себе вопрос: “С какой целью он это делает?” Например, если врач во время операции на этапе мониторинга смотрит на информационный экран, он делает это с целью не допустить отклонения показателей пациента от допустимых значений.

“Взяв на прицел задачу потребителя, компания может не только усовершенствовать свой продукт, но даже заплыть в «голубой океан» нового рынка”.

Выяснив цель каждого действия клиента, подумайте, нельзя ли достичь этой цели более легким, быстрым, дешевым или эффективным способом. Например, для хирургов можно разработать систему оповещения о состоянии пациента, чтобы им не приходилось отвлекаться на экран. Помните, что, приобретая какой-либо продукт, покупатели как бы “нанимают” его для решения тех или иных задач. Предложите им инструмент, который справляется с этими задачами лучше, чем продукты конкурентов, и вашей компании обеспечен успех.

Для успеха инновационного продукта нужна аудитория, которая хочет, может и будет его покупать.

Метод RWW (Real, Win, Worth it) позволяет проверить инновационный проект на осуществимость и вовремя отказаться от обреченных на провал идей. Он состоит в ответе на шесть вопросов.

  1. Существует ли рынок для вашего инновационного продукта? Убедитесь, что существует достаточное количество потребителей, которые хотят, могут и будут покупать ваш продукт.
  2. Реалистичен ли будущий продукт? Есть ли у вас ясное видение будущего продукта, под силу ли вам его создать и сможет ли он удовлетворить надежды потенциальной аудитории?
  3. Конкурентоспособен ли ваш продукт? Обладает ли он конкурентными преимуществами? Насколько они устойчивы с учетом возможных действий конкурентов?
  4. Обладает ли ваша организация необходимыми ресурсами, знаниями и умениями, а также сильным менеджментом? Она должна не только завоевать рынок, но и удержать его.
  5. Принесет ли продукт прибыль при приемлемом риске? Важно, чтобы ожидаемая выручка превышала издержки, а риск неудачи находился на приемлемом уровне.
  6. Оправдан ли проект со стратегической точки зрения? Желательно, чтобызапуск нового продукта вписывался в общую стратегию компании и пользовался поддержкой топ-менеджмента.

“Сам факт выявления возможности еще не гарантирует успеха – чем более реальна возможность, тем вероятнее, что на нее уже нацелились голодные конкуренты”.

На каждый из шести вопросов дается ответ в диапазоне от “определенно да” до “определенно нет”. Если хотя бы на один из первых пяти вопросов получен ответ “определенно нет”, от проекта следует отказаться. Отрицательный ответ на шестой вопрос означает, что запуск продукта, возможно, стоит отложить. Анализ свыше 50 неудавшихся инновационных проектов показал, что проведение оценки по методу RWW помогло бы избежать провала. 

 

Работу над созданием нового продукта нельзя организовывать по принципам промышленного производства.

Большая ошибка – переносить на инновационный процесс шаблоны из производственной сферы. Если заводское оборудование простаивает, завод выпускает меньше продукции. Так же рассуждают многие руководители групп разработчиков: чтобы сотрудники не оставались без дела ни минуты, они поручают им работать над несколькими продуктами параллельно. В результате создается очередь проектов, и срок работы над каждым из них резко возрастает. Подсчитано, что при росте загруженности команды с 80% до 95% срок нахождения проекта в очереди увеличивается более чем вчетверо. Такие “пробки” обходятся бизнесу дороже, чем простои сотрудников: разработчики получают обратную связь с опозданием, когда они уже далеко ушли в неверном направлении.

“Компании, не соглашающиеся с тем, что больше значит лучше, умеют создавать продукты, элегантные в своей простоте”.

К тому же и технологии, и рынки меняются очень быстро, и из-за задержек новый продукт может устареть еще до своего выхода на рынок. В промышленности выпуск крупных партий предпочтителен ради экономии на масштабах, однако для разработчиков важнее быстро получать результаты тестирования. Лучше тестировать отдельные компоненты будущего продукта (например, фрагменты компьютерных программ), не дожидаясь его полной готовности. На производственных линиях поощряется четкое следование плану и получение нужного результата с первой попытки, но создание качественно нового продукта опирается на многочисленные эксперименты. Разработчики нащупывают оптимальное решение путем проб и ошибок, а изначальный план рассматривается лишь как гипотеза, которая может и не подтвердиться. Наконец, не забывайте, что востребованность продукта не зависит от количества его функций и свойств. Наибольшим успехом пользуются продукты, которые решают всего одну задачу, но делают это блестяще. Поэтому думайте не о том, какие функции добавить, а о том, от каких отказаться.

Включайте в инновационную стратегию своей компании проекты разного масштаба.

Каждое новое поколение топ-менеджеров приходит под знаменем создания инноваций, но после нескольких провалов решает сосредоточиться на основном бизнесе, стабильно приносящем деньги. При правильном подходе работа над инновациями в вашей компании может быть  успешнее. Постройте инновационную стратегию по принципу пирамиды: наверху – самые крупные стратегические проекты, ниже – проекты среднего масштаба, а в самом низу – множество сырых идей на тему улучшения уже существующих продуктов. Поощряйте каждого сотрудника вносить свой вклад в корпоративную копилку идей. Так, компания IBM провела в 2006 году корпоративный форум, за время которого сотрудники и клиенты внесли около 37 тысяч инновационных предложений.

“Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться”.

Инновационные проекты требуют гибкого подхода к управлению. Если для получения финансирования новаторам придется ждать утверждения корпоративного бюджета на следующий год, множество перспективных идей будет убито в зародыше. Лучше создайте в компании резервный фонд, из которого разработчики новых продуктов смогут получать средства без лишних проволочек. Уделите внимание обеспечению взаимного доверия и сотрудничества между инновационной командой и остальными подразделениями. Хотя исследовательский отдел компании Timberland стал призером издания Business Week за разработку инновационной обуви Travel Gear, торговые агенты отказались продавать этот товар, потому что при создании продукта разработчики с ними не посоветовались. После этого случая новаторы стали работать над новыми продуктами в тесном контакте с остальной компанией. Наконец, руководителями инновационных групп назначайте не лучших специалистов-технарей, а людей с харизмой лидера, умеющих создавать эффективные команды.

Каждый этап создания венчурного предприятия должен завершаться пересмотром предположений, лежащих в основе проекта.

Для стабильно работающего бизнеса нормой является планирование, основанное на экстраполяции в будущее прошлых результатов. Но к инновационным проектам такой подход неприменим: раз предприятия еще нет, нет и данных о его работе. В таких случаях на помощь придет “планирование по принципу раскрытия”. Алгоритм этого метода включает четыре шага. Начните с составления “обратного отчета о прибылях и убытках”. Если обычный отчет заканчивается строкой “прибыль”, то обратный с нее начинается. Укажите, при какой прибыли создание венчурного предприятия будет экономически оправданным, а затем рассчитайте, каковы должны быть доходы и расходы, чтобы обеспечить такую прибыль. Вторым шагом будет составление “спецификации” – списка всех операций будущего предприятия с указанием среднеотраслевых затрат на выполнение каждой из них.

“Компании не в силах контролировать макроэкономические процессы, но они могут и должны осознавать и проверять исходные предпосылки в отношении ценообразования”.

На третьем шаге составьте полный список предположений, которые вы использовали на предыдущих двух шагах (например, при расчете затрат на производство используются данные о темпах выпуска продукции, количестве рабочих и их зарплате, стоимости и сроке службы оборудования и так далее). В заключение проверьте, вписываются ли отраженные в спецификации совокупные затраты в рамки расходов, обозначенных в “обратном отчете”. Если да, проект можно запускать. По окончании каждого этапа реализации проекта уточняйте цифры в своем списке предположений и повторяйте описанную проверку. Стоит даже провести ряд экспериментов (например, выпустить экспериментальную партию продукта), чтобы на практике убедиться в верности изначальных предположений. Если по окончании одного из этапов проверка покажет, что проект все-таки не способен обеспечить требуемую прибыль, вы сможете вовремя его модифицировать или свернуть его реализацию.

Суть новаторства – сознательный труд по поиску новых возможностей.

В основе новаторства не личная одаренность, а целенаправленный поиск новых возможностей. Особенно много инновационных возможностей создают следующие факторы.

  1. “Неожиданные успехи или неудачи”Компания IBM стала лидером компьютерной отрасли, так как в 1940-х годах ее конкуренты отказались от предложения разработать компьютер, способный автоматизировать расчет заработной платы.
  2. “Несоответствия”До 1960-х годов при операциях по удалению катаракты хрусталик разрезали, хотя фермент, способный его растворять, был известен еще в начале XX века. Компания Alcon Laboratories заметила это несоответствие и стала монополистом по торговле препаратом.
  3. “Требования процесса”В Японии очень много сложных перекрестков; именно там были изобретены отражатели, позволяющие водителям видеть другие автомобили.
  4. “Перемены в отрасли или на рынке”. Изменения в структуре медицинской отрасли США привели к буму частных медицинских учреждений.
  5. “Демографические перемены”В начале 1970-х годов в развитых странах проявились тенденции к снижению рождаемости и росту популярности высшего образования. Стало очевидно, что через 20 лет промышленность столкнется с дефицитом рабочих рук. Осознав это, японцы начали активно развивать робототехнику и стали мировыми лидерами в этой отрасли.
  6. “Изменения в восприятии потребителя”. Синдром “коллективной ипохондрии”, охвативший США в 1980-х годах, создал колоссальный спрос на спортивные товары и услуги и здоровую пищу.
  7. “Новые знания”. Под инновациями в первую очередь подразумеваются  такие разработки, которые  основаны на научных открытиях. Они требуют  объединения знаний из разных областей деятельности.

“Инновация… обычно успешна, если в ее основе лежит не одно открытие, а сразу несколько”.

Нельзя принимать решения об инвестициях в инновации лишь на основе финансовой оценки проекта, без учета его бизнес-стратегии.

Крупные компании со стабильным бизнесом нередко отказываются от реализации инновационных проектов. В результате они начинают отставать в технологическом плане от молодых конкурентов, которые постепенно вытесняют их с рынка. Причина такой нерешительности кроется в методах финансовой оценки, с помощью которых руководители крупного бизнеса принимают решения о целесообразности инвестирования.

“Ценность будущих инвестиций выражается не только математически, ее можно обсуждать и на ином языке, понятном каждому менеджеру”.

С точки зрения финансов инновации часто выглядят непривлекательно: они требуют значительных вложений, которые еще должны окупиться, а имеющийся бизнес уже сейчас приносит стабильную и высокую прибыль. Ошибочность этого подхода в исходном предположении, будто текущая доходность бизнеса будет оставаться такой же высокой неопределенно долго, даже если компания не будет ничего предпринимать для ее поддержания. Однако в реальной жизни при отсутствии инвестиций в модернизацию бизнеса его доходность снижается из-за технологического отставания от конкурентов. Принимая решение об инвестициях, следует оценивать не только сам инвестиционный проект, но и стоящую за ним бизнес-стратегию.

Об авторах

Ланс Беттанкур – основатель компании Service 360 Partner. Джордж Дей – профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета. Питер Друкер – профессор университета Клэрмонт-Грэдуэйт. Виджай Говиндараджан – профессор школы бизнеса Така.​​ Джеффри Иммельт – председатель и генеральный директор компании General Electric. Розабет Мосс Кантер – профессор Гарвардской школы бизнеса. Стивен Кауфман – старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Клейтон Кристенсен – профессор Гарвардской школы бизнеса. Ян Макмиллан – профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета. Рита Гюнтер Макграт – профессор Колумбийского университета. ​​​​​​​Роджер Мартин – декан школы менеджмента имени Ротмана при Торонтском университете. Дональд Рейнертсен – президент консалтинговой компании Reinertsen & Associates. Штефан Томке – профессор Гарвардской школы бизнеса. Крис Тримбл – преподаватель школы бизнеса Така. ​​​​​​​Энтони Ульвик – основатель и директор по инновациям компании Strategyn. ​​​​​​​Вилли Ших – профессор Гарвардской школы бизнеса.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *