Перейти к контенту →

Идеальный руководитель. Ицхак Адизес. Краткое изложение.

 

Идеальный руководитель

В списке 100 ведущих советников, опубликованном одним из самых престижных журналов Америки Executive Excellence, доктор Ицхак Адизес находится среди 30 лучших участников рейтинга. Он называет себя «организационным терапевтом» и предлагает свою методику диагностики и лечения компаний (греческое слово «терапия» означает лечение внутренних болезней нехирургическим путем). Адизес считает, что хирургическое вмешательство – «смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный».

Содержание:

Доктор Ицхак Адизес известен как автор всемирно известных теорий жизненного цикла организации и преодоления проблем без конфликтов, а также методологии, носящей его имя (методология Адизеса). Свою методику доктор Адизес строит на так называемом коде PAEI, включающем в себя четыре управленческих стиля: 1) стиль производителя – ориентация на конкретный результат (Р); 2) стиль администратора – ориентация на администрирование, создание и соблюдение четких норм и правил (А); 3) стиль предпринимателя – ориентация на инициативу и преобразования (Е); 4) стиль интегратора – ориентация на объединение, сплочение коллектива компании (I). Играть сразу все четыре роли одному человеку не под силу. Как бы он ни старался, все равно какая-то роль у него будет получаться лучше, какая-то – хуже. Выход: создание команды, участники которой владеют разными стилями управления и компенсируют слабые стороны друг друга. Среди членов команды обязательно должен быть признанный лидер, способный организовать работу и поддерживать дух коллективизма. Иначе команда может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. Задача лидера – не допускать доминирования одного из стилей. И тогда, как считает Ицхак Адизес, кризис компании не грозит. Эта методика прошла «клинические» испытания на сотне компаний. И везде эта антикризисная технология сработала.

Биографическая справка

Ицхак Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Его семья – потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизесов. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман – выходцев из Боснии. После войны Ицхак переехал в Израиль, где получил университетское образование. В 1963 году защитил докторскую диссертацию в Калифорнийском университете в Лос-Анжелесе. В 1982 году Адизес воздал и возглавил Институт Адизеса и Школу МВА Адизеса. Кроме того, он преподает в Стэнфордском университете, в программах для высшего руководства в Колумбийском Университете, в Иерусалимском университете, является научным руководителем программ МВА Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Адизес – поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он в совершенстве владеет английским, сербскохорбатским, испанским и ивритом, также разговаривает на французском, итальянском, португальском и болгарском.

Аксиома успешного управления

Чтобы сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководитель должен одновременно выполнять четыре функции. Каждая их них необходима, а вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходимо» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента.

Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения?

Функция 1

Производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте – (P)roducing. Почему люди обращаются к вашей компании? Что им от вас нужно? Дело производителя (P) – удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.

Функция 2

Администрирование – (A)dministrating. Эта функция нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (А) – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Функция 3

Предпринимательство – (E)ntrepreneuring. Эта функция необходима, чтобы планировать, какую работу делать дальше, и решать, в каком направлении двигаться с учетом изменений. Подходящая метафора для (Е)- функции – это «видеть сквозь туман». Эта функция делает организацию результативной в долгосрочной перспективе.

Функция 4

Интеграция – (I)ntegrating. Создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность компании в долгосрочной перспективе.

Хороший руководитель должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из перечисленных функций. К лидеру более высокие требования. Ему нужно преуспеть в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно.

Код PAEI

Стиль управления – это комбинация выполняемых функций. Стилей управления много. Доктор Адизес обозначает каждый определенным кодом, состоящим из четырех букв – по функциям управления. Прописная буква говорит, что функция выполняется блестяще, а строчные показывают, что функции выполняются удовлетворительно. Например, руководитель – отличный организатор. Его код – рАеi. Другой – чувствует перспективные тенденции, значит, его код – paEi. Третий – умеет создавать мотивацию – paeI, четвертый превосходно справляется с производством – Раеi (см. Стили управления).

Если одна или несколько функций не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (Р—) – менеджер, которого автор называет Герой-одиночка ( с м . Герой-одиночка); (-А–) – Бюрократ (см. Бюрократ); (–Е-) – Поджигатель (см. Поджигатель); (—I) – Горячий сторонник (см. Горячий сторонник).

Стили управления

Хороший стиль управления – это вариант сочетания функций PAEL с учетом эффективности их выполнения. Обязанности каждого сотрудника должны соответствовать особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (РАЕI)-функций.

Производитель (Раеi)

Это стиль руководителя, который успешно выполняет (Р)-функцию, обеспечивая создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов, и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией.

Чтобы стать менеджером (Р)-типа, нужно обладать двумя качествами. Вопервых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам. Во-вторых, вы должны иметь представление о том, как создать то, за чем приходят ваши клиенты. Но это еще не всё. (Р) не должен отступать, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Автор убежден, что менеджер (Р)-типа должен быть не только знающим, но и целеустремленным.

Администратор (рАеi)

Хороший администратор очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Он зорко следит за деталями. И всегда знает, что происходит. Если вы доверяете своему администратору и ваша идея выдержала его критику, вы не сомневаетесь, что сумеете ее реализовать, и знаете, что это следует сделать. Хороший администратор прикрывает ваши тылы, следит, чтобы ворота замка были закрыты и враг – хаос – не проник внутрь. Он незаменим в растущей организации, которая развивается слишком быстро и сразу во многих направлениях. Однако администратор не производит того, ради чего существует организация. Администрирование сродни обслуживанию. Оно осуществляется для кого-то или для чего-то.

Генератор идей (раЕi)

Менеджер (Е)-типа – не совсем предприниматель. Чтобы создавать организации и обеспечивать их развитие, нужно одновременно иметь развитые (Р)-навыки. Ориентации только на (Е) недостаточно. Того, кто по большей части нацелен на (Е) и удовлетворительно, но не блестяще справляется с (Р)-функцией, автор называет Генератором идей. У этого руководителя масса предложений – одни удачные, другие не слишком. Он выдает их в изобилии, иногда это настоящий поток идей. Какое бы решение не было предложено, у него есть другой вариант. Не будучи нацелен на (Р), он вряд ли скажет: «Позвольте мне возглавить дело и сделать его». Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ничего до конца.

Интегратор (раеI)

Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Функций (Р), (А) и (Е) для этого недостаточно. Нужна интеграция или (I)-функция. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Если руководитель не занимается интеграцией, тогда в его отсутствие, в экстремальной ситуации группа окажется неспособной проявить инициативу, не сможет начать действовать или определить цели. Компанию, которая делает ставку на отдельную личность, ожидает неизбежный кризис, если такой человек уволится или умрет.

Менеджер, способный выполнять (I)-функцию, обладает потенциалом, который позволяет стать не просто хорошим управленцем, но лидером. При этом нужно заботиться о том, чтобы не стать незаменимым. Подчиненные умелого интегратора должны быть обучены его заменять.

Стили неправильного менеджмента

Бюрократ (-А–)

Это самый узнаваемый из всех типов руководителей, представляющих неправильный менеджмент: «Не важно, что мы делаем; важно, как мы это делаем». Бюрократ обычно продвигается по службе за счет того, что соблюдает правила, нередко не зная меры. Он считает, что лучше выполнять работу правильно, чем выполнять правильную работу. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Бюрократ тратит уйму времени на детали и упускает из виду общую картину. Он не будет рисковать, не желая опозориться, приняв неверное решение. Его заблуждения образцово точны. Он строго контролирует надвигающуюся катастрофу: компания непременно разорится, но это произойдет в назначенный час.

Как распознать Бюрократа

Когда он приходит на работу? Вовремя. Когда он уходит с работы? Вовремя. Как выглядит его стол? На нем – идеальный порядок, все бумаги сложены аккуратными стопками. У Бюрократа всегда наготове организационная схема – если не на бумаге, то в голове. Он без труда моментально отыщет нужную процедуру или правило. Он управляет с помощью директив, обычно в письменном виде. Даже если нарушение необходимо для получения результата, он не потерпит, чтобы его подчиненные действовали вразрез с правилами. В свободное время Бюрократ выявляет посягательства на систему. Когда ему удается обнаружить нарушение, он разрабатывает новый бланк, новый вид отчетности или новый принцип, которые не допустят его повторения. Бюрократам свойственно то, что автор называет «манией составления инструкций»: всё документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может и шагу ступить без письменного распоряжения.

Подчиненные Бюрократа

Бюрократ берет на работу себе подобных – людей, которые делают всё так, как им сказано, и не проявляют инициативы. Они не задают вопросов и не сомневаются в существующем положении вещей. Доктор Адизес называет их соглашателями или канцелярскими крысами.

Как вести себя с Бюрократом

Если вы хотите завладеть внимание (А), непременно покажите ему, что ваша проблема – нарушение согласованных ранее договоренностей. Чтобы доказать обоснованность решения, которое вы предлагаете, составьте длинную пояснительную записку. Покажите, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами, что оно не сопряжено с риском. Если вам нужно встретиться с (А), непременно заранее попросите его назначить встречу и сообщите, о чем пойдет речь, чтобы дать ему время подготовиться. Не вздумайте нагрянуть к нему как снег на голову. Вы должны заранее оговорить продолжительность встречи и придерживаться этой договоренности.

Снизьте скорость до того, как вы оказались в кабинете (А), – физически, в буквальном смысле сбавьте темп. Дышите глубже. Излагайте свой вопрос неспешно и спокойно. Начните с вопроса № 1. Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня. Если взгляд (А) станет отсутствующим, значит, он больше вас не слушает. Прервитесь. Дайте ему переварить информацию. Обычно, придя в себя (А) задает какой-нибудь незначительный вопрос. Не расстраивайтесь. Поблагодарите его, запишите вопрос и продолжайте презентацию, пока взгляд (А) снова не затуманиться. Тогда опять прервитесь. Подождите. Поблагодарите за вопрос. Запишите его. Продолжите изложение. При таком подходе (А) не удастся возразить или наложить вето на вашу идею, пока он не поймет, в чем она состоит, а вам не придется обсуждать как, пока вы не изложите что и почему. Разговаривая с (А), помните, что он понимает сказанное буквально. Не смешивайте идеи с фактами. Если вы упомяните как факт то, что им не является, как только (А) заметит вашу ошибку, вам конец. Вы навсегда утратите его доверие, и он будет отвергать всё, что вы скажете, как недостойное внимания.

Герой-одиночка (Р—)

Это прекрасный исполнитель. Он так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности. Вот тут то и возникает проблема. Такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не предприниматель: он не генерирует идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, – он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют.

Как распознать Героя-одиночку

Он трудится в поте лица. Когда он появляется на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним. В порядке ли его стол? Какое там! Он чуть ли не до потолка завален грудами бумаги. Пристрастие Героя-одиночки к работе носит болезненный характер сродни алкоголизму. Он – трудоголик. Однако груды бумаг и незавершенных проектов на столе Героя-одиночки – это не работа. Это бутылки. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Но к этому моменту проблема успевает перерасти в кризис. Его подчиненные слоняются без дела. Когда же положение становится критическим, все начинают бегать взад-вперед, занимаясь тушением пожаров. Вот почему второе прозвище Героя-одиночки – Пожарник.

Подчиненные Героя-одиночки

Подчиненных Героя-одиночки называют «мальчиками на побегушках». Поскольку Герой-одиночка не в состоянии сделать всё сам, он использует своих подчиненных в качестве порученцев, которые помогают ему, выполняя небольшие краткосрочные задания, но не имеют постоянных или долговременных обязанностей. Большую часть времени они ожидают, когда их мобилизуют на работу с очередным кризисом, – хотя для этого у них обычно нет ни опыта, ни подготовки.

Как вести себя с Героем-одиночкой

Чтобы завладеть его вниманием, вам нужно преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос. Почему? Потому что (Р) всегда занят по горло. Излагайте свой вопрос с конца, то есть для начала подведите итог. И лишь потом представьте дополнительный материал, который он попросит. После этого скажите, что уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, – это его одобрение. Иначе если цейтнот, то почему вы еще не взялись за внедрение решения? Таким образом, дело следует изложить примерно так: «Шеф, у нас кризис, не могли бы вы уделить мне 15 минут? Вот проблема, вот то, что я уже сделал. Чтобы довести дело до конца, мне нужно ваше одобрение».

Горячий сторонник (—I)

Это менеджер, который не в состоянии быть производителем, администратором и предпринимателем, а способен лишь к интеграции. Горячий сторонник – не лидер. Он из тех, кто спрашивает: «Куда бы вы хотели пойти? Позвольте, я отведу вас туда». Он может привести вас к краю пропасти счастливыми и довольными. Он ведет переговоры, добиваясь видимости согласия, но не решая глубинных проблем, которые породили конфликт. У Горячего сторонника нет определенной цели. Можно сказать, что его цель – это то, что оптимально в данный момент для консенсуса между его сотрудниками.

Как распознать Горячего сторонника

Горячего сторонника трудно заставить принять определенную точку зрения. Он не говорит, что думает он, он спрашивает, что думаете вы. Он чрезвычайно уклончив. Горячий сторонник изо всех сил оттягивает принятие решений. У него нет собственных идей, которые ему хотелось бы реализовать, поскольку он не (Е). Не будучи (Р), он не ставит перед собой цели добиться осязаемых результатов. В отличие от (А) он не испытывает тяги к какой-либо определенной системе, пока есть возможность достичь согласия или его видимости. Не имея твердых убеждений, он может быстро и легко менять свое мнение. Он всегда готов принять популярную точку зрения.

Подчиненные Горячего сторонника

Горячий сторонник нанимает тех, кто похож на него самого, людей с политическим чутьем. Они держат нос по ветру. Их основное занятие – снабжать босса последними «новостями» о происходящем в офисе. Любая сплетня заслуживает того, чтобы передать ее начальству. Подчиненные Горячего сторонника знают, что главное – преданность руководству. В присутствии (—I) его подчиненные выглядят миролюбивыми и покладистыми, помня, что боссу нравятся те, кто пользуется любовью окружающих. Из-за этого им нередко приходится скрывать от начальника свои истинными чувства, что дает ему возможность манипулировать их мнением и эмоциями.

Как вести себя с Горячим сторонником

Прежде чем идти со своей проблемой к (I), поговорите с коллегами и выясните их мнение. После этого идите к (I) и скажите: «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение».

Поджигатель (–Е-)

Такой руководитель блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания. В итоге он бросает все силы компании на инновации. Для него неважно, что мы делаем. Неважно, почему мы это делаем. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи.

Как распознать Поджигателя

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает. В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него: когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу поле начальника. Есть ли у его собраний повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель в любом случае забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой. Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять. Трудиться под началом Поджигателя чрезвычайно увлекательно, – пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, ведь его приоритеты то и дело меняются.

Поджигатель обожает хаос. Ему нравится, когда его инициативы производят фурор. Реализация проектов под руководством такого начальника всегда происходит в напряженной обстановке. Персонал заставляют работать сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты. Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, и часто связь между первым и вторым отсутствует. Поджигатель считает, что его окружают одни идиоты. Иногда он проводит череду увольнений, после чего приводит в компанию нового человека. В течение непродолжительного срока новичок кажется ему гением. Спустя полгода Поджигатель приходит к выводу, что и этот человек не способен оценить его гений, и бывший любимец исчезает. (- -Е-) терпеть не может увольнять людей сам. Чаще всего подручный босса не просто увольняет вас, а превращает вашу жизнь в ад, и в конце концов вы уходите сами. Когда Поджигатель уходит из компании, он оставляет после себя хаос и обессиленных людей, которые истосковались по тишине, покою и стабильности. В итоге они обычно получают Бюрократа и вязнут в созданном им болоте.

Подчиненные Поджигателя

Типичные подчиненные Поджигателя – клакеры. Клакеров нанимали для присутствия на оперных спектаклях. Они аплодировали исполнителям, чтобы заставить рукоплескать остальную аудиторию. Клакерам платят за то, что они поддерживают идеи Поджигателя, по крайней мере на публике. Подчиненные Поджигателя умеют не отвергать его планы в открытую, поскольку он воспринимает отказ от выдвигаемых им идей как личную обиду. Из-за этого им приходится мириться с явно бессмысленными занятиями.

Как вести себя с Поджигателем

Чтобы работать с Поджигателем, нужно быть очень сильным человеком, но при этом (–Е-) нередко окружает себя слабыми людьми. Почему? Потому что он должен выйти победителем из любого спора, а слабый подчиненный никогда не бросит ему вызов.

Как вести себя с (Е), если у вас возникла проблема? Прежде всего, не называйте ее проблемой. Вместо этого подумайте, как превратить вашу проблему в возможность. Второе, о чем следует подумать, как сделать свое решение его идеей. «Как вы считаете? Что вы предлагаете?» Если вам удастся увлечь его своей идеей, он начнет дополнять ее собственными мыслями. И вам останется лишь найти способ включить его идеи в общее решение, чтобы оно стало его собственным. Доктор Адизес предлагает еще один прием. Изложите проблему и ваше решение – но при этом в самом начале умышленно сделайте совершенно очевидную ошибку. (Е) тут же заметит ее и исправит. Внося поправки, он почувствует свою причастность к принятому решению.

Мертвый пень (—-)

В прошлом Мертвый пень наверняка был носителем одного из четырех стилей неправильного менеджмента (Бюрократ, Горячий сторонник, Поджигатель или Герой-одиночка). Руководитель теряет способность выполнять ту единственную функцию, с которой он справлялся. Но его личность сохраняет следы черт, которые доминировали раньше. В нем до сих пор можно угадать восторженного Поджигателя или педантичного Бюрократа. Однако после того, как он стал Мертвым пнем, его основная характеристика – это «низкий управленческий метаболизм».

Как распознать Мертвого пня

Мертвый пень безынициативен. Он ждет, когда ему скажут, что делать. Его единственная цель – сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Он соглашается на всё и ничего не делает. Мертвый пень никогда не жалуется. Он действует чисто механически. Забавно, что такой человек будет любимым подчиненным каждого руководителя! «Как дела?», – спрашиваете вы его. «Нет проблем, всё прекрасно», – отвечает он. Вы даете ему поручение. «Будет сделано». Ведь вы давно мечтали именно о таком сотруднике? Однако не забывайте об одном: какое место в городе – самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется? Кладбище.

Подчиненные Мертвого пня

Под началом Мертвого пня работают другие Мертвые пни. Прежде всего потому, что он не желает, чтобы на его место претендовал чересчур грамотный подчиненный. Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволит расти никому из подчиненных.

 

Конфликт функций PAEL

Способность выполнять одну из функций, скорее всего, будет снижать способность осуществлять другую. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, но они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой.

Конфликт между (Р) и (Е)

Производство (Р) и предпринимательство (Е) конфликтуют, поскольку (Р) требует быстрой отдачи, тогда как (Е) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе. Верно и обратное – (Е) угрожает (Р). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение (Р)-функции.

Несовместимость (Р) и (А)

(Р)/(А)-несовместимость – это борьба формы (результативности) и функции (эффективности). Если вы хотите добиться высокой результативности (Р), то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом. Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы в конце концов потеряете в результативности. Иначе говоря, чрезмерно усердствуя в (А), вы снизите (Р). Именно это происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая перемена строго контролируется.

Несовместимость (А) и (I)

(А) наносит ущерб (I), поскольку заставляет организацию опираться на механические правила и процедуры. Такая организация будет в меньшей степени ориентироваться на внутренние и культурные ценности. Издавать законы проще, чем формировать ценностные ориентации. Чтобы создать закон, достаточно нескольких месяцев. Чтобы сформировать новый нравственный кодекс, нужна целая жизнь. Более того, порой (А)-правила могут противоречить (I)-ценностям. Чем больше внимания вы уделяете (А), тем слабее становится (I). И наоборот: чем сильнее (I), тем меньше ваша потребность в (А). Однако, это позитивная несовместимость. Если (I) сдерживает развитие (А) – это желательно.

(Р) угрожает (I), (I) угрожает (Р)

(Р) вытесняет (I). Когда нужно срочно произвести результаты, то есть обеспечить выполнение (Р)-функции, вполне простительно на время стать диктатором, не уделяя особого внимания интеграции и потребностям отдельных заинтересованных лиц. Справедливо и то, что (I) подрывает (Р). Люди, которых объединяет (I), неотступно придерживаются критериев собственной системы ценностей, что наносит ущерб их способности к (Р). Даже если решается вопрос жизни и смерти, они ни за что не нарушат правила.

Борьба между (Е) и (I)

(Е) жаждет перемен, стремится созидать и совершать преобразования, тогда как (I) ищет гармонии, согласия и интеграции. То, что ( I) стремится соединить или сохранить единым, (Е) старается разобрать на части. Избыток (I) и недостаток (Е) мешают приспособиться к происходящему и ускориться.

Конфликт между (Е) и (А)

Предприниматели (Е) радикальны, администраторы (А) консервативны. Администраторы стремятся ужесточить контроль, чтобы максимально повысить эффективность, и стараются добиться этого, сводя к минимуму отклонения. Предприниматели живут ради того, чтобы создавать отклонения и вносить изменения, которые необходимы для достижения результативности в долгосрочной перспективе. Таким образом, (Е) представляет угрозу для (А), поскольку избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку. Разумеется, верно и обратное: (А) опасно для (Е). Процедуры, правила и регламентированное поведение препятствуют преобразованиям.

Непонимание носителей разных стилей управления

Непонимание, как и конфликт, – не отклонение, а норма. Оно неизбежно в команде, состоящей из людей с разными стилями управления. Возьмем, к примеру, слова «да», «нет» и «возможно». Для (Е) «да» означает «возможно». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У (А) всё наоборот. Если администратор говорит «нет», это предварительное «нет»; возможно, вы сумеете переубедить его со второй попытки. Его «нет» означает «возможно». Но, говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для (Р) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для (I) и «да» и «нет» означает «возможно».

Согласие и несогласие

Носители разных стилей отличаются по манере выражать свое согласие и несогласие, что также является источником непонимания. Например, если (Е) несогласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Он обожает страстные дебаты и привык говорить тоном спорщика, провоцируя конфронтацию. В итоге людям сложно понять, когда он отвергает идею, а когда одобряет ее. Администратор же, напротив, выражает несогласие безмолвно, сохраняя внешнее спокойствие. Взглянув на вас, он опускает голову и замирает. Подобного несоответствия достаточно, чтобы породить непонимание. (Е) истолкует это молчание как знак согласия, хотя на деле (А) категорически против его идеи.

Действительное, желаемое и требуемое

Эти три понятия, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений. Потому что мы нередко принимаем желаемое за действительное, действительное – за требуемое, требуемое – за желаемое и т.д.

Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая события через призму желаемого. (Е) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу». Администратор ориентируется на требуемое: «Это так, потому что так должно быть». Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. (Р) – законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так всё и должно быть. И, наконец, интегратор. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Его взгляды и подход к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Как решить эту проблему

Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», – нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит. Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. (Р) в присущей ему манере сосредоточиться на реальности: что есть, то есть. (Е) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса. (А) будет напоминать всем и каждому, что следует сделать. (I) сплотит и воодушевит команду. Эффективно управляемая взаимодополняющая команда сможет выработать стратегию, которая опирается на реальность (действительное), отражает цели компании (желаемое) и учитывает ее обязанности и обязательства (требуемое).

Управленческий микс

Какими бы умелыми и опытными вы не были, нанимать себе подобных – не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать ваши недостатки – а они есть у всех. Вам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга. Обязательное условие: каждый член команды должен блестяще выполнять не менее одной функции и не иметь прочерков в (РАЕI)-коде. Кроме того, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер, способный организовать работу и поддерживать дух коллективизма. Иначе команда может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. И, наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних членов компенсировали недостатки других.

Классические комбинации

Нет одной-единственной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Адизес предлагает несколько работоспособных вариантов.

Вариант 1

(Раеi) и (рАеi) и (раЕi) и (раеI). Это самая простая и понятная комбинация.

Вариант 2

Еще лучше будет команда, состоящая из (РаеI) и (рАеI) и (раЕI). В этом варианте все члены команды – хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого – своя ориентация. И все же отвечать за решения группы должен только один из них.

Вариант 3

(РаЕi) и (рАеi). Для успешного управления команда не обязательно должна состоять из четырех человек: их может быть трое или даже двое. Взаимодополняющая команда традиционного типа – обычный семейный магазинчик – состоит из «папы» (РаЕi) и «мамы» (рАеi). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей.

Комбинации, обреченные на провал

Есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Например, тандем (РАеi) и (раЕI). (Р) и (А)-функции нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (Е) и (I)-функции имеют долгосрочную ориентацию. Вышестоящий (РА) просто задушит предпринимателя. (ЕI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (РА) же тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (раЕI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез. Верно и обратное: (раЕI) неспособен продуктивно руководить (РАеi).

Роль лидера

Взаимодополняющая команда (см. Управленческий микс) не предполагает равенства ее членов. Кто-то должен быть лидером. Различие между хорошим руководителем и лидером в том, что последний отлично справляется как минимум с двумя управленческими функциями, одна из которых – интеграция.

Модели лидерства

Есть три основные модели лидерства. Первая – это (Рае I). Такого лидера Адизес называет лидером, меняющим уровень, а иногда – тренером Малой лиги. Далее идет (рАеI) – Воодушевляющий администратор и, наконец, (раЕI) – Государственный деятель. Лидерство похоже на эстафету. Если эти три руководителя составят команду, вопрос, кто из них станет ее лидером, должен решаться с учетом меняющегося характера выполняемых задач и постоянно эволюционирующей миссии компании в целом.

Качества лидера

Чтобы выявить в организации лидера, нужно обращать внимание на определенные качества, которые относятся скорее к характеру человека, нежели к его стилю.

Качество 1

Способность действовать сознательно. Большинство людей не знают себя. Все мы в какой-то мере заблуждаемся насчет того, что собой представляем, считая себя непревзойденными производителями результатов, прекрасными администраторами, изобретательными предпринимателями и отличными интеграторами. Хороший лидер должен понимать, что он делает, и знать собственный стиль, свой (РАЕI)-код. Действовать сознательно – значит отдавать себе отчет в своих и чужих реакциях и чувствах.

Качество 2

Способность действовать осознанно. Это означает следующее: «Я понимаю последствия и знание своих сознательных действий. Я имею представление о причине и следствии. Я знаю, как влияю на других, то есть как мое поведение сказывается на поведении других людей». Нужно учитывать не только как чувствуете себя вы, но и какие чувства вы вызываете у других людей. Сознание отражает то, что преходяще, осознанность – долгосрочную перспективу. Лидер, действующий осознанно, знает, как его стиль отражается на команде в целом.

Качество 3

Обладание разносторонними способностями: отсутствие в (РАЕI)-коде прочерков. Менеджер с прочерками в (РАЕ I)-коде обречён управлять неправильно. Каждый прочерк – это пробел в его знаниях. Разница между хорошим менеджером и тем, кто управляет неправильно, определяется не функцией, которую они выполняют блестяще. Сильные стороны есть у каждого руководителя. При этом один гибок и при необходимости может выполнять любую (РАЕI)-функцию, а другой такой гибкостью не обладает. Если менеджер не может выполнять какую-либо функцию, он не способен оценить сильные стороны своих товарищей и их вклад в общее дело.

Качество 4

Знание своих сильных и слабых сторон. Важно иметь о себе объективное представление. Вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа могут вас дополнять.

Качество 5

Принятие своих достоинств и недостатков. Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая. Принять себя – не значит отказаться от попыток самосовершенствования. Напротив, вооруженный объективным представлением о своих умениях и слабых местах, руководитель может целенаправленно заниматься устранением прочерков в своем коде и совершенствовать навыки выполнения отдельных функций.

Качество 6

Способность оценить сильные и слабые стороны других людей. Хороший руководитель должен научиться определять стиль других людей и, что особенно важно, уметь оценить их преимущества в областях, в которых он сам слаб. Это одна из самых трудных задач: способны ли вы нанять, использовать, развивать и поощрять людей, которые не похожи на вас? Или вы предпочтете более безопасный путь, нанимая себе подобных? К сожалению, многие руководители боятся тех, кто их превосходит. Таким руководителям не хватает самоуважения и гибкости, чтобы иметь дело с носителями стиля, который отличается от их собственного.

Качество 7

Признание отличительных особенностей других людей. Способность принимать людей такими, как есть, не означает, что вы должны работать со всеми подряд. Напротив, если вы видите, что по той или иной причине ктолибо из сотрудников не может работать в команде, следует принять ответственное решение и избавиться от такого человека. Ваша задача – научиться работать с теми, кто не похож на вас: сознавать, что ваши подчиненные будут превосходить вас в выполнении функций, которые даются вам хуже прочих, и не воспринимать это, как угрозу.

Качество 8

Умение сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Лидер должен сохранять спокойствие, когда вспыхивает конфликт. Наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта становятся всё более спокойными и невозмутимыми. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.

Качество 9

Создание условий, когда конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения. Организация, в которой не бывает конфликтов, – это кладбище. Лидер должен быть терпеливым и толерантным в конфликтах, неизбежных между коллегами, которые сильны в разных областях и придерживаются разных стилей. Успешный руководитель умеет превратить деструктивный конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей.

Термины: «указания», «правила» и «корпоративные принципы»

Любой сотрудник компании, независимо от его должности, должен понимать разницу между тем, что должно быть сделано (корпоративные принципы), тем, что следует сделать (правила), и тем, что рекомендуется сделать (руководящие указания).

Руководящие указания

Это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять.

Правила

Это инструкции, которые можно нарушить под давлением обстоятельств. Если ваш сотрудник имеет дело с ситуацией, которая, по его мнению, представляет собой исключение из правил, он может его не соблюдать. Однако в такой ситуации он обязан уведомить об этом своего руководителя.

Корпоративные принципы

Корпоративные принципы нарушать нельзя. Их не должно быть много. Корпоративных принципов гораздо меньше, чем правил, а руководящие указания, письменные и устные, могут исчисляться тысячами.

Часто сотрудники не могут отличить одно от другого. Без таких знаний они будут парализованы, считая любое руководящее указание непреложным корпоративным принципом, либо станут действовать на свое усмотрение, полагая, что правила созданы для того, чтобы их нарушать. Оба пути чреваты пагубными последствиями для организации.

«Железные правила» проведения собраний

Доктор Адизес создал универсальный язык менеджмента, в основе которого лежат правила поведения.

Правило 1

Любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет право прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Когда выступление завершено, оратор показывает, что закончил, посмотрев вправо. Почему вправо? Потому что посмотреть налево можно, не прилагая никаких усилий. Так движется часовая стрелка. Чтобы посмотреть вправо, надо сделать осознанное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи, вы сумеете сознательно повернуться вправо. Когда выступающий поворачивает голову вправо, это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. После этого оратор, закончив свою речь, обращается к первому, кто поднял руку, справа от него. Он должен назвать этого человека по имени. Такое обращение звучит более сердечно и дружелюбно, а это снижает напряжение и вероятность конфликта. Но еще более важно, чтобы вы обратились к первому, кто поднял руку справа от вас. Не просто к первому, кто поднял руку, а к тому, кто сидит справа. Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и уважение к другим ораторам.

Правило 2

Собрание начинается вовремя. Опоздавшему назначается наказание. За каждую минуту опоздания он делает десять отжиманий или платит десять долларов штрафа. Люди могут определить любую необидную меру наказания на свое усмотрение.

Правило 3

Никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписывания бумаг. Никаких преждевременных уходов. Покинувшим заседание запрещено возвращаться обратно.

Правило 4

Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут. Доктор Адизес считает, что если оно будет более длительным, это не позволит людям сохранять быстроту реакции и работоспособность.

Экология организации

Укомплектовать организацию хорошо подготовленными, всесторонне развитыми менеджерами, чьи стили дополняют друг друга, – еще не значит сделать организацию хорошо управляемой. Это отправной пункт и необходимое, но недостаточное условие. Помимо этого организация должна иметь соответствующую структуру.

Продуманная организационная структура содержит три элемента.

Элемент 1

Ответственность. Нести ответственность и иметь обязанности – это не одно и тоже. Ответственность – это нечто большее, чем обязанности. Вы не можете отвечать за какое-то дело, если нечетко представляете свои обязанности. Но вменить вам что-то в обязанность еще не значит заставить вас за это отвечать.

Элемент 2

Полномочия и пределы власти. Вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти, чтобы выполнять свои обязанности.

Элемент 3

Система вознаграждений. Сотрудник не будет ощущать своей ответственности, если не уверен, что его вознаградят за выполнение своих обязанностей. Вознаграждение должно соответствовать поставленной задаче и управленческому стилю, который уместен при ее выполнении.

Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и (или) влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены. Если все три условия соблюдены, руководитель может и должен привлечь к ответственности того, кто не выполнил свои обязанности.

Классические примеры неудачной структуры

Структура полномочий и структура вознаграждений встанут на свои места, как только станет ясна структура обязанностей. Если это не произошло, значит, обязанности распределены неправильно.

Ошибка 1

Финансовый директор одновременно отвечает за бухгалтерию и за финансы. При такой структуре финансовый директор контролирует все данные о финансовой деятельности компании. Поскольку он отвечает за рентабельность, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти данные в наиболее выгодном свете. Он единолично контролирует доступ к подобной информации и может легко подтасовать цифры. На самом деле нужно, чтобы вместо финансового директора этими вопросами занимались два человека – вице-президент по финансовым вопросам и главный бухгалтер, непосредственно подчиненные генеральному директору.

Ошибка 2

За продажи и маркетинг отвечает один и тот же вице-президент. Он, скорее всего, будет уделять основное внимание продажам, поручив отделу маркетинга заниматься содействием сбыту, например, анализировать структуру и динамику продаж. Вместо того чтобы осуществлять преобразования, то есть выполнять свою задачу, отдел маркетинга останется вторым эшелоном, оценивая результативность и эффективность применяемых методов.

Ошибка 3

Один и тот же вице-президент отвечает за НИОКР и производство. Отдел НИОКР нацелен на (Е), а производство уделяет первоочередное внимание (Р). Пройдет немного времени, и приоритеты НИОКР будут отодвинуты на второй план сиюминутными потребностями (Р). Результат будет тот же, если объединить производство и конструкторскотехнологический отдел. Ему придется заниматься техническим обслуживанием производства.

Ошибка 4

Служба персонала занимается бумажной кадровой работой и развитием сотрудников. Обычно нынешние службы персонала выполняют огромное количество бумажной работы (А-функция). Если вы поручите этому отделу заниматься еще и развитием персонала (I-функция), то такая деятельность будет вестись вяло. Причина – в конфликте администрирования (А) и развития (I). В условиях жесткого администрирования те, кто занимается развитием персонала, представляют потенциальную угрозу порядку. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную.

Модель эффективной структуры

В базой модели организационной структуры доктор Адизес указал лишь одну ключевую (РАЕI)-функцию. Однако надо помнить, что без удовлетворительного выполнения других функций не обойтись. Код хорошего менеджера не содержит пропусков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (РаЕi), продажами – (РАеi), а разработкой новых продуктов – (РаЕi).

Упрощенный вариант структуры по Адизесу:

Генеральный директор (раеI), маркетинг (Е), продажи (Р), разработка новых продуктов, проектирование (Е), производство (Р), развитие персонала (I), управление персоналом (А), финансы (Е), бухгалтерия (А).

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *