Перейти к контенту →

Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров. Стефан Стерн, Кэри Купер. Краткое содержание

Авторы книги “Хороший плохой босс” Стефан Стерн и Кэри Купер хотят для читателя развенчать мифы о бизнесе и сформировать свежий взгляд на вещи, которые многим кажутся истинными, не являясь таковыми. Читайте краткое содержание и вы узнаете: что важнее для руководителя – умение вести людей за собой или администраторские навыки? Действительно ли босс должен быть самым умным в компании?

Содержание

20 заблуждений топ-менеджеров

У руководителей есть две основные заботы на пути к процветанию бизнеса — это люди и ресурсы. И если вы управляете и тем, и другим лучше, чем конкуренты, бизнес растет.Если же вы подвержены распространенным заблуждениям, рано или поздно это скажется на делах.

Предприниматели не всегда подмечают за собой стереотипное мышление. Цель нашего обзора — развенчать мифы о бизнесе и сформировать свежий взгляд на вещи, которые многим кажутся истинными, не являясь таковыми.

Вы узнаете:

—Что важнее для руководителя: умение вести людей за собой или администраторские навыки?

—Действительно ли боссдолжен быть самым умным в компании?

—Правда ли, что прийти к успеху можно, толькопосвятив работе всю свою жизнь?

—Может ли руководительменять свое мнение и проявлять эмоции?

Миф 1. Нужно найти единственный, «правильный» стиль управления

Людям свойственно все упрощать, они ищут готовые решения, чтобы меньше думать и извлекать больше выгоды. В этом смысле предприниматели — не исключение. Вы нанимаете консультантов, которые говорят вам, как выстроить продажи, или обращаетесь к экспертам, чтобы проанализировать рыночные тренды и опередить конкурентов. Однако стопроцентных рецептовне существует. Те руководители, которые уже убедились в этой истине, продолжают совершать аналогичную ошибку в управлении командой — стремятся найти единственно правильный стиль управления.

На самом деле. Методов управления, которые подошли бы всем без исключения компаниям и руководителям, нет в природе.Даже то, что вы успешно применяли в прошлом году, перестает работать, если в компанию пришли другие люди либо изменились условия работы, регламенты, требования рынка. Бизнес — как живой организм, постоянно меняется. Компании и экономика проходятчерез разные циклы развития. У вас появляются новые конкуренты, под которых приходится подстраиваться. Постоянство управленческих подходов в данном случае синоним не стабильности, а застоя и серьезных проблем в бизнесе.

Подливают масла в огонь и авторы мотивирующих тренингов, спикеры, эксперты, которые говорят: «Подражайте СтивуДжобсу, тогда васждет успех», «Стремитесь в «голубой океан», «Применяйте эту методику мотивации». Не следуйте подобным советам, если вы не враг своему бизнесу. Нет вечных побед, как нет и единого эффективногоподхода к управлению, который всегда работает.Вам придется каждый раз разбираться, в какойситуации вы находитесь, и действовать сообразно обстоятельствам.

Миф 2. Быть боссом тяжко

Авторы этого мифа — сами руководители, которые утверждают, будто нет ничего тяжелее, чем увольнять сотрудников. Может быть, и вы лукаво восклицали, что с удовольствием поменялись бы местами с простым работягой из вашей компании, лишь бы на денек отдохнуть от тяжкого руководящего труда.

На самом деле. Один генеральный директор заявил на конференции: «Каждый день, когда явхожу в офис, я могу сделать жизнь подчиненных илиневыносимой, или приятной. И то и другое одинаково просто».По крайней мере, это честное заявление.

В большинстве ситуаций быть боссом — это не крест, а огромное преимущество. Вас всегда внимательнослушают. Вы начинаете и заканчиваете рабочие встречи, вы подводитеитоги. Вы имеете право выбирать, какие задачи возьмете на себя, а какие поручитесотрудникам. У вас много полезных связей: один телефонный звонок — и вам обеспечена помощь высокопоставленных друзей. Коллеги рады подставить плечо, ведь от вас зависит их карьера.У руководителя в компании несравнимо больше свободы.

Рядовые сотрудники не могут похвастаться тем же. Исследование показало, что люди, от которых мало что зависит в работе,в четыре раза чаще умирают от сердечных приступов, чем боссы. А еще подчиненные чаще страдают от рака,инсультов, расстройств пищеварения и других заболеваний, связанных со стрессом. Если вы все еще думаете, что быть начальником сложно, попробуйте себя в роли собственного подчиненного — не на словах, а на деле. Уже через пару дней вы с радостью вернетесь из цеха в свой уютный кабинет.

Миф 3. Для настоящего успеха нужно трудиться на износ

Боссы-трудоголики считают, что обязаны рано появляться в офисе и засиживаться допоздна.Такого же рабочего ритма они ожидают от подчиненных. На сотрудников, которые уходят домой ровно в 18-00, смотрят косо — повышения им не дождаться.

Если в описании вы узнали себя, то это для вас японцы придумали термин «кароси»— дословно «смерть от трудовогопереутомления». В Японии трудоголизмбьет все рекорды: рабочее время офисных служащих превышает 100 часов в неделю (20 часов в сутки). А вот в Германии переработки не считаются заслугой, а скорее свидетельствуют о неэффективности вашего труда в течение дня.

На самом деле. Присутствие на рабочем месте не гарантирует эффективности. Чем дольше вы работаете на износ, тем больше отдаляете себя от успеха, потому что утомленный человек теряет способность мыслить креативно и принимать верные решения. Это подтвердили многочисленные исследования.

Если вы ежедневно задерживаетесь в офисе после окончания рабочего дня, задумайтесь — возможно, дело не в вашем трудолюбии, а в нежелании идти домой. Тогда нужно решать именно эту проблему, разобравшись в причинах.

Миф 4. Начальник не имеет права сомневаться

Собирательный образ босса из фильмов и книг демонстрирует решительность, непоколебимость и твердость взглядов. У книжных героев не бывает сомнений, но в жизни этот образ несостоятелен.

На самом деле. Босс, как и любой другой человек должен время от времени обнажать свои слабости.Не скрывайте, что и вы бываете уязвимы, это продемонстрирует подчиненным ваши человеческие качества. Вы даже можете попросить о помощи, что только укрепит к вам доверие команды. Менять мнение или курс, если того требует ситуация, — совершенно нормально. Это проявление мудрости, а не слабости.

Миф 5. Удел боссов  одиночество

Вы слишком много времени посвятили интригам в прошлом, если считаете, что никому нельзя верить — ни партнерам, ни сотрудникам, ни близкому другу. Начальники, которые не могут положиться на коллег, вынуждены в одиночку принимать решения, поэтому они чаще ошибаются, испытывают в работе больший стресс и не позволяют себе отлучиться из компании даже на время отпуска.

На самом деле. Политические игры в бизнесе уводят вас от главной цели.ЛауреатНобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон доказал, что недостаток доверия увеличиваетоперационные расходы компании.

В свою очередь, невозможно достичь истинного согласия, пока не возникло расхождение мнений. Сотрудники не смогут доказать вам свою преданность, пока какая-то критическая ситуация не покажет этого со всей очевидностью. Вы должны доверять людям, чтобы получить доверие в ответ.

Мудрый босс как раз ищет людей, которые не согласны с его мнением. Сотрудники-оппозиционеры привносят в корпоративную культуру много свежих идей. Стерн и Купер советуют: откройте дверь вашего кабинета, поговорите ссотрудниками, обратитесь к ним за советом. Будьте ближе клюдям, если хотите стать хорошим боссом.

Миф 6. Босс должен быть самым умным в компании

Этот миф взаимосвязан с предыдущим: начальник, который считает, что он на вершине «корпоративной эволюции», изолирует себя от команды и ощущает одиночество. Иногда это служит оправданием непомерно высокой зарплаты и бонусов топ-менеджера. Идеология начальства «Я здесь самый умный, поэтому столько получаю» привела к краху не одну компанию.

На самом деле. Для успеха в работе необязательно быть самым умным, важнее нанять грамотныхпрофессионалов и доверятьим.Хорошие менеджерыразвивают таланты сотрудников, выращивают кадровый резерв и передаютполномочия. Когда бизнес переживает не лучшие времена, кадровики не бросаются срочно искать управленцев и кризис-менеджеров, они уже есть внутри команды.

Миф 7. Иерархия в компании не нужна

Лет 15 назад западные компании подхватили идею бизнеса без иерархии. Стало модно создавать корпоративную культурус полным равноправием. Такая концепция зародилась в IT-организациях и постепенно распространилась на торговые, сервисные компании и даже медицинские клиники. Внешне все выглядит здорово: замените традиционную вертикаль «начальник — подчиненный» на команду единомышленников, и бизнес будет процветать.

На самом деле. Отсутствие субординации чаще оборачивается потерями, нежели пользой. Кроме того, идея холократии противоречит природе человеческих отношений. Как уверяют ученые, иерархия формируется мгновенно, как только люди встречают друг друга. Вы только что вошли в переговорную к партнерам, не успели и слова сказать, а на подсознательном уровне всем уже ясно, кто из присутствующих будет доминировать, а кто подчиняться. Эта информация считывается по мимике, жестам, положению тела, взгляду.

Негласная иерархия существует вкомпаниях даже при отсутствии должностей. Вы можете убрать из штатного расписания все управленческие позиции, но никакого равенства не будет и в помине. Иерархия — это фундаментальныйпринцип любой организационной системы. Она выстроится снова сама собой.

Миф 8. Компании нужны близкие по духу сотрудники

Многие боссы стремятся нанимать людей, которые без проблем впишутся в существующую культуру. Считается, что в компании близких по духу людей не возникнет конфликтов и столкновения интересов, все будут работать в единой связке, поддерживая друг друга.

На самом деле. Кадровое однообразие — опасный путь. Одинаковые мнения, одинаковые идеи не привнесут ничего нового, а прогресс часто зависит от инноваций. В командах, подобранных по «единому духу», часто процветает стадное мышление и соглашательство с мнением большинства. Из-за этого невысказанные проблемы копятся, постепенно приводя бизнес к краху.

Бизнес только выиграет, если сотрудники будутотличаться друг от друга. Сотрудникам потребуется время, чтобы узнать и понять вашу компанию изнутри, — это хорошо. Уникальную корпоративную культуру невозможно скопировать. Принадлежащим к ней людям сложнее уйти, они чувствуют привязанность к команде и руководителю.

Миф 9. Чтобы нанять профи, нужны большие деньги

Компании готовы хорошо заплатить, чтобы получить «волшебную пилюлю». В кризис, когда бизнес и так на грани разорения, собственники нанимают дорогих топ-менеджеров в надежде, что положение улучшится. Ведь то, что дорого стоит, должно быть эффективным.

На самом деле. Авторы книги утверждают, что так называемый «рынок талантов»— это профанация.Суммы, которые запрашивают топ-менеджеры, гуру и «волшебники от бизнеса», не заслуживаютдоверия.

Кроме того, если вы используетеденьги как единственный способ привлечения талантливых кадров, у компании большие проблемы. Директор по продажам, которого наняли за круглую сумму, уйдет, как только получит более выгодное предложение.Деньги —плохой способ привлечения и мотивации людей. Вам нужны сотрудники, которые хотят стать частью вашего бизнеса, чему-то научиться, повысить компетенции.

 

Миф 10. Нужно проводить аттестации, чтобы персоналне расслаблялся

Управленцы нуждаются в контроле над подчиненными. Даже самые продвинутые боссы время от времени хотят убедиться, что их сотрудники по-прежнему эффективны. Компании устраивают аттестации, по итогам которых либо не происходит ничего, либо вводятся «санкции», из-за которых продуктивность падает еще больше. Неудивительно, что сотрудники не верят в пользу таких проверок.

На самом деле. Ежегодная оценка эффективности, даже если она продумана и творчески организована, рано или поздно превращается в формальную,бюрократическую процедуру. Вместо «репрессий» раз в год приучите работников регулярно обучаться и улучшать навыки. Так поступают многие крупные работодатели, отменившие аттестации: Microsoft, Accenture,Deloitte, Gap и другие.

Миф 11. Коммерческую информацию нужно держать в тайне

Компании настолько боятся утечки информации, что не допускают к коммерческой тайне даже сотрудников. Так департамент продаж может не знать собственных показателей за квартал, а рядовые работники в последний момент узнают о готовящейся реорганизации, когда руководство требует написать заявление «по собственному желанию».

На самом деле. Строгая конфиденциальность не способствуют укреплению доверия.Даже если вам приходится работать в закрытой корпоративнойкультуре, старайтесь сделать информацию более доступной. Проводите неофициальные встречи с сотрудниками, позвольте людям честно высказываться. Поделитесь сомнениями. Честная обратная связь выручит вас в сложной ситуации.

Миф 12. Лидерами рождаются

Руководителям нравится верить, что они достигли успеха, благодаря уникальным чертам характера, которых лишены другие. В деловых кругах устоялся миф, что если ты не родился лидером изначально, то не станешь им, как бы ни старался.

На самом деле.Большинство людей способны проявить минимальные лидерские навыки в нужное время в нужной ситуации. Проявить инициативу, найти новый рабочий метод или подход к клиенту может и рядовой сотрудник. Поэтому обучатьлидерским навыкам необходимо всех работников.

Миф 13. Первые 100 дней на должности директора решают все

Прочитав умные книги, новоиспеченные руководители бросаются улучшать дела в компании. Они стараются провести значительные изменения в первые 100 дней, чтобы укрепить собственный авторитет, пока инвесторы еще соглашаются с необходимостью кардинальных шагов и щедро выделяют средства.

Но всегда ли бизнесу нужны радикальные меры? Если компания не в кризисе, собственники удивятся новой стратегии, особенно, если «лекарство» назначил новый руководитель, у которого не было времени на постановкуточного диагноза.

На самом деле. Первые 100 дней на новой работе важны, но они не гарантируют успешной работы в дальнейшем. Лучше смотреть, учиться ислушать, прежде чем принять на себя новые обязанности.Соберите и осмыслите всю доступную информацию, преждечем решиться на конкретные шаги. Иногда на это нужно больше трех месяцев.

Миф 14. Сотрудники не должны знать зарплаты друг друга

Вы боитесь, что сотрудники начнут конфликтовать между собой или потребуют у вас прибавки, поэтому в компании запрещено разглашать размеры окладов? У авторов книги есть для вас новость: сотрудники и так все знают, и уже не раз обсудили свои зарплаты в курилке, даже если перед этим подписали бумагу о неразглашении. В глазах подчиненных запрет обсуждать достижения друг друга выглядит странно.

На самом деле. Люди хотят знать,насколько хорошо они делают что-то по сравнению с другими. Самая очевидная шкала — размер доходов. Откройте сотрудникам больше данных, например, информацию опродажах в каждом магазине и по регионам. Так продавцы поймут, хорошо ли они работают и что нужно сделать дляпрогресса.

Миф 15. Сотрудников скоро заменят роботы

По словам ученых изОксфорда, 47% рабочих мест в СШАв ближайшие 20 лет будут автоматизированы. Правда, цифры исследователей постоянно расходятся: консультанты из PwC говорят о 38%, ОЭСР заявляет всего о 9%. Проще посмотреть на результаты переписи населения. К примеру, в Америке с 1950 года полностью автоматизировалась только одна профессия —лифтер.

На самом деле. Люди еще долго останутся основнойрабочей силой, более квалифицированной и разумной, нежели роботы, не говоря уже о творческой составляющей. Машины могут стать быстрее человека и приносить пользу, но пока они делают лишь то, на что запрограммированы нами. Скорее всего, будущее выстроится на союзе человека и машины. В компании Amazon люди и роботы трудятсявместе; машины перемещают тяжести, а люди следят за качеством.

Миф 16. Сотрудников нужно классифицировать

Руководители любят вешать ярлыки, потому что намного проще управлять теми, кто уже классифицирован, словно рассортирован по полочкам: вот это —«Поколение X», это — «Игреки», это —«Миллениалы».Сортируются не только люди, но и их качества, навыки, социальные роли, ожидания и т.д.

На самом деле. Жизнь гораздо разнообразнее любой классификации. Например, у 40-летнего холостяка может быть больше общего с 25-летним коллегой, чем с ровесником, у которого семья и дети. У людей, рожденных в одно время, похожи воспоминания и культурные особенности, но не качества личности и жизненный опыт.

Вы излишне подвержены стереотипам, если не нанимаете молодых сотрудников, потому что «они безответственные» или избавляетесь от старожилов, так как они «не разбираются в технике». В команде должны бытьлюди разных возрастов и мировоззрений. Одно любопытное исследование показало, чторестораны, где пожилые люди и молодежь работают бок о бок, достигаютлучших результатов.

Миф 17. Сотрудников мотивируют только деньги

Действительно ли вы хотите, чтобы люди пытались подняться выше виерархической структуре бизнеса просто потому, что наверху большеплатят? Тогда продолжайте мотивировать сотрудников исключительно денежными поощрениями.

На самом деле.Высокая зарплата не заставит людей работать лучше в ненавистной компании с боссом-самодуром. Гораздо важнее возможность профессионально расти, доверительно общаться с коллегами и начальством. Самая мощная мотивация не навязывается со стороны, аисходит изнутри.

Три вещи мотивируют в работе больше, чем деньги:

— Свобода выбора. Работапревращается в рутину, а мотивацияснижается, если от сотрудника ничего не зависит. Хорошие менеджеры даютподчиненным максимум свободы.

— Мастерство. Растущее мастерство подкрепляет чувство значимости сотрудников, дает ощущение прогресса ицелостности. Мастерство — это то, что люди смогут взять с собой, если придется уйти, поэтому обучение так ценно.

— Наличие достойной цели.Когда у сотрудника есть цель,ему не нужен объемный свод правил, он обойдется без продолжительныхинструктажей, а вам как начальнику не придется контролировать каждый шаг подчиненного.

Миф 18. Страх дисциплинирует лучше, чем хорошие отношения

Боссысчитают, что от работников требуется лишь не перечить начальству и выполнять свои обязанности. В результате только 13% наемных сотрудников в мире чувствуют себя действительно вовлеченными вработу.Мотивировать этих людей запугиванием — все равно что тушить пожар бензином.

На самом деле. Чувство страха, конечно, поможет вашей команде уложиться вдедлайн— раз, другой, а потом страх перестанет действовать и превратится в сильнейший демотивирующий фактор. Есть специфические места, где стресс —эффективный управленческий инструмент, но в целом это исключение.

Миф 19. Боссдолжен говорить умно

Использование затертых выражений — признак не профессионализма и опыта, а того, что вы перестали думать. Использование «цехового жаргона» демонстрирует вашестремление стать членом определенной группы менеджеров, заявить другим: «Я свой». Но скорее всего, именно этого вам не удастся сделать. Завладеть вниманием коллег и так непросто, а если ваши письма нечитабельны, а речь изобилует скучной терминологией, вас не станут слушать.

На самом деле. В ваших сообщенияхдолжна содержаться понятная идея. Сделайте речь простой и четко структурированной.

Вот пять основных правил:

— Не пользуйтесь метафорой, сравнением или иной фигуройречи, если они часто попадается в печати.

— Не употребляйте длинное слово, если можно обойтиськоротким.

— Если слово можно убрать без ущерба для смысла, уберите его.

— Не используйте страдательный залог там, где можноиспользовать действительный.

— Не употребляйте иностранное выражение, научныйтермин или жаргонное слово, если можно найти повседневный эквивалент.

Говорите «влияет», а не «оказывает влияние», «обсуждают», а не «предлагают кобсуждению».«Установить контакт» означает «связаться».«Я вас услышал» означает «я подумаю и отвечу».Когда говорят «проактивный», обычно имеют в виду просто«активный». Выражайтесь проще.

Миф 20. Сотрудники ненавидят перемены

Психолог Роб Дэвис иногда спрашивает участников семинара, нравятсяли им перемены. Многие утверждают, что нет, не нравятся. Затем Дэвисинтересуется, кто из присутствующих недавно переехал в другой дом,купил автомобиль или сменил работу. Тут почти каждыйподнимает руку.

На самом деле. Люди ненавидят только глупые,ненужные или навязанные изменения, польза от которых не очевидна.В остальном изменения встречаются сотрудниками позитивно, если они сами могут предлагать решения и уверены, что будут услышаны.

Задача руководителя сделать так, чтобы сотрудникам понравились произошедшие перемены. Убедитесь, что решение принято коллективом, ане навязано сверху. Изменения должны быть подкреплены чувством общей цели.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *