Перейти к контенту →

Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно. Ричард Румельт. Краткое содержание

Слово «стратегия» родом из военного лексикона. В бизнес-среду оно пришло, когда корпорации одна за другой захватывали обширные доли рынка. Но с тех пор это понятие сильно обесценилось. Стратегиями часто называют что угодно: и глобальные замыслы, и громкие цели, и даже былые заслуги.

По Румельту, главное отличие хорошей стратегии от плохой в том, что первая не закрывает глаза на проблемы, а учитывает их. Сначала анализ трудностей и максимально подробный план действий, а уже потом — «амбициозные цели», о которых так часто говорят, но так редко достигают. Хорошая стратегия — это путь проблем, препятствий и открытий. Разберемся, как пройти по этому пути и какие инструменты использовать.

Биографическая справка

Ричард Румельт начинал как инженер в лаборатории реактивного движения программы Surveyor НАСА. С 1972 года занимается бизнес-стратегиями. Защитил докторскую диссертацию Гарвардской школы бизнеса, консультировал крупные компании и некоммерческие организации. Частый гость и спикер бизнес-конференций.

Зачем нужна стратегия?

Стратегия предполагает согласованную реакцию на важную проблему, которую вы обнаружили. В отличие от отдельных средств и целей, это набор последовательных аналитических мероприятий, концепций, методик, аргументов и действий. С их помощью можно найти такое решение, которое позволит серьезно повлиять на ситуацию и исправить ее.

Хорошие стратегии, как правило, фиксируются на каком-то одном аспекте ситуации и не претендуют на универсальность: то есть в различных обстоятельствах эффективные стратегии будут разными.

Элемент 1. Ядро стратегии

Любая хорошая стратегия обязательно имеет стройную логическую структуру, которую Румельт называет ядром. Вот что туда входит:

  • постановка диагноза;
  • направляющая политика;
  • согласованные действия.

Конечно, хорошая стратегия состоит не только из ядра, но если его нет или оно неполноценное, проблемы усугубятся. Ядро спрятано внутри концепции, это ее база. На эту баз надстраиваются конкретные действия, цели и задачи, сроки и масштабы.

Элемент 2. Постановка диагноза

На этом этапе вы проводите тщательную диагностику. Прежде всего, надо выявить особенности ситуации, которые критически важны для решения задачи. Это во многом упростит дальнейшую работу. Часто компании пренебрегают диагностикой в погоне за высокими целями — и напрасно. Помните: стратегия — это всегда работа с проблемами и препятствиями.

Чтобы поставить диагноз, не потребуется много усилий. Надо задать главный вопрос: «Что здесь происходит?» — и максимально подробно на него ответить. Диагноз помогает назвать проблему, отнести ее к какому-либо типу, объединить разрозненные факты. Он покажет, каким вопросам стоит уделить больше внимания, а каким — меньше. Тщательный диагноз способен полностью изменить ваш взгляд на ситуацию и представить ее с иной точки зрения. А от точки зрения зависит, что именно вы проделаете в рамках вашей стратегии.

Классифицировать проблему, то есть отнести ее к определенному типу, — уже полдела. Можно обратиться к опыту других людей и компаний и посмотреть, как они справились со сходными трудностями.

Диагноз превращает сложную и пугающую реальность в относительно простую историю. Он акцентирует ваше внимание на важных аспектах и помогает обозначить поле деятельности. В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают, когда меняется диагноз и определяется конкретная ситуация.

Элемент 3. Направляющая политика

Это общий подход к преодолению проблемы, которую вы обозначили в ходе диагностики. Направляющая политика задает курс вашим действиям, но не содержит списка действий (не путайте с целью, видением или миссией!). Направляющая политика — это метод исправления ситуации.

Например, на этапе диагностики вы обнаружили: доход компании страдает из-за того, что клиентам не нравится сервис. Значит, направляющая политика для вас — повышение удовлетворенности клиентов (не увеличение дохода!).

Часто стратегией называют как раз направляющую политику, но это ошибка. Цель направляющей политики — устранить трудности, обнаруженные при диагностике, а также создать новые преимущества или задействовать уже имеющиеся. Хорошая стратегия описывает не только точего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать.

Разработка стратегии часто начинается с поиска источников, которые и формируют конкурентные преимущества компании. К таким источникам относят низкие затраты, популярный бренд, короткий цикл разработки продукта, большой опыт на рынке, полноту информации о потребителях и т. д. Использовать сильные стороны, чтобы преодолеть слабости, — в этом и заключается суть стратегии. С помощью преимуществ вы предвосхищаете действия других игроков и снижаете сложность проблемы. Ситуацию надо оценить и в более широкой перспективе — выработать корректную направляющую политику, которая и сама по себе может стать мощным источником преимуществ.

Элемент 4. Согласованные действия

Это четко скоординированные меры, разбитые на этапы, с помощью которых вы будете реализовывать направляющую политику. Продвигаясь по ним последовательно, вы держитесь выбранного курса.

Распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и прочие меры необходимо последовательно согласовать. Именно строгая координация всех действий обеспечивает преимущество стратегии. Если меры не согласованы, они вступают в конфликт.

Для многих компаний главным препятствием к реализации стратегии становится тщетная надежда, что каким-то образом удастся избежать болезненного выбора или непопулярных мер и все равно достичь цели. Искусство стратегии и заключается в том, чтобы расставить приоритеты между необходимыми мерами, — пусть даже придется столкнуться с сопротивлением и временными трудностями. Внедрение новой стратегии может оказаться мучительным мероприятием и к тому же, вызвать недовольство сотрудников и собственников.

Элемент 5. Стратегический рычаг

Хорошая стратегия требует сосредоточенности и внутренней энергии. Если приложить усилия в нужный момент к важнейшей цели, можно добиться взрывного эффекта. Такой способ Румельт называет стратегическим рычагом. Использовать его необходимо в той точке, где сдвиг ситуации будет наиболее заметным и значимым.

Стратегический рычаг возникает, когда вместе сходятся три фактора: умение прогнозировать, умение чувствовать поворотный момент и способность концентрировать усилия.

Прогнозирование

Не нужно предвидеть будущее или проводить конкурентную разведку.Стратегическое прогнозирование опирается на уже известные результаты прошедших событий. Это могут быть тенденции прошлых лет, динамика изменений в обществе и в экономике, правила рынка, которые используют другие игроки и т.д. Чтобы выстроить прогноз, нужно:

  • учесть привычки, предпочтения и политику конкурентов;
  • определить сдерживающие факторы (инертность, ограниченность рынка), которые тормозят развитие бизнеса.

Поворотный момент

Это точка опоры, которая многократно усиливает эффект от концентрации энергии и ресурсов. Поворотный момент возникает, когда ситуация теряет устойчивость, причем раскачать ее можно и естественным образом, и искусственным. Это должен быть участок бизнеса, на котором относительно небольшие изменения высвобождают мощные внутренние силы.

Поворотным моментом для компании может стать отложенный спрос — его надо будет удовлетворить через какое-то время, но придумать, как это сделать, надо уже сейчас. Это даст неоспоримые конкурентные преимущества. Поворотными будут и эффективные навыки, которые вы приобрели в одной бизнес-ситуации, и которые пригодятся в другой задаче.

Концентрация

Лучший способ получить максимальную отдачу — ограничить количество целей. Сосредоточьтесь только на ключевых, не распыляйте усилий. Чтобы решить, каким целям отдать предпочтение, надо учесть ограничения и так называемые «пороговые эффекты».

С ограничениями рано или поздно сталкивается любой бизнес. Если бы наши ресурсы были неисчерпаемы, не приходилось бы выбирать из множества целей. Можно было бы пробовать все: запускать линии продукции одну за другой и смотреть, какая «выстрелит». Или не жалея тратить средства на маркетинговые акции, менять стратегии на ходу. Однако ресурсов всегда недостает — финансов, времени, социального капитала. В условиях дефицита приходится выделять приоритетные задачи и сосредотачиваться только на них.

Пороговый эффект возникает, когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему. Усилия ниже этого уровня результата не принесут. То есть сделать больше — можно, а меньше — нельзя, потому что ничего не получится. При пороговых эффектах стоит ограничиваться таким набором целей, чтобы максимально выигрышно распределить между ними стратегические ресурсы.

Как это выглядит на практике? Например, вы продвигаете новые продукты от региона к региону, чтобы сконцентрировать усилия на рынках, где этот товар только появился. Или же выбираете доминирование в маленьком рыночном сегменте — это выгоднее, чем обслуживать такое же количество клиентов, но составляющих ничтожную долю большого рынка. Когда достигается пороговый эффект, разумнее обслуживать интересы узкой группы или охватить ограниченную территорию.

 

Элемент 6. Точная цель

Простая и четко сформулированная цель — огромное преимущество стратегии. Цель должна быть обозримой во времени и достижимой, что особенно важно в ситуации неопределенности. Когда сотрудники растеряны, им нужна четкая, структурированная, выполнимая задача. Не проявляйте непомерные амбиции, поставьте ближайшие цели, с которыми можно справиться.

Часто предприниматели исходят из такой логики: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок нужно делать прогноз. На самом деле, в неустойчивом положении невозможно предвидеть дальнейшие события. Чтобы в бизнесе произошел прорыв, двигайтесь последовательно, без рывков.

Метод «Создать и уничтожить»

Румельт предлагает метод, который поможет уточнить цели компании и найти оптимальный выход из сложной ситуации. Сначала пересмотрите все факты и переберите все цели, чтобы обнаружить в них недостатки. Хорошо, если такая практика войдет у вас в привычку. Приучите себя выискивать недостатки в своих замыслах и разработках. Пришла в голову новая идея — сначала беспощадно раскритикуйте ее. Зафиксируйте все минусы и внутренние противоречия.

Уничтожать собственные идеи и цели — дело не очень приятное. Если вам трудно сделать это самому, создайте воображаемую экспертную комиссию из людей, которых вы уважаете. Сталкиваясь с новой проблемой или обдумывая новый подход, спросите их: «Что не так? Что бы вы сделали в этом случае?»

Элемент 7. Продуманный план

Эффективность стратегии зависит от суммы возможностей и тщательно проработанного плана. Чем сильнее конкуренция, тем теснее должна быть интеграция ресурсов и действий. Стратегия, основная на плане, способна обеспечить весомое преимущество в сложной ситуации. И чем труднее обстоятельства — тем подробнее должен быть план.

Ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Если ресурсы в дефиците, многие задачи можно решить исключительно за счет тщательной интеграции отдельных компонентов системы. Чем больше контактов и связей между этими компонентами вы найдете, тем лучше. Иными словами, вам надо обратить внимание на то, в каких местах отношения, процессы, ресурсы собираются в единый механизм.

Чем сложнее задача, тем нужнее стратегия, которая базируется на четком плане. Например, если компания выводит на рынок новый продукт, система связей выстраивается так: сам продукт и его особенности — клиент, его потребности и ожидания — конкуренция с другими компаниями этого рыночного сектора.

Румельт настаивает на том, что стратегическое решение требует точной подгонки и координации отдельных компонентов. Когда проблема конкуренции обострена, стоит пойти на расходы и разработать максимально интегрированный продукт. Например, на трассе «Формулы-1» эффективнее будет болид Ferrari, чем кроссовер Subaru Forester. Если же конкурентная ситуация не столь серьезна, разумнее снизить уровень специализации и охватить более широкий рынок.

Если вам нужен пример эффективной стратегии, основанной на тщательно продуманном плане, обратитесь к опыту не стабильной корпорации с долгосрочным успехом, а небольшой фирмы, которая агрессивно и успешно завоевывает рынок. Именно у нее вы найдете всесторонне проработанный и плотно интегрированный набор мер, процедур и рабочих методик.

Элемент 8. Фокус

Фокус — это модель, с помощью которой компания ведет сконцентрированную атаку на рыночный сегмент, получая при этом большую прибыль, чем другие игроки. Чтобы навести фокус, Румельт предлагает следовать такому алгоритму:

  1. Изучите рыночную среду и выясните, как зарабатывают на жизнь ваши основные конкуренты.
  2. Поставьте под сомнение очевидные преимущества вроде снижения издержек или высочайшего уровня обслуживания клиентов. Ищите скрытые достоинства вашего продукта или услуги.
  3. Исследуйте каждую рабочую методику и процедуру. Определите, какие из них отличаются от нормы, принятой в отрасли.
  4. Выявите общую цель всех этих отличающихся методик и процедур.

Имея четкий фокус стратегии, компания усиливает рыночную власть во взаимоотношениях с клиентами. В этом случае у компании остается львиная доля создаваемой ею стоимости. Бейте в том направлении, где вы ощущаете свое превосходство. При этом следует использовать слабости конкурентов и нив коем случае не показывать собственные уязвимые стороны.

Преимущество устойчиво только при условии, что конкуренты не могут его воспроизвести, в том числе, продублировать ресурсы, заложенные в основу этого преимущества. Используйте изолирующие механизмы: репутацию компании, коммерческие и социальные взаимосвязи, неявные для конкурентов знания и навыки, индивидуальный опыт.

Чтобы ценность вашего преимущества выросла, стратегия должна отвечать как минимум одному из этих условий:

  • углублять преимущество в различных ситуациях;
  • повышать спрос на продукты, которые обеспечивают преимущество;
  • укреплять изолирующие механизмы, мешающие конкурентам вас копировать (например, постоянные модификации продукта, упаковки, защитных элементов, гарантирующих качество и т.д.).

Осторожно — плохая стратегия!

Плохая стратегия живет своей жизнью и по своим логическим законам. Это не просто отсутствие хорошей стратегии. Плохую стратегию Румельт характеризует как «фальшивое сооружение, возведенное на фундаменте ошибочных суждений». Как правило, ее создатели намеренно не замечают препятствий, закрывают глаза на сложности и даже не пытаются проанализировать проблемы. Плохие стратегии возникают, когда лидеры относятся к ним как к методу достижения цели, а не как к пути решения критических проблем.

Вот пять признаков плохой стратегии, которая способна завести компанию в тупик.

Признак 1. Противоречивые или неосуществимые цели

Компания выделяет ресурсы на не связанные между собой громкие цели? В лучшем случае, это роскошь, доступная самым богатым и сильным, в худшем — бессмысленное разбазаривание средств.

Компании составляют длинные списки желаемых результатов, но при этом не координируют усилия и не концентрируются на ключевых преимуществах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» разбросу целей, конфликтующим интересам и прожектерству.

Признак 2. «Вода»

Это пустословие на бумаге, которое только имитирует стратегические понятия и рассуждения. В этом случае используются сверхмодные термины-пустышки и заумные идеи, понятные лишь «избранным». Поток бессмысленностей только создает иллюзию «бурной деятельности» и высокоинтеллектуального подхода для инвесторов.

Признак 3. Пренебрежение проблемами

Неспособность выявлять и решать проблемы — симптом плохой стратегии. Это колоссальный просчет, который может очень дорого обойтись компании. Если вы не в состоянии выявить и проанализировать препятствия в бизнесе, значит, у вас нет стратегии, и скоро не будет бизнеса. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов. Хорошая стратегия — это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему.

Признак 4. Шаблонный подход

Подмена понятий происходит, когда стратегиями называют цели или желаемые результаты. Например, формулировки могут быть такими: «Наша цель — инвестировать преимущественно в технологически интегрированные, ориентированные на рынок компании, создающие стоимость для наших акционеров и способствующие росту численности наших клиентов». Но настоящая стратегия отвечает на вопросы «как?» и «почему?», а не «что делать?». К сожалению, шаблонный подход часто применяют недобросовестные консультанты — особенно если замечают, что в компании избегают анализа «слепых зон».

Признак 5. Позитивный настрой

Иногда руководители выдают за систему действий и стратегию так называемое «новое мышление». Оно рождается из увлечения миссиями, ценностями и опирается на так называемую «веру в себя». На тренингах и семинарах личностного роста этот подход пытаются продать, маскируя красивыми словами. Правда в том, что приподнятое настроение не заменит вам бизнес-стратегию.

Заключение

Хорошая стратегия — согласованная стратегия. Она координирует все действия, рабочие методики, принципы и процедуры. Опирается на уже существующие сильные стороны компании и создает новые преимущества.

Сильные стороны создаются, если сместить угол зрения на проблему — хотя бы и незначительно. Чтобы увидеть, как соотносятся достоинства и недостатки вашего товара или услуги, надо проанализировать конкурентные стратегии и навести фокус. Сила стратегии в том, чтобы изменить правила игры.

Если у вас есть стратегия, это означает, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от остальных. Вы провели огромную психологическую, тактическую и организационную работу, — ведь сказать «нет» множеству надежд и желаний не так просто.

Чтобы управлять собственными рассуждениями при работе над стратегией, опирайтесь на два правила. Во-первых, подвергайте сомнению свои идеи, критикуйте их и рассматривайте со всех сторон. Во-вторых, записывайте свои мысли, чтобы оттачивать их.

Избегайте пяти признаков плохой стратегии: неосуществимых целей, «воды» и заумных идей, незнания проблем, шаблонного подхода и чересчур позитивного настроя.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *