Перейти к контенту →

Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. Масааки Имаи. Краткое изложение.

Путь к снижению затрат

Масааки Имаи часто называют отцом системы кайдзен. Имаи стал первым и главным распространителем философии этой системы во всем мире. Концепция «бережливости и качества» буквально покорила мир, а слово даже вошло в авторитетный Оксфордский словарь английского языка. «Учитель бережливости» своей многолетней практикой доказал, что он точно знает, как сделать любую компанию экономной, эффективной и успешной.

Содержание:

Дословно японское слово «кайдзен» означает «перемены к лучшему», а в практике менеджмента его стали отождествлять с непрерывным совершенствованием или с постоянным улучшением. Главная особенность стратегии кайдзен — стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приемов. Мероприятия кайдзен при минимальных затратах способны обеспечить компании рост прибылей, повышение качества продукции, а значит, и решительное преимущество на конкурентном рынке. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

В книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи отвечает на вопрос: где, с чего, как и кому начинать усилия по кайдзен. И отправным пунктом становится понятие «гемба». Под этим словом Имаи понимает «место, где создается добавленная ценность», т.е. цех или офис, где происходит контакт с клиентом. Именно здесь и надо в первую очередь применить кайдзен, что увеличит «прицельность» механизма совершенствования.

«Гемба кайдзен» — это не книга о теории, а книга о действиях. Масааки Имаи считает, что, какие бы знания ни приобрел читатель, они бесполезны, если их ежедневно не воплощать в практику. «Гемба кайдзен» не столько дает теоретические знания, сколько содержит простые рекомендации для решения проблем.

Биографическая справка

Масааки Имаи — японский исследователь качества процессов управления. Родился в Токио в 1930 г. В 1955 г. получил степень бакалавра в Университете Токио. В 1950-х гг. работал в Вашингтоне (округ Колумбия) в Японском центре производительности. В 1962 г. основал корпорацию международного менеджмента. В качестве консультанта помогал более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. Консультировал по подбору кадров, развитию компании, управлению персоналом и вопросам качества. В 1986 г. создан Kaizen Institute) для помощи западным компаниям в приобщении к духу кайдзен. В июне 1999 г. Масааки Имаи выступил на 11-й ежегодной церемонии вручения приза Shingo Prize, который называют «нобелевской премией в производстве», в Университете штата Юта, США. Этого приза была удостоена книга «Гемба кайдзен».

Бережливое производство, или «точно вовремя»

Система «точно вовремя» предназначена для достижения наилучшего уровня качества, поставки продукции и услуг и максимального снижения затрат. Она призвана свести к минимуму или даже вообще исключить запасы, чтобы компания не тратила деньги на ничего не производящий «мертвый груз». Материалы доставляются, только если они необходимы для поддержания производственного процесса. Такая система требует очень хорошей координации между такими функциями, как закупки, производство, маркетинг и продажи. Достигаемое конкурентное преимущество обеспечивается за счет способности предоставить на рынок требуемый продукт с требуемым качеством в течение короткого периода времени. Имаи рассказывает, какие шаги необходимо предпринять, чтобы внедрить систему «точно вовремя».

Шаг 1. Ликвидация складов

Система «точно вовремя» — это система с нулевыми товарными запасами. В первую очередь необходимо ликвидировать запасы готовой продукции, которая аккумулирует в себе все виды издержек: затраты на рабочую силу, материалы, процессы и коммунальные услуги.

Шаг 2. Внедрение канбан

Канбан — это средство информирования о том, что требуется, когда и в каком количестве. Как только товар куплен, на производство возвращается прикрепленная к нему карточка, которая служит заказом на производство новой единицы. Таким образом, каждый раз производится ровно столько товара, сколько необходимо потребителю.

Шаг 3 Устранение избыточных запасов

Для ликвидации перепроизводства необходимо упразднить ежедневный план, регламентирующий, какое количество продукции должно быть произведено. О новом заказе надо уведомлять за то количество времени, которое требуется для производства готового изделия.

Перед внедрением системы необходимо решить проблемы простоев оборудования, невыходов на работу, проблем с поставщиками. «Точно вовремя» может быть внедрена только в компании с высокой дисциплиной и надежностью.

Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент призван обеспечивать всех сотрудников компании наглядной информацией. Практика визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. В наглядном виде должно быть представлено все — от общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Применение визуального менеджмента помогает достичь нескольких целей.

Цель 1. Высвечивание проблем

Проблемы в гемба надо делать видимыми. Если ненормальность нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Визуальный менеджмент помогает сделать так, чтобы проблему на рабочем месте видели все — и сотрудники, и менеджеры — и можно было быстро начать корректирующие действия.

Цель 2. Контакт с реальностью

Визуальный менеджмент помогает определить, что все процессы управляемы, и подать сигнал, как только возникает ненормальность.

Цель 3. Установление целей

Визуальный менеджмент помогает объяснить сотрудникам цели совершенствования. Если заданные руководством показатели роста представить в наглядной форме, например в виде графика, и разместить в гемба, эти значения будут достигнуты быстрее.

Говори, используя данные

Кайдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.

«Золотые правила» менеджмента гемба

Большинство менеджеров в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, дистанцируясь от событий, происходящих в гемба. Пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее — первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба.

Правило 1. Сначала идите в гемба

Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. При возникновении любых неполадок менеджеры должны сразу идти на место происшествия и внимательно наблюдать за происходящим. Единственное место, которое по определению не гемба, — это рабочий стол менеджера. Если менеджер именно там принимает решение на основе полученных данных, то он не в гемба и источник исходной информации необходимо перепроверять.

Правило 2. Проверьте гембуцу

Гембуцу по-японски означает «нечто физическое и материальное». В контексте гемба это слово может относиться к сломанному станку, браку, испорченному инструменту, возвращенным изделиям или даже жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Менеджеры, не применяя сложных технологий, должны уметь на месте находить первопричину проблемы.

Правило 3. Примите временные контрмеры на месте

Если станок выключается, его надо быстро запустить. Представление должно продолжаться. Иногда для этого достаточно просто пнуть станок ногой! Приблизительно 90% всех проблем в гемба можно решить сразу, если менеджеры их видят и обращают на них внимание на рабочих местах.

Правило 4. Найдите первопричину

Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба — задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», потому что, скорее всего, вопрос «почему?», заданный пять раз, поможет найти источник проблемы.

Правило 5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторение

Проблемы и отклонения от нормы встречаются на заводах каждый день. Всякий раз, решая и устраняя их, менеджер должен убедиться, что они не возникнут снова по тем же самым причинам. Как только проблема решена, новая процедура должна быть стандартизирована и внесена в обязательный план.

Инновации и кайдзен

Западный менеджмент привержен инновациям — масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты неоднозначны. Наоборот, процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который всегда оправдывает себя в долгосрочной перспективе.

Если для вас деньги — ключевой фактор, учтите: инновации всегда обходятся дороже.

Качество — прежде всего

Среди первоочередных целей компании качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Муда (потери)

В гемба существует только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценности. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценности. Поэтому такие действия ведут к потерям — муда. Муда увеличивает затраты на производство и в конечном счете уменьшает прибыль фирмы. Устранение муда — одна из первых задач руководства компании. Муда бывает семи видов.

 

Вид 1. Муда перепроизводства

Этот тип муда возникает, когда производство опережает, в результате производится больше, чем нужно в данный момент. Это ведет к колоссальным потерям: перерасходу сырья, преждевременному износу оборудования, расточительному использованию рабочей силы, потребности в новых сооружениях для хранения запасов и т.д.

Вид 2. Муда запасов

Конечные продукты, полуфабрикаты и запчасти, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они увеличивают эксплуатационные расходы и требуют дополнительной рабочей силы для их обслуживания.

Вид 3. Муда ремонта (брака)

Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Кроме того, бракованная продукция способна сама по себе испортить дорогостоящее оборудование.

Вид 4. Муда движения

Всякое движение, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы служащие совершали как можно меньше лишних действий. Для этого должны быть четкие стандарты оборудования рабочего места, чтобы необходимые в работе предметы были всегда под рукой.

Вид 5. Муда обработки

Муда обработки — это потери при изменении детали или информации. Обработка часто бывает излишней и ненужной и влечет сбой в синхронизации процессов: стремясь достичь большей точности, чем это требуется, сотрудники задерживают всю производственную линию.

Вид 6. Муда ожидания

Эти потери возникают тогда, когда сотрудник ничем не занят: из-за простоя оборудования, отсутствия деталей — или когда он просто стоит и смотрит, как станок обрабатывает деталь.

Вид 7. Муда транспортировки

Перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности. Напротив, часто в ходе перевозки грузу наносится ущерб. Чтобы свести к минимуму потери при транспортировке, надо по возможности объединить все изолированные процессы в одну производственную линию.

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это

Так гласит основное правило поведения в сфере качества. Речь идет о том, что не нужно ни принимать брак от предыдущего процесса, ни создавать брак в своем собственном процессе, ни направлять брак на следующий процесс. Внедрение этого простого правила, основанного на здравом смысле и способного существенно улучшить качество продукции, не требует никаких затрат. Руководителю необходимо просто ввести дополнительный рабочий стандарт, обязывающий рабочего тщательно осматривать деталь после процесса ее обработки. При обнаружении ошибки оператор сразу исправит ее, а не передаст бракованное изделие на следующий этап.

Обучающееся предприятие

Цель внедрения кайдзен в компании — создать обучающееся предприятие, где сотрудники, менеджеры и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками. На предприятии должна быть создана обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны участвуют в достижении общих целей. Чтобы создать обучающееся предприятие, не нужны тренинги и семинары — руководство должно предоставить сотрудникам возможность учиться на практике и конкретных делах. Ежедневное совершенствование, поиск и исправление ошибок — лучшая основа для обучения.

5S

5S, или пять шагов для поддержания порядка

Зачастую случается так, что условия, в которых существует производство, усложняют работу, препятствуют ее быстрому и качественному выполнению. Избыток оборудования и его нерациональное расположение, недостаток порядка и чистоты создают существенные задержки в производственном процессе. 5S, или пять шагов для поддержания порядка, были разработаны в ходе напряженной работы на производстве и стали одним из ключевых элементов стратегии кайдзен, с внедрения которого должна начинать любая компания.

Шаг 1. Сейри — сортировать

В первую очередь необходимо разделить все объекты в гемба на нужные и ненужные и отказаться от последних. Стоит установить предел для числа нужных объектов. Следуйте простому правилу: уберите все, что не понадобится вам в течение ближайших 30 дней.

Шаг 2. Сейтон — упорядочивать

Оставшиеся в гемба предметы необходимо упорядоченно расположить, чтобы минимизировать время и усилия на их поиск. Для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование и присутствовал в нужном количестве.

Шаг 3. Сейсо — чистить

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. При очистке станков или механизмов можно легко найти незамеченное ранее место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Шаг 4. Сейкецу — систематизировать

Сейкецу означает обеспечение непрерывной и ежедневной работы над сейри, сейтон и сейсо. Легко один раз пройти весь процесс и провести некоторые улучшения. Но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность процесса поддержания порядка.

Шаг 5. Сицуке — стандартизировать

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон и сейсо, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.

Система подачи предложений

Система подачи предложений — неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе непрерывного улучшения качества. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы пробуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их к подаче большого числа предложений по улучшению работы. Они не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих и самодисциплинированных людей.

Стандартизация

Успешный менеджмент на ежедневном уровне сводится к одному рецепту: поддерживайте и совершенствуйте стандарты. Это означает, что надо не только придерживаться действующих технологических, организационных и рабочих стандартов, но также и улучшать текущие процессы, чтобы поднять стандарты на более высокий уровень. Для внедрения новых стандартов не нужны никакие изощренные технические средства: достаточно просто наблюдательности и здравого смысла. Новые стандарты рождаются из решения старых проблем и призваны не допустить их повторения.

Управление затратами

Управление затратами — это процесс, который регулирует процессы разработки, производства и продажи продукции или услуг хорошего качества, сохраняя при этом стремление к снижению затрат или поддержанию их на заданном уровне. Наилучший способ уменьшить затраты состоит в исключении избыточного использования ресурсов. Для этого необходимо совершить семь основных действий.

Действие 1. Улучшайте качество

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая производственные затраты в целом.

Действие 2. Улучшайте производительность, чтобы снизить затраты

Производительность улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый объем на выходе. Под входом понимаются человеческие ресурсы, вспомогательные средства и материалы. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем меньше возможностей совершить ошибку.

Действие 3. Уменьшайте запасы

Запасы занимают место, удлиняют время производственного цикла, создают потребность в транспортировке и хранении и потребляют финансовые ресурсы. Продукция и незавершенное производство, находящиеся на складах, не создают никакой добавленной ценности. Напротив, их качество ухудшается, а продукция — устаревает.

Действие 4. Сокращайте производственную линию

Более длинная производственная линия требует большего числа людей, увеличения объема незавершенного производства и длительного производственного цикла. Ставьте перед проектировщиками задачи создать более короткие линии и усовершенствовать их расстановку.

Действие 5. Уменьшайте время простоя оборудования

Оборудование, которое выходит из строя, создает простои на предприятии. От этого также страдает и качество. Если вновь назначенному сотруднику выделили автоматизированное рабочее место, но при этом не обучили правилам обращения со станком, то происходящие вследствие этого приостановки оборудования могут обходиться так же дорого, как если бы оно вовсе бездействовало.

Действие 6. Уменьшайте производственные площади

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем это действительно требуется. Следуя плану по наведению порядка в гемба (см. Пять шагов для поддержания порядка), можно высвободить значительные площади, на которых оборудовать добавочные линии.

Действие 7. Уменьшайте время производственного цикла

Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя. Меньшее время цикла означает лучшее использование и оборот ресурсов и более низкие затраты на производство. Время производственного цикла — истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной задачей высшего менеджмента.

Хияри-сообщение

Хияри-сообщение, или сообщение об угрозе, позволяет заблаговременно предвидеть возникающие проблемы. Оно указывает на опасные условия или действия, которые могли бы привести к несчастным случаям на рабочем месте или же к проблемам с качеством. Руководителям стоит вознаграждать усилия людей, направленные на предвидение и решение проблем, прежде чем они станут реальными. Это гораздо эффективнее и дешевле, чем обращение к проблеме после того, как она стала реальностью.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *