Перейти к контенту →

Фрикомыслие: Нестандартные подходы к решению проблем. Стивен Левитт, Стивен Дабнер. Краткое содержание

Основные идеи

  • Мы очень боимся сказать простые слова “Я не знаю”. Вместо этого мы предпочитаем выдавать желаемое за действительное.
  • Мнение эксперта очень часто ничем не лучше мнения дилетанта.
  • Умение мыслить нестандартно поможет успешно воплощать в жизнь неожиданные идеи и изобретать новые виды деятельности.
  • Многие общепринятые объяснения причин тех или иных проблем неправильны; как следствие, неправильны и решения этих проблем.
  • Фрики не принимают общепринятые объяснения за аксиому, а задают принципиальные вопросы.
  • Один из подходов к поиску правильного ответа или лучшего решения – это изменение формулировки вопроса.
  • Чтобы решить очень сложную проблему, иногда достаточно разбить ее на множество мелких и простых.
  • Действиями людей часто руководят скрытые мотивы. Если их отыскать, то можно получить очень эффективный инструмент стимулирования.
  • Когда фрики начинают воплощать в жизнь свои необычные идеи, они часто сталкиваются со значительным сопротивлением.
  • Для тех, кто умеет мыслить нестандартно, сдаться – не значит потерпеть поражение. Наоборот, это шанс начать все сначала.

Сомневайтесь в ответах

Как футболисту понять, куда следует бить пенальти? Как предугадать, в какую сторону прыгнет вратарь? Он стоит точно посередине ворот, так что неудивительно, что туда целятся только 17% игроков. Однако, по данным статистики, это самая успешная стратегия. В то же время удар в центр – самый большой риск осрамиться: а вдруг вратарь останется стоять на месте и поймает мяч? Поэтому большинство футболистов не хотят рисковать и бьют в один из углов. Сказать “Я не знаю” – конечно же, не такой позор, как пробить пенальти прямо в руки вратарю. Тем не менее крайне редко кто из политиков, руководителей, ученых, общественных деятелей или рядовых офисных работников решается произнести эти три слова. Признаться в своем невежестве – значит проявить слабость и покрыть себя позором. Поэтому даже специалисты нередко выдают свои ожидания и предположения за истину. Обычно это сходит им с рук, ведь никто не отслеживает верность их ответов.

Филип Тетлок, профессор психологии Пенсильванского университета, в течение двух десятилетий фиксировал, сбываются или не сбываются политические прогнозы, которые сделали приглашенные им эксперты (речь идет почти о 3000 специалистов, большинство из которых являлись докторами наук). И что в результате? Точность их прогнозов оказалась невероятно низка. Тетлок сравнил ее с произвольным выбором обезьяны, которая бросает дротики. А совокупная точность более 6000 прогнозов, которые сделали эксперты фондового рынка по заказу компании CXO Advisory Group, оказалась на уровне 47%.

Нежелание сотрудников различных компаний признаться в своем неведении может привести к огромным и совершенно ненужным расходам. Один крупный американский ритейлер отказался от рекламы в печати в пользу рекламы на телевидении. Это было преподнесено как крайне эффективное решение, следствием которого являются высокие продажи. Но, как выяснилось, реклама давалась только три раза в год – в Рождество, в День отца и в “черную пятницу”. То есть реклама шла в дни, когда люди и так делают много покупок. Каким же образом она могла оказаться эффективнее? Никто не задается вопросом о том, действительно ли хороши те вина, которые возглавляют различные рейтинги. И действительно ли хорошо обслуживают в тех ресторанах, которые получают награды за качественное обслуживание? Никто не подходит к фактам критически и не проверяет их на соответствие действительности.

Если вы откажетесь принимать на веру существующие утверждения, то сможете отбросить ошибочные знания. А для этого важна готовность сказать: “Я не знаю”. Фрики не боятся признаваться в незнании, даже если это вызывает неодобрение окружающих. Они ставят под вопрос общепринятые истины, не волнуясь о том, что кто-то сочтет это ересью.

Задавайте правильные вопросы

Чтобы получить правильные ответы, нужно уметь задавать правильные вопросы. Первый шаг к этому состоит в том, чтобы научиться видеть суть проблемы. Реформы системы образования не помогут улучшить успеваемость школьников, если истинная причина плохой учебы в том, что родители уделяют детям слишком мало внимания.

Иногда бывает полезно сформулировать проблему по-другому. Когда-то на нью-йоркском Международном соревновании по поеданию хот-догов абсолютным рекордом стал результат 25 хот-догов за 12 минут. В 2001 году японец Такеру Кобаяси за то же самое время съел 50 хот-догов. Как же ему это удалось, особенно если учесть, что Кобаяси был худощав? Весь секрет в правильно заданном вопросе. Вместо вопроса “Как я могу съесть больше хот-догов?” Кобаяси задал себе другой: “Что я могу сделать, чтобы есть хот-доги стало легче?” Для соревнований он разработал определенную стратегию: ел сосиски и булочки отдельно. При этом булочки обмакивал в смесь воды и масла, чтобы их было легче глотать. Кобаяси победил в соревнованиях шесть раз подряд. Таким образом, другая формулировка вопроса позволила ему найти другой способ решения проблемы. Кроме того, он смог преодолеть искусственный барьер: им являлся предыдущий рекорд, поставленный с неверными установками.

Проявляйте упорство

Переформулировать вопрос может оказаться нелегко. Особенно трудно приходится тогда, когда для него уже существует неверный, но принятый всеми ответ. Те, кто извлекает из него выгоду, обязательно будут ожесточенно сопротивляться любым попыткам его оспорить.

Раньше считалось, что причина язвы желудка – стресс или острая пища. Хотя традиционный метод лечения был малоэффективен, медицинские учреждения и фармацевтические компании зарабатывали на лечении язвы желудка миллиарды долларов. Однажды австралийским врачам Барри Маршаллу и Робину Уоррену пришла в голову на первый взгляд абсурдная мысль о бактериальном происхождении язвы. Врачебное и фармацевтическое сообщества встретили эту идею в штыки. Но, несмотря на жесткую критику и откровенные насмешки, Маршалл с Уорреном продолжали свои исследования и нашли верное решение. Благодаря их упорству, сегодня язва желудка легко лечится антибиотиками. В 2005 году им была присуждена Нобелевская премия по медицине.

Будьте как дети

Как развить в себе способности к фрикомыслию? Учитесь у детей. Сохраняйте в себе такие детские качества, как любопытство, веселость и простота. Любопытство помогает детям задавать умные вопросы. У них еще не сложилось предвзятое отношение к проблемам, они не ограничивают себя устоявшимися убеждениями. Точно так же и вы сможете найти новые возможности или стратегии лишь тогда, когда перестанете ограничивать себя общепринятыми теориями, когда сможете взглянуть на проблему под другим углом.

Как и дети, фрики тоже склонны к веселью. Они относятся к своей работе с радостью, поэтому занимаются ею увлеченно и с удовольствием. Без этого они вряд ли добились бы значительных успехов. Фрики считают, что их работа – веселое времяпровождение. Простота же начинается со способности “думать о малом”. Умнейшие люди ломали голову над решением многих сложных проблем, да так их и не решили. Фрики разбивают большую проблему на несколько мелких и решают ее, “обкусывая края”. Иногда простые идеи – самые лучшие.

Правильно используйте стимулы

Стимулы помогают заставить людей совершать требуемые действия. Стимулы могут быть финансовыми, моральными или социальными. В первом случае человек будет радоваться денежной премии, во втором – гордиться собой, в третьем – наслаждаться благодарностью окружающих. В некоторых случаях работает стимул “стадного чувства”. Очень нелегко установить, какой из стимулов окажется эффективнее в той или иной ситуации. Опросы редко помогают решить эту проблему: слова респондентов часто расходятся с делами. Впрочем, респонденты могут и не догадываться о том, какие истинные мотивы ими движут, или же они могут по какой-либо причине эти мотивы скрывать. Но именно скрытые мотивы вполне могут стать основой для успешной маркетинговой стратегии.

 

Создав благотворительный фонд “Поезд улыбки”, Брайан Муллани решил разобраться в том, что побуждает людей жертвовать деньги на благотворительность. Помимо альтруистических причин Муллани обнаружил еще одну, скрытую: человек, которого попросили сделать пожертвование, начинает испытывать сильное давление общества. Он оказывается буквально вынужден давать деньги (после чего начинает сожалеть о том, что на его пути повстречалась благотворительная организация). Это наблюдение стало основой для стратегии “один раз – последний раз”. В своей рассылке Муллани обещал потенциальным жертвователям больше никогда не просить у них денег, если они сделают лишь одно пожертвование. Муллани не побоялся обозначить скрытый мотив и в результате добился небывалого роста пожертвований.

Наши взаимоотношения с окружающим миром можно разделить на несколько типов: денежные (покупка, продажа), “мы против них” (война, конкуренция), любовь (друзья, родные), сотрудничество (коллектив, клуб, какое-либо сообщество) и авторитарные (родители, учителя, полиция, начальники). В зависимости от контекста мы определяем тип отношений и выбираем соответствующие стимулы. Например, мы не предлагаем другу чаевые – это было бы бестактно. Стратегия Муллани “один раз – последний раз” позволила его фонду выйти за пределы сложившихся систем взаимоотношений.

Такое же изменение устоявшихся типов взаимоотношений позволило добиться огромных успехов и компании Zappos, которая занимается продажей обуви в Интернете. Ей удалось привлечь большое число клиентов благодаря стремлению с ними подружиться. Сотрудники колл-центра Zappos выстраивали с покупателями личные отношения. Они могли самостоятельно принимать решения, если нужно, общаться с потенциальными покупателями неограниченное время. Кто-то даже сравнил такое общение с приемом у психоаналитика, до того оно было долгим и личным. В результате Zappos стала крупнейшим интернет-магазином обуви в мире и в 2009 году была куплена Amazon.

Однако при выборе стимулов требуется соблюдать осторожность. Если система стимулирования выстроена неправильно, то последствия ее внедрения будут неожиданными или даже прямо противоположными желаемому. Это называется “эффектом кобры”. Название возникло в колониальной Индии: британцы решили бороться с многочисленными кобрами в Дели, объявив награду за каждую змеиную шкуру. Но вместо того чтобы ловить кобр, индусы стали их разводить. Когда же награду отменили, они отпустили кобр на свободу.

Применяйте уловки

Использование необычных методов может быть полезным, но те, кто их применяет, рискуют предстать перед окружающими в невыгодном свете. Классический пример: царь Соломон предложил разрубить младенца надвое, чтобы выяснить, кто настоящая мать ребенка. Но за это его сочли кровожадным тираном.

Пример из современности – рок-группа Van Halen. К гастрольному контракту группы прилагался райдер в 53 страницы с детальным описанием требований по обеспечению безопасности и по еде и напиткам. В том числе там было указано, что недопустимо подавать музыкантам коричневые драже M&M’s. Когда журналисты об этом узнали, они ославили вокалиста Дэвида Ли Рота как привередливую, избалованную примадонну. На самом деле конфеты M&M’s служили своего рода лакмусовой бумажкой. Одного взгляда на чашку с ними было достаточно, чтобы понять, насколько внимательно организаторы прочли требования музыкантов. Если внимательностью они не отличались, можно было смело предположить, что оборудование будет плохо настроено, а декорации плохо закреплены.

Такие уловки – инструменты из арсенала фриков. Они позволяют опережать противников как минимум на один шаг, даже еще не зная, кто эти противники. Враги выдадут себя сами. Этот прием назовем в духе притч царя Соломона: “Научи сад твой пропалывать себя”.

Учитесь переубеждать

Иногда идеи фриков бывают очень нетривиальными. Чтобы воплощать их в жизнь, нужны соратники. Но проблема в том, что у большинства взрослых людей уже сложились определенные убеждения. Эти убеждения основаны не на рациональных доводах, а на привычке или идеологии, хотя никто не готов в этом признаться. Говорить об этом оппоненту прямо в лоб не стоит, иначе конфликта не избежать. Постарайтесь вместо этого задеть его за живое, найти отклик. Не пытайтесь сделать вид, что ваши доводы безупречны. У всех аргументов есть уязвимые места. Поэтому открыто указывайте на риски и неопределенности, например, в предлагаемом вами новом проекте. Признавайте существование убедительных контраргументов. Никто не захочет иметь с вами дело, если заметит, что его возражения игнорируются. Обсуждайте эти возражения и указывайте, почему ваше предложение все-таки лучше. Каким бы жарким ни вышел спор, какую бы твердолобость не демонстрировали ваши оппоненты, ни в коем случае не опускайтесь до оскорблений.

Чтобы удержать внимание, вызвать сопереживание собеседника и в то же время развлечь его, расскажите ему историю. Именно так поступил Стив Эпштейн, глава отдела правил поведения министерства обороны США, когда понял, что зачитывание инструкции о том, как следует себя вести государственным служащим, не слишком эффективно. Эпштейн поступил необычным образом: написал книгу, в которой собрал вопиющие примеры неправильного поведения госслужащих. По его мнению, инструкции вскоре забудутся, а вот собранные в книге истории прочно засядут в памяти.

Не бойтесь сдаться и признать поражение

Упорство – важное качество, но иногда лучше отступить, даже если это кажется провалом. Несмотря на предупреждения инженеров, руководство НАСА предпочло не переносить запуск шаттла “Челленджер” 28 января 1986 года. Инженеры опасались, что из-за необычно холодной погоды резиновые кольцевые уплотнители могут повредиться. Через 73 секунды после запуска произошел взрыв, вызванный отказом уплотнителя. Все семеро астронавтов погибли. Достаточно было даже не отменить, а отложить запуск “Челленджера”, но руководители НАСА не хотели проявлять слабость. Ведь считается, что сдаются только слабаки, лентяи и неудачники.

Настоящим фрикам ничего не стоит признать поражение. Напротив, они радуются возможности начать все заново. Если новое решение завело вас в тупик, лучше не оплакивать потерянные инвестиции, а отложить проект или вообще его закрыть. Займитесь другими вопросами и проблемами. Исследования показали, что отказ от недостижимых целей полезен для здоровья. Кроме того, это хороший повод перестать наконец заниматься всякой ерундой.

Об авторах

Экономист Стивен Левитт – преподаватель Чикагского университета, издатель журнала Journal of Political Economy. Журналист Стивен Дабнер до 1999 года работал в журнале New York Times Magazine, сейчас сотрудничает с New Yorker и Washington Post. Левитт и Дабнер вместе ведут колонку “Фрикономика” в New York Times.

Цитаты

  • “Подчас нужно мыслить по-настоящему нестандартно, чтобы суметь взглянуть на проблему, которая уже не раз оказывалась в центре внимания”.
  • “Предубеждения вынуждают нас отказаться от целого спектра возможных решений”.
  • “Часто говорят, что три самых трудных слова в английском языке – это «я люблю тебя». Мы категорически не согласны! Сказать «я не знаю» для большинства людей намного труднее”.
  • “Когда нужно придумывать идеи или задавать вопросы, образ мысли восьмилетнего ребенка может быть очень полезен”.
  • “Веселитесь, решайте маленькие задачи, не бойтесь очевидного – да, это ребячество, но, по нашим наблюдениям, взрослым оно бы очень помогло”.
  • “Отступать трудно, поскольку это приравнивают к поражению, а терпеть поражение или даже выглядеть проигравшим никому не нравится. Но действительно ли поражение так ужасно?”
  • “Вам понадобится определенная смелость, чтобы согласиться с тем, что вы не знаете всех ответов. Но нужна еще большая смелость, чтобы понять, что вы не знаете даже правильных вопросов”.
  • “…Наше «знание» – это лишь следствие политических или религиозных взглядов”.
  • “Умные люди обожают делать умные предсказания, и не важно, насколько неверными они окажутся в итоге”.
  • “Многие организации принимают решения, основываясь на смеси неясных предчувствий, моральных убеждений и того, как решал вопросы предыдущий руководитель”.
  • “Почему многие так сурово хмурятся, когда речь заходит о веселье? Не исключено, что из-за страха показаться несерьезными. Но мы можем сказать со всей достоверностью: между серьезностью и тем, насколько хорошо вы делаете свое дело, нет взаимосвязи”.
  • “При решении любой задачи очень важно выяснить стимулы, которые действительно сработают, и не путать их с теми, которые, как подсказывает наша мораль, должны работать”.
  • “Тот, кто лжет или жульничает, часто реагирует на стимулы не так, как честный человек. Как можно использовать этот факт, чтобы уличить плохишей?”

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *