Перейти к контенту →

Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Клейтон Кристенсен. Краткое изложение.

 

Инноваторы

Почему лучшие компании — с компетентным руководством и мощными ресурсами — порой теряют лидирующие позиции на рынке под натиском новых технологий? Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен дает однозначный ответ на этот вопрос: зачастую сама практика менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами отрасли, мешает им разрабатывать новые технологии, которые в конечном счете выживают их с рынка. Как этого избежать — читайте в знаменитом бестселлере Кристенсена «Дилемма инноватора».

Содержание:

Революционная идея профессора Кристенсена состоит в том, что следует различать две формы разработки новых стратегий и направлений деятельности, создания и выведения на рынок новых продуктов — иначе говоря, два вида инноваций: поддерживающие и «подрывные». Хорошо управляемые компании превосходно разрабатывают поддерживающие технологии, которые совершенствуют их продукты по характеристикам, имеющим значение для потребителя. Практика менеджмента в таких компаниях способствует тому, чтобы они:

  • прислушивались к потребителям;
  • активно инвестировали в технологии, которые дают потребителям то, чего они хотят;
  • стремились к более высокой прибыльности;
  • ориентировались на более крупные, а не на мелкие рынки.

Все это способствует тому, что крупные компании не знают себе равных в деле совершенствования старых продуктов. Однако есть и другой тип продуктов, которые традиционно вызывают панику на устоявшемся рынке. Для их обозначения Кристенсен ввел термин «“подрывные” технологии». Энди Гроув, основатель компании Intel, назвал это «эффектом Кристенсена», а журнал Forbes — «атакой с черного хода».

В книге «Дилемма инноватора» рассказывается, как «подрывные» технологии вытесняют старые, и описываются мощные силы, которые действуют в хорошо управляемых компаниях и не позволяют им самостоятельно разрабатывать такие технологии. Профессор Кристенсен предлагает изучить принципы «подрывных» технологий, объясняющие, почему методы менеджмента, столь продуктивные в отношении поддерживающих технологий, обречены на провал, когда дело касается технологий «подрывных». И наконец, он показывает, как менеджеры могут применять эти принципы, чтобы их компании более эффективно разрабатывали новые технологии, которые в будущем захватят их рынки.

Об авторе

Клейтон М. Кристенсен — американский специалист по управлению, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Родился в городке Солт-Лейк-Сити, США, в 1952 году. Степень магистра по экономике и эконометрике получил в Оксфордском университете в 1977 году, написав диссертацию по экономике развивающихся стран. C 1979 по 1984 год он работал консультантом в Boston Consulting Group, где специализировался на стратегиях компаний из обрабатывающей промышленности. В 1982 году работал консультантом в Белом доме, где занимался вопросами транспорта. В 1992 году стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса, вел курсы по управлению операциями, управлению технологией, общий менеджмент. Разработал курс по управлению инновациями. В 1997 году опубликовал книгу «Дилемма инноватора», в которой предложил теорию «подрывных» технологий. Книга получила награду лучшей в мире деловой книги 1997 года (Global Business Book Award). В настоящее время Кристенсен возглавляет компанию Innosight, оказывающую консультационные услуги компаниям, которые хотят получить совет в области управления инновациями.

Два вида инноваций

Прежде чем пуститься в опасное плавание по океану инноваций, считает Кристенсен, надо четко разобраться, с каким типом технологий вы имеете дело — поддерживающими или «подрывными».

Большинство новых технологий способствует совершенствованию продукта. Такие технологии профессор Кристенсен предлагает называть поддерживающими. Они могут быть новыми, радикальными, постепенными, но у них всегда будет общая черта: эти технологии улучшают качество продукта в пределах тех характеристик, которые важны для основных пользователей на главных рынках. На самом деле большинство технологических прорывов в каждой отрасли — поддерживающие. Они особенно хорошо удаются ведущим компаниям и никогда не бывают причиной их краха.

Однако время от времени появляются «подрывные» технологии — инновации, которые предлагают новые версии существующих продуктов, но более низкого качества по всем основным характеристикам. Тем не менее эти продукты обладают свойствами, которые ценят другие — всегда новые! — группы потребителей. Так, небольшие мотоциклы-«вседорожники», которые поставляли в США Honda, Kawasaki и Yamaha, были «подрывными» продуктами по отношению к мощным дорожным гигантам Harley-Davidson, транзисторы — по отношению к электронным лампам, ноутбуки — по отношению к персональным компьютерам. Список можно продолжать бесконечно (см. табл. 1).

Таблица 1. Примеры «подрывных» и устойчивых технологий

Устойчивая технология«Подрывная» технология
Лошади и каретаАвтомобили
Реальные книжные магазины Онлайн книжные магазины
Высшие школы бизнесаКорпоративные университеты
Обычные учебникиЭлектронные учебники
Традиционная фотография на 35-миллиметровой пленкеЦифровая фотография
Многотомная печатная энциклопедияВикипедия

На заметку:

Одна и та же бизнес-идея (например, идея коммерциализации какой-то научно-технической разработки) может быть запущена как по поддерживающей, так и по «подрывной» стратегической траектории. Предприниматели, осуществляющие запуск нового бизнеса, должны это ясно понимать. С учетом того, что вероятность успеха бизнеса, «раскручиваемого» на основе поддерживающей стратегии, настолько низка, что ее можно принять равной нулю, предприниматели должны искать возможности «подрыва». В противном случае они вступают в схватку, победить в которой у них нет никаких шансов.

Принципы «подрывных» технологий

Профессор Кристенсен убежден: существуют определенные законы, по которым рождаются и развиваются «подрывные» технологии, и эти законы столь же объективны и незыблемы, как и законы природы. Менеджеры, которые их игнорируют или пытаются бороться с ними, не могут уверенно вести свою компанию сквозь бурю, вызванную «подрывными» технологиями. Но если руководители поймут и начнут использовать эти законы, а не бороться с ними, то они добьются успеха при переменах, вызванных инновациями, уверяет Клейтон Кристенсен.

Принцип 1. Компании зависят от потребителей и инвесторов, предоставляющих им ресурсы

Чтобы выжить, компании должны предоставлять потребителям и инвесторам необходимые им продукты, услуги и прибыли. Самые успешные компании выработали и отладили систему отсечения идей, не нужных потребителям. Поэтому они не могут инвестировать достаточные ресурсы в «подрывные» технологии — менее прибыльные направления бизнеса, которые до поры до времени не интересуют потребителей. Когда это время наступит, будет уже слишком поздно.

Принцип 2. Небольшие рынки не могут удовлетворить потребности крупных компаний в росте

Чтобы поддерживать цену акций и создавать своим сотрудникам возможность делать карьеру, успешным компаниям нужно все время расти. Увеличивать темпы роста не обязательно, но поддерживать их необходимо. А по мере увеличения компании ей необходимо все больше новых доходов просто для поддержания тех же самых темпов роста. Следовательно, таким компаниям становится все труднее выходить на новые небольшие рынки, которым в будущем суждено стать большими. Чтобы сохранить темпы роста, зрелые компании должны ориентироваться на крупные рынки.

Принцип 3. Несуществующие рынки невозможно анализировать

Отличительный признак хорошего менеджмента — глубокое исследование рынка, тщательное планирование и работа по плану. Однако компании, инвестиционные процессы которых основываются на количественном анализе рынка и финансовой отдаче, при появлении «подрывных» технологий оказываются парализованными, поскольку данных о несуществующих рынках не может быть.

Принцип 4. Технологии не всегда совпадают с потребностями рынка

Первоначально «подрывные» технологии могут применяться лишь на небольших рынках, однако в конце концов они становятся конкурентоспособными и на основном рынке. В результате продукты, существующие сегодня на основном рынке, в конце концов будут усовершенствованы до такой степени, что превзойдут требуемый на основном рынке уровень качества, тогда как «подрывные» технологии, еще не удовлетворяющие запросам потребителей на таких рынках, завтра начнут конкурировать с ними. Если рабочие характеристики двух или нескольких продуктов практически не различаются, то потребители будут выбирать продукты по другим критериям. Как правило, эти критерии смещаются в сторону надежности, удобства и цены, а во всех этих областях новые технологии часто имеют преимущество.

Принцип 5. Возможности организации становятся помехой на ее пути

Компании недостаточно набрать в штат людей, которые могут справиться с поставленной задачей. Организация всегда обладает определенными принципами, культурой, правилами принятия решений, которые не зависят от работающих в ней людей. Так, сотрудник IBM, перешедший на работу в небольшую начинающую фирму, легко сможет изменить свой стиль работы и начать успешно трудиться в новых условиях. Организация не обладает подобной гибкостью. Ее стиль работы и принципы незыблемы, и именно они заставляют сотрудника отдавать предпочтение разработке высокоприбыльных продуктов, отказываясь от разработки убыточной на первом этапе «подрывной» технологии.

 

Почему хорошее руководство может привести к неудаче

Согласно утверждению профессора Кристенсена, все зрелые компании, как правило, достигают успеха в поддерживающих инновациях и терпят крах в «подрывных». Это правило работает уже достаточно давно — Кристенсен приводит примеры даже из XIX века. В связи с этим возникает закономерный вопрос: как это возможно, чтобы успешные предприниматели и менеджеры за такой длительный период времени не смогли найти решения столь серьезной проблемы? Ведь молодые фирмы, реализующие «подрывные» стратегии, в состоянии свергнуть с вершины могущества самые выдающиеся компании, история успеха которых может насчитывать многие десятилетия. Неужели эти компании не могут извлечь уроки из предыдущих крахов прежде удачливых игроков?

Объяснение этому феномену есть: причина бездействия компанийстарожилов не в том, что они не хотят, а в том, что они не могут действовать иначе. Бизнес, который уже приносит успех, требует от менеджеров определенной конфигурации целей, ресурсов, процессов, процедур управления. Такая конфигурация предполагает работу с уже имеющимся сегментом потребителей. Предприниматели не могут свободно перенастроить сложившуюся и успешно функционирующую систему на обслуживание новых клиентов, на выпуск продукции с другими характеристиками, на выполнение новых видов действий, не потеряв при этом уже занятых позиций. По сути, попытки таких «перенастроек» с высокой вероятностью означали бы крах существующего бизнеса.

Чтобы нагляднее продемонстрировать природу этого процесса, Кристенсен составил своеобразную «схему неудачи» ведущих компаний. На основе опроса ключевых менеджеров 80 ведущих компаний ученый выделил шесть шагов в принятии решений о разработке и внедрении «подрывных» технологий в успешных компаниях. Эти шаги исчерпывающе объясняют, почему компании отказываются от «подрывных» инноваций.

Шаг 1. «Подрывные» технологии сначала разрабатываются в зрелых компаниях

Хотя «подрывные» технологии первыми выводили на рынок молодые компании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных высшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состояли они обычно из готовых компонентов.

Шаг 2. Служба маркетинга изучает мнение основных потребителей

Затем инженеры обычно передают свои разработки в отдел маркетинга — узнать, есть ли рынок для их изобретений. Но на этом этапе новый продукт, хотя и является, как правило, более дешевым, обладает при этом гораздо более низким качеством, и исследования рынка показывают, что на основном рынке новинка успеха иметь не будет. Впрочем, в ряде случаев менеджеры поддерживают выделение ресурсов на «подрывной» проект, однако на деле, ежедневно принимая решение о распределении времени и денег, инженеры и маркетологи — во имя интересов компании! — сознательно или бессознательно оставляли «подрывной» проект без ресурсов, необходимых, чтобы вовремя его запустить.

Шаг 3. Зрелые компании наращивают темпы поддерживающего развития технологий

Учитывая нужды основных потребителей, маркетологи отдают предпочтение альтернативным поддерживающим проектам. Эти проекты дают потребителям то, чего они хотят, и ориентируются на крупные рынки, обеспечивающие необходимый уровень продаж и прибыльный рост. Зачастую инвестиции в поддерживающие проекты оказываются больше. чем в «подрывные», однако менеджерам они кажутся гораздо менее рискованными: на этих рынках есть реальные потребители, и их нужды известны.

Шаг 4. Создаются новые компании, и они находят рынки для «подрывных» технологий

Для применения «подрывной» архитектуры продуктов создаются новые компании. Обычно в них работают инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли реализовать себя. Новая компания начинает искать для себя новых потребителей и формировать свой собственный рынок.

Шаг 5. Новички продвигаются в верхние секторы рынка

Создав «оперативный плацдарм» на новых рынках, молодые компании начинают с невероятной скоростью совершенствовать свои продукты. И очень скоро основной рынок, отвергнувший «подрывную» технологию, когда она была еще только в стадии разработки, начинает активно интересоваться новым товаром, поскольку он всегда оказывается дешевле, чем старый аналог, а их качество уже оказывается сравнимым.

Шаг 6. Зрелые компании слишком поздно переходят к новым технологиям и не могут удержать своих потребителей

Крупные компании рано или поздно начинают внедрять в свое производство «подрывные» технологии, стремительно захватывающие рынок. Однако компании-новички к этому моменту уже слишком обгоняют их в стоимости производства и опыте проектирования, поэтому в большинстве случаев крупные компании оказываются вынуждены просто покинуть рынок и оставить его победителям.

Вывод:

Популярный рецепт «будьте ближе к потребителям», очевидно, не всегда годится. Напротив, можно ожидать, что потребители приведут производителей к поддерживающим инновациям, но не смогут указать правильный путь — или даже укажут неправильный — в случае «подрывных» технологических изменений.

Решение дилеммы: советы руководителям

Профессор Кристенсен утверждает, что традиционные приемы управления, обеспечивающие успех поддерживающим технологиям, всегда ведут к неудаче «подрывных» технологий. По его мнению, чтобы добиться успеха в «подрывных» технологиях, нужно понять их естественные законы и воспользоваться ими при создании новых рынков и новых продуктов. Только изучив динамику развития «подрывных» технологий, менеджеры смогут эффективно реагировать на возможности, которые открывают эти технологии. В частности, профессор Кристенсен дает несколько советов менеджерам, имеющим дело с «подрывными» технологиями.

Совет 1. Новые технологии — новые игроки

Передайте ответственность за «подрывные» технологии организациям, клиентам которых они нужны, чтобы обеспечить им приток ресурсов. Организация, выживание которой не зависит от новой технологии, которая имеет другие надежные рынки и постоянных потребителей, никогда не сможет позволить себе выделить на побочный проект в виде «подрывной» инновации достаточное количество сил и ресурсов. Лучше всего создать либо новую организацию, достаточно маленькую, чтобы радоваться небольшим достижениям, либо независимое подразделение в старой организации, которое не будет бояться конкурировать с основными продуктами фирмы. В свое время именно этим путем пошла компания Hewlett-Packard создав совершенно независимое дочернее предприятие, которое сосредоточило все свои силы на разработке «подрывной» инновации лазерных принтеров вместо господствовавшей тогда струйной технологии.

Совет 2. Планируйте неудачи

Вряд ли вы с первого раза окажетесь правы, поэтому не тратьте все свои ресурсы на первую попытку. Воспринимайте первый опыт продвижения «подрывной» технологии на рынок как возможность учиться. Вносите поправки по мере появления новой информации.

На заметку:

Хотя уровень «смертности» идей в «подрывных» технологиях весьма высок, в целом создание новых рынков для таких технологий не обязательно связано с чрезмерным риском. Если менеджеры не будут хвататься за первую же идею, а оставят за собой право попробовать, потерпеть неудачу, извлечь уроки и сделать новую попытку, они добьются успеха, изучая потребителей, рынки и технологии и начиная лучше понимать их особенности, что необходимо для коммерческого успеха «подрывных» инноваций.

Совет 3. Не рассчитывайте на прорывы

Постарайтесь как можно раньше вывести на рынок свою «подрывную» технологию в том виде, в каком она пока существует. Рынок для нее ищите только за пределами нынешнего основного рынка. Кроме того, вы обнаружите, что характеристики, делающие «подрывные» технологии непривлекательными для основных рынков, окажутся самыми ценными на новых рынках.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *