Перейти к контенту →

Что значит быть лидером. Роб Гоффи, Гэрет Джонс. Краткое содержание

Гениальные изобретатели настоящего лидерства

«Идея о том, чтобы все были как Джек Уэлч, – это чушь»

Билл Бернс, глава глобального, с оборотом в 16 млрд долларов, фармацевтического подразделения компании F.Hoffmann-La Roche

Роб Гоффи и Гэрет Джонс опровергли многие привычные мнения и убеждения касательно природы лидерства, за что и получили, причем дважды, премию McKinsey Awards. По их мнению, универсальных лидерских характеристик нет. Что подходит для одного человека, не годится для другого. Как же тогда стать эффективным лидером? Гоффи и Джонсу удалось найти ответ на этот вопрос.

Роб Гоффи и Гэрет Джонс — основатели и руководители лондонской консалтинговой компании Creative Management Associates. Среди их клиентов такие организации, как Heinken, InterContinental Hotels, Nestle, Roche, Singapore Airlines и Unilever. Опытом и знаниями Гоффи и Джонс также делятся на страницах престижных академических и управленческих изданий – European Management Journal, The Financial Times и Harvard Business Review.

За книгу «Что значит быть лидером» Роб и Гэрет получили престижную премию McKinsey Awards – это их вторая награда. Первая была за статью «Почему люди должны следовать за вами?», которая легла в основу книги. Пять лет ее авторы беседовали с десятками лидеров и их последователей, проверяли свой подход на семинарах для руководителей, опробовали свои идеи на практике в собственных организациях. В итоге они пришли к выводу, который почти полностью отличается от мнения тех, кто отстаивает теорию черт личности. Эффективному лидеру совсем не обязательно обладать строго определенными, устойчивыми качествами, отличающими его от других людей. Достаточно знать свои собственные индивидуальные свойства, полезные ему как лидеру (какими бы они ни были), и пользоваться ими с умом. Ответу на вопрос: «Как этого добиться?» Роб Гоффи и Гэрет Джонс посвятили книгу «Что значит быть лидером».

Биографическая справка

Роб Гоффи родился в Англии в 1952 году. Получил образование и докторскую степень в Университете Кента, где и остался преподавать. Работает в Лондонской школе бизнеса с 1983 года. Сейчас Роб Гоффи — профессор и заместитель декана Лондонской школы бизнеса по образовательным программам. Автор десяти книг и более полусотни статей. Регулярно выступает в деловых теле- и радиопередачах, на конференциях и семинарах по всему миру. Роб Гоффи живет в Surrey (Великобритания).

Гэрет Джонс родился в Уэльсе в 1951 году. Получил степени магистра и доктора в Университете Кента. Читал лекции в Университете Восточной Англии до тех пор, пока не присоединился к Лондонской школе бизнеса в 1985 году. С 1993 по 1996 годы был старшим вице-президентом по персоналу в PolyGram. С 2000 по 2003 годы – директор по персоналу и внутренним коммуникациям в ВВС. Сейчас Гэрет Джонс – приглашенный профессор INSEAD, член центра управленческого развития Лондонской школы бизнеса. Живет в Sussex (Великобритания).

Аксиомы лидерства

По мнению Роба Гоффи и Гэрета Джонса, ответ на вопрос: «Как стать более эффективным лидером?» кроется в четком понимании трех фундаментальных аксиом лидерства.

Аксиома 1

Лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Банально, но верно. История знает множество лидеров, нашедших свое время и место, качества которых теряли свою привлекательность, когда ситуация изменялась. Так, некоторые бескомпромиссные менеджеры, умеющие преодолевать кризисы, не способны быть лидерами, когда нужно созидать. А их более гибкие коллеги приспосабливаются к смене приоритетов и ведут своих людей за собой (см. Оценка ситуации).

Аксиома 2

Лидерство неиерархично. Обретя титул начальника, человек получает определенные полномочия, но не обязательно становится лидером. Лидерство вовсе не удел избранных. Лидеры должны быть на всех уровнях организации. Хорошо работающие компании развивают лидерские способности как у начальников, так и у подчиненных.

Аксиома 3

Лидерство проявляется в отношениях. А точнее, не бывает лидерства без последователей. Любой из успешных СЕО скажет, что бОльшая часть лидерских усилий направлена на поддержание отношений с последователями. Хотя поведение эффективного лидера зависит от ситуации, он все равно умеет делать так, чтобы у людей оставалось непротиворечивое впечатление о нем, какие бы роли он ни играл. Секрет этого в подлинности, неподдельности.

____________________________________________________

Роб Гоффи и Гэрет Джонс выделили три важнейших свойства подлинного лидера.

Свойство 1

У подлинных лидеров слова не расходятся с делом. Лидеры, которые делаю что говорят, кажутся более искренними. Ничто не разоблачает лидера так, как попытка заставить других сделать то, что никогда бы не стал делать сам.

Свойство 2

Подлинные лидеры проявляют связность в исполнении ролей. Иными словами, несмотря на необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, в поведении неподдельных лидеров прослеживается единая нить. Они показывают свое истинное лицо, которое объединяет отдельные роли.

Свойство 3

Неподдельность лидеров предполагает согласие с собой. Это тот внутренний источник, который обеспечивает непротиворечивость в исполнении ролей. Как же этого добиться? Ответ обманчиво прост: чтобы быть эффективным лидером, будьте собой (см. Быть собой – основа лидерства).

Быть собой – основа лидерства

Быть лидером – значит быть собой, а чтобы быть собой, надо себя знать. Позиция Роба Гоффи и Гэрета Джонса по вопросу самопознания отличается от большинства современных воззрений. Считается, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Несомненно, это очень полезно в жизни, но наблюдения авторов за лидерами показали, что мало кто из них познал себя до конца. Они не знают всего, но они знают о себе ровно столько, сколько нужно, чтобы понять, какие из их особенностей работают на них.

____________________________________________

По мнению Роба Гоффи и Гэрета Джонса, быть собой – значит выявить свои отличительные способности, несущие смысл для ваших последователей, и правильно их использовать. Как этого добиться?

Совет 1

Попытайтесь выяснить, в какой обстановке ваши отличительные особенности производят наилучшее впечатление.Лидеры с большой буквы совершенствуются в этом искусстве постоянно. Они имеют представление о том, какие черты делают их привлекательными для окружающих. Такое знание приобретается и оттачивается по мере того, как лидер трудится и общается со своими последователями.

Совет 2

Развивайте в себе те отличительные черты, которые работают на вас. Здесь важно никому не подражать. Задача лидера в том, чтобы учиться раскрывать свое «я», а не пытаться стать кем-то другим. Только один человек убедительно ведет себя как Джек Уэлч – сам Джек Уэлч. То же относится к Ли Якокке, Биллу Гейтсу, Стиву Джобсу и другим легендарным личностям.

Совет 3

Проанализируйте, когда какое качество нужно проявить, чтобы добиться наилучшего результата. Лидер создает ситуации, в которых способен показать нужные качества. И понимает некую театральность происходящего – он сознательно, видя цель, играет на своих качествах, ищет способы лучше проявить их. Но играть вовсе не значит быть неискренним. Именно искреннее самовыражение делает лидеров столь убедительными. А тот, кто притворяется, рискует потерять доверие своих последователей, вернуть которое будет сложно.

Совет 4

Учитесь извлекать пользу из своей индивидуальности. Задумайтесь над тем, как Ричард Брэнсон, глава Virgin, использует свой внешний вид: повседневную одежду, длинные волосы и бороду – для выражения неформальности и нонконформизма, составляющих суть его лидерства и бренда Virgin. Это наглядный пример того, как лидер представляет свои отличительные способности в выгодном свете, привлекая своих последователей.

Выживание в организации

Чтобы претворить в жизнь изменения, лидер сначала должен обрести поддержку в компании, получить кредит доверия. Нельзя брать организацию нахрапом. Успешные лидеры не ищут лобового столкновения. Выживание в организации, особенно поначалу, требует должной степени адаптации к существующей системе социальных отношений. Как развить способность хорошо вникать в жизнь компании, не потеряв при этом собственное «я»?

Совет 1

Поначалу почти всегда следует проявлять умеренность. Первые шаги оказывают длительное влияние на результаты работы в коллективе: вы либо завоевываете доверие, либо восстанавливаете людей против себя, порой навсегда. Именно поэтому, прежде чем действовать, соберите информацию, изучите культуру организации и постарайтесь извлечь пользу из опыта тех, кто давно в ней работает. Заодно вы покажете всем, что вы лидер, а не диктатор.

Совет 2

Чтобы оказывать реальное влияние на организацию, лидеру требуется добиться «сцепления» с ней. А для этого необходим разумный и дозированный конформизм. Умение приспосабливаться, подстраиваться под ситуацию необходимо, чтобы обрести поддержку в компании и успешно провести организационные изменения.

Совет 3

Используйте «дразнящий» подход к приспособлению. Некоторые лидеры в таком восторге от того, кем стали, что застывают – утрачивают те самые лидерские качества, которые-то и привели их туда, где они оказались. Другие неискренне пытаются копировать культурные нравы своего нового окружения и в итоге тоже утрачивают способность к лидерству. Самые успешные – те, кто сохраняет лицо, но с некоторыми культурными поправками на новое социальное окружение. То есть они дразнят коллег, сохраняя свою неподдельность, но усваивая бытующие в среде образцы поведения, чтобы двигаться к своей цели.

Грамотное общение

Очень важно с умом выбирать режим коммуникаций. Это требует от лидера точной оценки самого сообщения, ситуации, людей, которым адресовано послание, а также его, лидера, сильных и слабых сторон. Как же грамотно общаться?

Вывод 1

Лидеру важно понять, что ему дается лучше всего: беседа один на один, общение с небольшой группой или выступление перед широкой аудиторией. Для каждой ситуации нужны свои коммуникативные навыки. Общение один на один всегда будет иметь бОльшее значение, но лидеру необходимо поломать голову над тем, как добиться эффекта при обращении к большой аудитории.

Вывод 2

 

Средства коммуникации, такие как Интернет, видеоконференции, публикации в прессе, реклама и т.д., – не должны заслонять человека. Лидеру необходимо сохранить подлинность.

Вывод 3

Важен не только способ передачи сообщения, но и его содержание. Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что слушателей можно взять в первую очередь рациональным анализом и изложением фактов. Но такой подход едва ли заразит людей вашими идеями. Увлечь людей способен захватывающий рассказ. Это не значит, что надо совсем отказаться от анализа. Скорее речь о том, чтобы оживить его при помощи примеров, личного опыта, аналогий и историй.

Вывод 4

Грамотные коммуникации – это еще и вопрос выбора времени, темпа повествования. Слишком быстро – и послание комкается либо оказывается не соответствующим ситуации. Чересчур медленно – и у публики пропадает интерес, рвется связь. Задача лидера – понять внутренний ритм организации, затем решить, что и с какой скоростью следует изменить, а что нужно сохранить любой ценой.

Искусство работы с кадрами

В зависимости от продуктивности и потенциала Роб Гоффи и Гэрет Джонс выделяют четыре типа сотрудников: звезды, труженики, ученики и бездари. Куда чаще всего смотрят руководители, когда им срочно нужны люди со способностями? По опыту авторов, на звезд и бездарей, так как их немного. На самом деле наиболее длительный эффект достигается благодаря кропотливому и последовательному воспитанию учеников и постоянному чествованию тружеников.

Совет 1

Не тратьте слишком много ресурсов на программы ускоренного развития небольшой группы звезд. Эти люди, которые по определению лучше других, способны сами о себе позаботиться. А бездари? Как только они выявлены, нужно просто от них избавиться.

Совет 2

Не относитесь к труженикам как к данности, называя их рабочими пчелками. Задача лидера – дать труженикам почувствовать себя особенными. Именно они составляют костяк организации, она держится на них. И работают они на пределе своих возможностей. Почему бы труженикам не служить примером для всех остальных?

Совет 3

Выделяйте ученикам время и средства для роста и развития. Естественно, из некоторых ничего не получится. Лидеру требуется терпение хорошего садовника. Недавние исследования доказывают, что организации, поддерживающие лидерское поведение такого рода, живут дольше других.

Оценка ситуации

Успешные лидеры понимают, что универсальных средств, гарантирующих достижение желаемого результата, нет. Лидерство зависит от обстоятельств. Поэтому так важно оттачивать мастерство оценки ситуации и умение видеть возможность влияния на нее. Роб Гоффи и Гэрет Джонс рассказывают, как собирать информацию, необходимую для правильного анализа обстановки.

Прием 1

Создать сеть, собирающую «разведданные». Речь идет не только об информаторах извне. Поддерживайте старые связи с теми, кто находится на нижних уровнях иерархии. Так вы будете знать, какие настроения царят на тех ярусах организации, куда в обычной ситуации вам было бы нелегко добраться.

Прием 2

Постоянно общаться с сотрудниками и клиентами, предпочитая неформальные ситуации. Чаще задавайте своим сотрудникам вопросы о прошлом, а не о будущем. Так вы получите больше полезной информации. И еще, имейте в виду, что косвенные данные лучше тех, что получены в ответ на прямые вопросы. Если вы спросите в лоб, то отношения «начальник-подчиненный», вероятно, исказят ответ.

Прием 3

Снимать руководителя на видео, когда он находится в специфических ситуациях: ставит задачу, отзывается о работе сотрудника, излагает планы и т.п. А затем просматривать материалы и анализировать их на предмет того, что было упущено или неверно понято.

Почему лидерство – это риск

Быть лидером – значит неминуемо принимать удар на себя. Вести себя по-лидерски и не подставиться хоть в чем-то – так не бывает. Успешные лидеры неравнодушны, они заботятся о деле. Показывая, о чем мы заботимся, мы становимся уязвимыми, неминуемо рискуем собой, обнажаем свои слабости. Роб Гоффи и Гэрет Джонс считают, что проявление недостатков неизбежно в деятельности подлинного лидера. Вот к каким выводам они пришли.

Вывод 1

Демонстрация только достоинств опасна. Люди хотят, чтобы их вел за собой живой человек. Если сотрудники восхищаются вашими сильными сторонами, они готовы мириться со слабыми. Попытка лидера предстать непогрешимым не убеждает нас в его человечности. Как ни странно, отрицая свои слабости, он может стать более уязвимым.

Вывод 2

То, какие слабости выставляются напоказ и как именно, говорит об истинном мастерстве лидера. Лидеры вовсе не обнаруживают все свои слабости. Такая откровенность излишняя. Узнав недостатки человека от и до, вы, вероятно, разочаруетесь в нем. Показываемые слабости успешного лидера не являются смертельными. Окружающие видят, чем могут помочь, а значит, между лидером и его последователями возникает солидарность.

Вывод 3

Сыграв на опережение, вы помешаете окружающим приписывать вам другие недостатки, куда более неприятные. Лидер чувствует себя лучше, когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обнаружат его слабые стороны, тем самым заставив его оправдываться и чувствовать себя неловко. А окружающие довольны, потому что им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в открытую (а не под нос, мстительно).

Вывод 4

Подлинные лидеры не придумывают мнимых слабостей, чтобы отвлечь внимание от настоящих. Фальшь быстро становится заметной. Также не проходят попытки выставить свои, пусть и настоящие, достоинства в качестве недостатков. Итак, чтобы недостатки играли вам на руку, они должны быть настоящими.

Вывод 5

Недостатки лучше выставлять напоказ понемногу и только после демонстрации достоинств. А в кризисных ситуациях от слабостей вообще толку мало. Слишком часто проявляемая слабость становится определяющей характеристикой человека, а не простительным исключением.

Риски неверного выбора дистанции

Лидеры должны уметь быть накоротке со своими последователями и, как ни парадоксально, одновременно держать дистанцию. Едва ли не самое сложное для лидера – определить, когда и как перейти от близости к дистанции и наоборот. Типичная модель поведения лидера такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать, указываешь на недостатки; быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать.

______________________________________________

Неумение правильно менять дистанцию снижает эффективность лидера. Как этого не допустить?

Совет 1

Близость не должна быть чрезмерной. Иначе она будет мешать вам указывать подчиненным на недостатки в их работе. Если лидер ведет себя очень уж по-свойски, ему потом трудно восстановить дистанцию между собой и своим приятелем, тот может просто отделаться от него, обратив все в шутку.

Совет 2

Близость не должна быть преждевременной. Не нужно брать слишком круто в стремлении добиться близости, которой пока не заслужили. Лучше уж поначалу быть несколько отстраненным, как учитель с новым классом.

Совет 3

Не забывайте об ответственности. Даже будучи на короткой ноге с подчиненными, лидер обязан держать марку. Смысл лидерства не в том, чтобы быть милым. Прежде всего он обязан обеспечивать достижение результата и нести ответственность за него.

Совет 4

Не отстраняйтесь, когда близость уместна. Лидеров часто воспринимают отстраненными от компании. В итоге они перестают понимать, что происходит внутри нее. Такая отстраненность соблазнительна. У руководителя появляются основания утверждать, что раз он ничего не знает, то и не несет ответственности. Конечно, несет.

Совет 5

Найдя удачный прием, не перегибайте палку. Легко зайти слишком далеко и потерять влияние. Авторы привели пример такой ситуации. Руководитель устроил чествование пяти лучших сотрудников, а в итоге наградил всех. Когда одаривали первых пятерых, искренность еще ощущалась, а потом церемония превратилась в фарс.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *