Перейти к контенту →

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе. Мэттью Диксон, Брент Адамсон. Краткое содержание

Чемпионская модель продаж: как сделать чемпионами обычных сотрудников

Мэттью Диксон и Брент Адамсон провели крупномасштабное исследование – они наблюдали за работой нескольких тысяч продавцов и выяснили, какой тип сотрудника наиболее эффективен в продажах. Авторам удалось опросить специалистов из разных индустрий и сделать неожиданный вывод. Оказывается, руководители компаний делали ставку совершенно не на тех игроков. Лучшие из лучших не строят отношения с клиентом – они бросают ему вызов, помогают свежим взглядом оценить собственный бизнес и разрешить проблемные места. И что самое главное – эти качества можно развить даже у самых обычных сотрудников. Авторы подробно рассказали, что надо делать, чтобы стать настоящими чемпионами продаж. В нашем обзоре мы остановимся на основных моментах.

Три значительных прорыва в истории продаж

1. Сто лет назад страховые компании освободили менеджеров по продажам от сбора ежемесячных выплат по страховке и передали эту функцию менее квалифицированным сотрудникам. Идея «продавцы только продают» имела колоссальный успех и быстро разошлась по другим отраслям бизнеса.

2. В 1952 году в книге «Психология продаж» Эдварда Стронга была подробно изложена техника открытых и закрытых вопросов. Мысль о том, что продавцом необязательно родиться, а достаточно использовать определенные методики обучения, пришлась всем по душе. В торговлю хлынули новые люди.

3. В 1970-ые стартовал двенадцатилетний проект изучения предложений о продажах. По его результатам была написана культовая книга «СПИН-продажи». Это был прорыв, который повлек за собой десятки новых моделей комплексных продаж.

В результате исследования, о котором идет речь в «Чемпионах продаж», удалось выявить пять типов продавцов, подробно описать схему их взаимодействия с клиентами и найти методики, помогающие сделать чемпионами средних сотрудников. Читайте в нашем обзоре, на что же способны Работяга, Чемпион, Строитель Отношений, Одинокий Волк и Решатель Проблем.

Характеристика пяти типов продавцов

Чемпион

  • Носитель собственных взглядов, не таких как у других;
  • Знаток сферы, в которой продает;
  • Любитель поспорить;
  • Способен подтолкнуть клиента к решению, что и делает.

Работяга

  • Готов делать больше, чем нужно;
  • Никогда не сдается;
  • Способен к самостоятельной мотивации;
  • Собирает обратную связь, чтобы самосовершенствоваться.

Строитель отношений

  • Ищет и находит союзников в компании клиента;
  • Всегда готов прийти на помощь другим, даже в ущерб личным интересам;
  • Удивительным образом ладит со всеми людьми.

Одинокий волк

  • Зависим от своих инстинктов;
  • Самоуверенный и самонадеянный;
  • Не поддается контролю;
  • Совершенно не командный игрок.

Решатель проблем

  • Способствует решению любых проблем во время работы;
  • Добросовестный;
  • Надежный;
  • Отзывчивый, не игнорирует трудности участников сделки.

Чего жаждет клиент, и что может ему дать Чемпион

Чемпион продает лучше других, поскольку:

– способен давить на клиента, не боясь, что он сорвется;

– уверенно себя чувствует в обсуждении финансовой стороны вопроса;

– способен определить ключевые экономические показатели бизнеса клиента;

– обладает навыками двусторонней коммуникации.

Чаще всего клиент сам не знает, чего хочет. Поэтому так важно приходить к нему с готовым решением, что и делают Чемпионы. Клиенты ценят в продавце то, что он:

– предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок;

– разбирается в бизнесе клиента и показывает альтернативы решения проблем;

– обеспечивает непрерывные консультации;

– обводит вокруг подводных камней;

– с ним приятно иметь дело, покупать у него легко, он имеет сильную поддержку внутри компании клиента.

Что такое коммерческое обучение и как это работает

Авторы книги советуют использовать коммерческое обучение клиента, если вы не хотите, чтобы он на последнем этапе сделки ушел к конкуренту. Что это значит? Не просто делитесь актуальным решением проблемы клиента, а привязывайте это решение к своему товару. Это работает только в том случае, когда вы действительно способны решить проблему.

Мало уловить потребности клиента, вы можете читать его мысли, а он вам не перезвонит. Почему? Вы не сказали ему ничего нового. Вы должны добиваться в ответ от клиента: «Хм, никогда не думал об этом с такой точки зрения!», а не: «Да, да, как вы правы!».

Сегментируйте клиентов не по географии, размеру и отрасли, а по набору их потребностей. Вы должны знать потребности клиентов до личного знакомства с ними, а не выявлять их в момент встречи.

Не стройте диалог, опираясь на отрытые вопросы и выявляя потребности. Разговаривайте, опираясь на гипотезу о потребностях, базирующуюся на ваших исследованиях и опыте. Рассказывайте клиенту истории о смежных бизнесах, вовлекайте его в рассказ, заставляйте сопереживать. «Я понимаю, вы другие, но позвольте рассказать об одном моем опыте в другой компании по недвижимости». Все ваши слова должны восприниматься как нечто знакомое. Нужная вам реакция – печальный взгляд, согласный кивок. Воздав связь между клиентом и негативом в истории, вы убьете возражение «мы другие».

Вы описали проблему клиента, он с вами согласился. Не начинайте говорить, как ваше предложение эту проблему решит. Рано. Вместо этого опишите, какая будет жизнь клиента, когда он избавится от проблемы. Когда услышите от клиента «Да, именно такой я вижу свою компанию», вот тогда предлагайте.

Обратите внимание на то, что в диалоге с клиентов продавец появляется только на последнем этапе. Не ведите разговор о своем решении. Подтолкните клиента к этому решению. Ценность взаимодействия в идеях, которые вы предлагаете, а не в том, что продаете.

4 совета, как использовать коммерческое обучение

1. Определите свои преимущества по сравнению с конкурентами.

2. Найдите и развейте коммерческую идею, которая бросит вызов мышлению клиента.

3. Вложите эту идею в речь, которая подведет клиента к решению.

4. Снабдите своих продавцов необходимыми инструментами.

Разговор с клиентом должен походить на разговор двух коллег, ориентирующихся в проблемах рынка, а не на презентацию товаров и услуг. Контакт рождается за счет обмена опытом.

Путь к сердцу руководителя и бюджету компании лежит через сотрудников компании клиента. Чтобы заслужить их расположение, вам следует обучить и вдохновить их. А лояльны они будут в том случае, если вы научите их чему-то полезному, а не продадите что-то ненужное.

Не надейтесь получить понимание цели клиента от торгового представителя. Узнавать цели и пытаться понять клиента нужно через отдел маркетинга или продаж. Затем проанализировать полученную информацию и отдать торговому представителю готовый инструмент.

Чемпионы потому так уверенно говорят о деньгах, потому что чувствуют, они продают ценную вещь, а не впаривают неизвестно что. Это дает им силы давить на клиента и дожимать его. Чемпион знает, что он обучил клиента, открыл ему глаза на проблему. Все это помогает чемпионам работать в условиях некоего напряжение, не снимая его, к чему обычно стремится большинство людей. Они формируют импульс, создают ощущение срочной необходимости вокруг проблемы, о которой раньше клиент не догадывался.

План поддержания конструктивного напряжения в рамках переговоров

Расскажем о плане, который применяет компания DuPont. Там у каждого продавца есть шаблон для планирования переговоров, созданный по методу ситуационных переговоров о продаже (СПП). Сам шаблон лаконичен, его ценность в том, что вся информация о преимуществах и выгоде сделки собрана вместе. Задача СПП – помешать продавцу слишком быстро сдаться. Вот несколько важных пунктов этого шаблона.

1. Признать и отложить. В нужный момент ваш продавец говорит: «я понимаю, что цена – это то, о чем нам нужно поговорить. Но прежде чем мы перейдем к этому пункту, я бы уделил немного времени вашим потребностям и убедился, что я полностью их понимаю. Тогда мы сможем сделать все, чтобы эта сделка была максимально ценной. Вы согласны?»

2. Углубить и расширить. Уместно попросить клиента еще раз сформулировать то, что ему нравится в предложении, даже несмотря на то, что продавец уже знает это.

3. Исследовать и сравнить. Для этого продавцов необходимо научить технике сравнения и оценки дополнительных потребностей, которые выявляются в ходе беседы.

4. Уступить в соответствии с планом. Уступки должны быть, но в таком порядке и объеме, чтобы устраивали обе стороны. Хорошо начинать со значительных уступок, постепенно переходя к более мелким.

Менеджер и чемпионская модель продаж: как использовать тренинги

Помимо надежности, честности и умения слушать есть еще несколько специфических качеств чемпионов продаж. К примеру, лидерство, которое связано со способностью менеджеров внедрять инновации. Что имеется в виду? Инновации сегодня – это творческий подход, связывающий возможности продавца с уникальной средой каждого клиента. Продавец презентует эти возможности в проекции на решение проблемы клиента. Внедрение инновации в продажах – то звено, которое из рядового сотрудника сделает чемпиона. И в этом помогут тренинги, о которых рассказывают авторы книги.

К сожалению, если человек изначально не пригоден к той или иной сфере деятельности, ни один тренинг ему не поможет. Но на середнячка тренинг может повлиять колоссальным образом. Данные исследования показали: средний продавец после хорошего тренинга продемонстрировал 19%-ное повышение своей результативности. Плохой тренинг не воодушевит ни середнячка, ни звезду.

Сегодня успех продажи зависти не от того, что вы совершенствуете свои сильные стороны, а от того, что вы регулярно разбираетесь с тем, чего вы не знаете. Пока компания ошибочно ориентирована на производительность, бал правит эффективность. Компаниям необходимо упорно трудиться, выстраивая культуру, в которой грамотно и полноценно применяют инновации в продажах.

Помехи для открытого мышления

Исследования человеческого поведения выявили ряд предубеждений, которые мешают открытому мышлению, необходимому для чемпионских продаж. В книге приведены шесть основных предубеждений. Перечислим их.

1. О практичности: что нужно отбросить идеи, которые кажутся нереалистичными.

2. О ясности: зачем заострять внимание на поведении клиента, если оно вам неясно?

 

3. Об экспорте возможностей: раз не сработало здесь, не сработает нигде.

4. О преемственности: всегда делайте так, как делали до этого. Так надежнее.

5. О первом выводе: лучший выбор – первое предложенное объяснение.

6. О личном: раз я это не куплю, то и клиент это не купит.

Борьба с предубеждениями

Во-первых, авторы книги предлагают использовать вопросы-подсказки. Это тот механизм, который подвигнет вас мыслить более широко. Используйте вопросы типа: «Если бы я был финансовым директором в компании клиента, как бы я рассмотрел это предложение?» или «Что подумает руководитель отдела маркетинга, когда увидит это предложение?». И еще один важный вопрос: «Чтобы я сделал иначе, если бы у меня было больше возможностей для работы с этим клиентом?».

Во-вторых, авторы предлагают использовать SCAMPER (методику креативности в форме проверочного списка). Она лучше всего показала себя при разработке новых продуктов. Смысл этой методики в том, чтобы последовательно ответить на вопросы, зашифрованные в названии методики:

Замените (substitute): какое альтернативное предложение можно использовать;

Объедините (combine): как объединить наше предложение с другими;

Адаптируйте (adapt): как адаптировать эффективную идею к новому случаю;

Увеличьте (magnify): как еще больше акцентировать ценность идеи;

Модифицируйте (modify): как изменить характеристики предложения, чтобы оно стало актуальнее;

Найдите другое применение (eliminate): как оценят предложение другие отделы компании;

Удалите (put): как исключить из предложения то, за что клиенты платить не хотят;

Реорганизуйте (rearrange): как изменить ситуацию, чтобы предложение было актуальным;

Измените (revers): как следует изменить подход, чтобы достичь противоположного результата.

Уроки для директоров по продажам

1. Продавец-звезда не всегда Чемпион. Точно определите, кто в компании Чемпион, а кто лишь высокорезультативный Строитель Отношений или Одинокий Волк. Не каждый Чемпион будет звездой.

2. Одинокие Волки чаще остальных попадают в категорию звезд. Однако команда Волков работать не сможет – они затопчут друг друга. Они не способны существовать в коллективе, где поддерживают командный дух и сотрудничество.

3. Чемпиона можно воспитать. Приготовьтесь ждать, на это уйдут годы. Выбирайте людей с соответствующими навыками и развивайте их.

4. Организационные способности и индивидуальные навыки лучше всего развивать одновременно. Лучшие компании инвестируют в оба направления одновременно.

5. Мало поменять обучение. Измените также то, что происходит до и после. Создавайте ажиотаж вокруг тренинга задолго до его начала. Сохраняйте поведенческие сценарии, чтобы закрепить то, чему научились продавцы

Уроки для директора по маркетингу

1. Не используйте приемы клиентоориентированности, которые вредят бизнесу:

– скидки, которые понижают прибыльность сделки ради небольшого долгосрочного преимущества;

– слишком мягкая позиция в общении с клиентом, например, когда менеджер соглашается на единовременную сделку по настоянию клиента, вместо подведения клиента к долгосрочному сотрудничеству.

2. Задайте себе вопрос: «почему клиенты должны покупать именно у нас?» Не можете на наго ответить? В таком случае, чемпионская модель продаж – это не про вашу компанию.

3. Чем больше вы пытаетесь подчеркнуть свои отличия и значимость, тем больше вы похожи на других. Не описывайте свои преимущества в лоб, лучше заставьте клиентов их оценить. Запомните 10 слов, которые никогда не должны звучать в вашей презентации:

лидер;

ведущий;

лучший;

топ;

уникальный;

великий;

решение;

крупнейший;

инновационный;

новатор.

4. Будьте запоминающимися, а не соглашающимися. Приятно вести деловую беседу о спорте или успехах детей, но как только разговор закончится и за вами закроется дверь, вас тут же забудут. Разработайте презентацию, которая приведет вашего клиента к решению.

Уроки для высшего руководства

1. Будьте готовы к неприятию продавцами чемпионской модели. Если у вас есть продавцы, которые не являются Чемпионами, но показывают высокий результат, не стоит навязывать им чемпионскую модель.

2. Звезд объединяет то, что им всегда хочется понять, как они могут повысить свою результативность. Именно они первыми пробуют что-то новое.

3. Около 20-30% ваших продавцов не способны перейти к чемпионской модели продаж. Скорее всего, они слишком привязаны к обычному способу работы. Такие специалисты хороши в качестве менеджеров по работе с клиентами, маркетологов или специалистов по продукту.

4. Если 20-30% не могут перейти на новую модель, то 70-80% способны. Сконцентрируйтесь на них. Перевоспитывать ни к чему. Гораздо эффективнее дать в руки нужные инструменты и обучить навыкам. Не нужно просить людей меняться, пусть изменят манеру продаж.

5. Попробуйте сначала внедрить новую модель продаж в пилотном формате, как это сделали в компании W.W. Grainger. Такой опыт помог им понять, почему и в какие моменты их внедрение будет стопориться. Они получили ответы на четыре вопроса:

– насколько велика группа, в которой внедряют модель чемпионских продаж?

– кто самым первым начинает ее использовать, чем эти люди отличаются от тех, кто не использует?

– какие измерительные показатели нужно отследить, чтобы понять эффект от внедрения?

– какие выводы следует сделать из этого опыта, что нужно улучшить, чтобы внедрить модель еще более эффективно?

Ответив на эти вопросы, руководство компании выделило четыре группы людей: первопроходцы, большинство, отстающие и противники. Чтобы новые инструменты продаж закрепились не только среди первопроходцев, компания предприняла ряд дополнительных мер. Эти меры в большей степени были ориентированы на большинство. Например, большинству специально показывали, как новые инструменты применяют первопроходцы. Таким образом компании удалось повысить лояльность большинства к изменениям. Тонкий момент: не нужно просить середнячков повторять достижения звезд. Чтобы внедрить новый подход в широком масштабе, найдите и зафиксируйте примеры работы рядовых сотрудников.

6. Термин «Чемпион» может вызывать неприятие. Многие руководители боятся, что повесив ярлык «Чемпион» на продавца, они навяжут ему агрессивную модель продаж. Это не так.

7. Не попадитесь в ловушку «здесь чемпионская модель ни к чему». Для некоторых стран чемпионскую модель надо подавать более дипломатично, не меняя при этом смысла. Отдельные компании в Азии избегают термина «Чемпион» и понятия «обучение клиентов». Если вы столкнулись с этим, замените, например, «обучение» на «обмен и презентацию идеи».

8. Начинайте сейчас. Решение, которое предлагают авторы книги, небыстрое. Это коммерческая трансформация, она требует времени. Зато ваши чемпионы будут не искать, а создавать клиентов.

Заключение

Важно понимать, что при грамотной работе с продавцами, можно добиться потрясающих результатов. Используя модель коммерческих продаж и эффективных тренингов можно сделать из середнячков настоящих Чемпионов. Для этого важно помнить, что клиент больше всего ценит те инновации, которые продавец привносит в его бизнес. Не просто товар или услугу, а решение, которое дает виток для нового развития. У такого продавца люди будут покупать всегда.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *