Перейти к контенту →

Больше чем бизнес. Джим Коллинз. Краткое содержание.

Джим Коллинз занимает 10-е место в последнем рейтинге TopThinkers50 – списке самых влиятельных бизнес мыслителей. Его книга «Больше чем бизнес» – результат более чем десятилетнего изучения великих компаний долгожителей – стала настольной книгой для многих руководителей.

Содержание:

Джим Коллинз потратил годы на изучение особенностей великих компаний. Он исследовал методы руководства выдающихся управляющих всех времен. Главный критерий, которым руководствовался Джим Коллинз, – успешное развитие компании в течение по крайней мере десяти лет после ухода ее руководителя. В итоге из более чем 400 главных управляющих он выбрал десять. Это Чарльз Коффин, первый президент General Electric; Билл Ален, руководитель Boeing; Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart; Джордж Мерк, босс компании Merck & Co.; Дарвин Смит, руководитель KimberlyClark; Джеймс Берк, лидер Johnson & Johnson; Дэвид Максвелл, руководитель Fannie Mae; Уильям Макнайт, босс компании 3М; Кэтрин Грэм, руководитель Washington Post Co.; Дэвид Паккард, сооснователь компании Hewlett-Packard. В чем величие этой десятки?

Джим Коллинз пришел к выводу, что в их стилях управления есть нечто общее – глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. Они также понимали основной парадокс хорошего управления: с одной стороны, компания зависит от управляющего больше, чем от любого другого человека; с другой стороны, его вклад в общий успех компании не превышает 10 процентов общих усилий. Посвятив десять лет изучению вопроса, как хорошие компании могут стать великими, Джим Коллинз в соавторстве с Уильямом Лазье написал книгу «Больше, чем бизнес». Опыт выдающихся управленцев позволит и вашей компании обрести невероятную рыночную силу.

Биографическая справка

Джим Коллинз работал в McKinsey & Company и Hewlett-Packard, семь лет преподавал на факультете Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. В 1992 году он был удостоен награды за выдающиеся успехи в преподавании, в 1995 году основал лабораторию менеджмента в Боулдере (штат Колорадо), где руководит исследованиями и консультирует руководителей компаний. Вдобавок ко всему Джим заядлый скалолаз. Он совершил три восхождения на западную часть башни «Эль Капитан» и восточную часть Вашингтонской башни в Йосмит Вэлли.

Видение

Если вы хотите не просто заработать денег, если ваша цель – построить устойчивую, по-настоящему великую компанию, вам необходимо четкое видение будущего.

Преимущества видения

  • Видение стимулирует дополнительные усилия. Используйте естественное для человека желание делать что-то важное – и вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают.
  • Видение является основой для стратегических и тактических решений. Совершенно невозможно иметь эффективную стратегию, если у вас нет абсолютно четкого понимания того, куда вы движетесь.
  • Общее видение позволяет выработать единство, сплоченность и создать команду. Без него любая организация может легко распасться на группировки.
  • Видение помогает компании преодолеть излишнюю зависимость от нескольких основных лиц. Настоящие лидеры делают собственное видение достоянием всей компании и внедряют его в коллектив так, чтобы оно оставалось действующим даже после того, как лидер прекращает заниматься оперативным руководством.

Компоненты видения

Настоящее видение объединяет следующие компоненты: ключевые ценности и убеждения; предназначение и миссию.

Ключевые ценности и убеждения

Это неизменные установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, взгляд на человечество, роль компании в обществе и т.п. Важнейшее свойство ключевых ценностей: они должны быть абсолютно искренним продолжением ваших ценностей и убеждений. В конечном итоге они внедряются в компанию через то, что вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова.

Предназначение

Четко сформулированное объяснение того, зачем существует ваша компания, например, предназначение McKinsey&Company: «Помочь ведущим корпорациям и учреждениям стать более эффективными». Выработать предназначение вам поможет метод «пять почему». Начинаем с формулировки: «Мы выпускаем продукт Х», а потом раз пять задаем вопрос «почему». Один из ключевых вопросов таков: «Почему мы должны продолжать существование? Что мир потеряет, если мы исчезнем?»

Миссия

Ясная, большая, труднодостижимая, дерзкая цель, на достижение которой направлены основные усилия компании. В отличие от предназначения, которое никогда не реализуется полностью, миссия должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить. Как только данная миссия выполнена, вы на основе главного предназначения определяете новую миссию. Хорошая миссия всегда имеет определенные временные рамки для ее реализации.

Советы по выработке миссии:

  • Отвергайте стандартные формулировки;
  • Сделайте миссию увлекательной. Не пишите так: «Производить и продавать кроссовки по всему миру», лучше что-то вроде: «Раздавить Reebok»;
  • Выбирайте миссию, которая находится в зоне дискомфорта, то есть вероятность ее выполнения не абсолютна, но вы верите, что компания может это сделать;
  • Будьте искренни. Связывайте миссию с чем-то, что вы действительно хотите и ради чего готовы пойти на личные жертвы.

Типы миссий

Существует четыре типа миссий: постановка цели; общий враг; образец для подражания; внутренняя трансформация.

Постановка цели

Помните, что главное – не просто сформулировать цель, а сделать это так, чтобы она увлекла людей. Именно поэтому лучше не выражать миссию в количественных категориях – она часто оказывается менее привлекательной для сотрудников, чем, скажем, идея сделать автомобиль общедоступным или стать ведущей компанией в отрасли.

Общий враг

Призыв на борьбу с общим врагом – чрезвычайно мощная миссия. Если вам удастся выбрать врага, которого нужно уничтожить, люди пойдут за вами. Небольшое предостережение: несмотря на очевидные преимущества, в таком подходе есть и отрицательные стороны. Трудно всё время жить в состоянии войны. Что делать, когда враг побежден? Nike после победы над Adidas на время оказалась в состоянии застоя. Стагнация в компании прекратилась, только когда появился Reebok, ставший новым врагом.

Образец для подражания

Неплохо можно сформулировать миссию, используя корпорацию, которая могла бы служить образцом для подражания. Обратитесь к примеру компаний, которые вызывают у вас восхищение. Миссии, связанные с образцами для подражания, отлично работают для маленьких и средних компаний.

Внутренняя трансформация

Такие миссии лучше всего подходят крупным компаниям, которые находятся в состоянии стагнации и нуждаются в серьезной реструктуризации. Отличный пример такой миссии есть в истории General Electric, когда ею руководил Джек Уэлч: «Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес». Для компании масштабов GE это действительно большая и смелая цель.

Достижение сотрудниками наивысших результатов

Если сотрудники компании не добиваются наилучших результатов, это не их вина. Это ваша вина. Существует пять основных условий, при выполнении которых люди достигают наивысших результатов:

  • Люди работают хорошо, если им ясно, что нужно делать.
  • Люди работают хорошо, если обладают необходимыми для работы навыками.
  • Люди работают хорошо, если им предоставлена свобода действий и поддержка. Не обращайтесь с сотрудниками как с детьми. Иначе они будут работать вполсилы, в соответствии с невысокими ожиданиями руководства.
  • Люди работают хорошо, если их усилия ценят. Лучшие работники ценят уважение и высокую оценку своей работы не меньше, чем деньги.
  • Люди работают хорошо, если видят, что делают что-то важное.

Жёсткие стандарты

Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества.

Ценностные стандарты

Самые жесткие стандарты. Человек, действующий вразрез с ценностями вашей компании, должен быть уволен. Но прежде убедитесь, что он правильно их понимает. Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности.

Стандарты качества

Могут быть менее жесткими, но не менее высокими. Хорошие работники теряют уважение к компании, в которой допускается некачественная работа. Необходимо избавляться от сотрудников, которым неважно, насколько хорошо они делают свою работу.

Инновации

Чтобы быть великой и жить долго, компания должна постоянно внедрять инновации, поток новых идей не должен прекращаться и некоторые из них должны претворяться в жизнь. Задача лидера в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от руководителяноватора. Авторы книги выделили шесть основных компонентов, которые делают компанию инновационной.

Восприимчивость к идеям

Первый важный этап на пути создания великой компании – научиться черпать идеи отовсюду и, что особенно важно, создать в организации благоприятный климат, способствующий восприятию нового. Нужно перестать воспринимать новое в негативном свете. Конечно, идеальных идей не бывает. Перестаньте демонстрировать остроту ума, уничтожая свежую идею. Лучше задайте себе вопрос: «А что можно сделать, чтобы эта идея все-таки заработала, несмотря на все ее недостатки?».

Не стоит думать, что все хорошие идеи рождаются только внутри вашей компании. Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь, поэтому не может быть хорошей идеей) не возник в вашей организации. Как этого добиться:

  • назначьте определенного сотрудника ответственным за то, чтобы идеи, приходящие извне, не были потеряны.
  • наймите дизайнеров со стороны. Привлеченные дизайнеры накапливают идеи, работая с разными клиентами и решая разнообразные задачи, а потому могут привнести ценные, стимулирующие ваших сотрудников соображения.
  • оплачивайте подписку на разные СМИ, где можно встретить интересные идеи, прочитать о новых технологиях и результатах исследований.
  • оплачивайте сотрудникам участие в семинарах и других образовательных программах.

Умение поставить себя на место покупателя

Чтобы ваши сотрудники почувствовали себя на месте потребителя, попробуйте следующее:

  • нанимайте на работу потребителей ваших товаров.
  • позвольте сотрудникам самим испытывать ваши продукты и услуги.
  • попросите всех сотрудников записывать свои замечания и идеи в специальном журнале.
  • расскажите сотрудникам об эффекте «откуда ни возьмись».

Эффект «откуда ни возьмись»

Решая собственную проблему, вы неожиданно можете обнаружить, что и других людей с похожей проблемой (которую трудно идентифицировать с помощью классического исследования рынка) огромное количество – они слетятся вдруг, как осы на мед.

Представьте, что вы — клиент

Тут существуют два подхода.

  • Можно попробовать решить специфическую проблему одногоединственного потребителя. Должна сработать та же логика: если вы найдете решение проблемы для одного конкретного случая, скорее всего, другие потребители тут же появятся, как куклы из матрёшки;
  • Подход «прикоснись и почувствуй»: приблизиться к потребителю и научиться воспринимать мир его глазами. Вы можете попробовать время от времени направлять сотрудников из отдела разработок побыть на месте продавца или как минимум предлагать им лично пообщаться с клиентами.

Пробы и ошибки

Лучший способ узнать, хороша ли новая идея, — просто экспериментировать, рисковать, пробовать. Разумеется, будут и ошибки, но это неотъемлемая часть процесса. Инновации требуют проб и ошибок. Одного без другого не бывает.

Просто сделайте это

Людям необходимо время от времени напоминать, что нужно «просто делать» что-то – действовать, не тратя времени на десятки согласований.

Не тратьте слишком много сил без необходимости

Вы должны быть готовы пробовать новые идеи, продолжать работать над теми, которые обещают принести результат, и легко и быстро отказываться от бесперспективных. По-настоящему инновационные компании не боятся неудач. Они готовы пробовать, понимая, что риск вероятен, и учатся на собственных ошибках. Компания должна иметь в своем портфеле несколько продуктов, находящихся на разных стадиях развития, выводить продукт на рынок, быстро делать выводы о недостатках, продолжать совершенствование продукта в соответствии с реакцией рынка.

Творческие люди

Нетворческих людей не существует.

  • Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить присутствие творческих людей на всех уровнях вашей компании, — поверить в творческие способности каждого.
  • Второй шаг – помочь людям развить их творческие способности.
  • Нанимайте на работу необычных людей, которые «не годятся» на стандартные позиции.

Автономия и децентрализация

Многие компании теряют способность к инновациям, становясь старше: дух, который стимулировал движение на начальном этапе, исчезает в условиях бюрократической системы и централизованного контроля. Чтобы этого не произошло, начните децентрализацию. Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность, будут ощущать себя совладельцами – а это стимулирует к тому, чтобы в рамках большой корпорации использовался предпринимательский подход.

Как сделать децентрализацию успешной

Серьезно задуматься о децентрализации следует только тогда, когда численность вашей компании достигнет 100 – 200 человек. Вот несколько принципов, на основе которых можно сделать децентрализацию успешной:

  • видение компании должно быть ясным. Тогда люди или группы, работающие автономно, смогут сами себя контролировать и направлять свою деятельность в соответствии с общим видением.
  • чтобы действовать согласованно, людям нужно знать, чем заняты другие подразделения. Преодолейте нехватку централизованного контроля за счет улучшения коммуникаций и неформального координирования.
  • люди, работающие автономно, должны обладать достаточной информацией. Обеспечьте им доступ к как можно большему объему информации, даже к такой, которая традиционно считается закрытой для общего пользования.

Поощрения

Система материальных поощрений вашей компании должна соответствовать тому, насколько важна для вас творческая инициатива. Вот некоторые практические советы:

  • пусть творческие люди почувствуют себя героями. Это можно обеспечить с помощью системы оплаты, наград, поощрений. Учредите награды за лучший творческий вклад – за технические или бизнесидеи.
  • для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями.
  • создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможности карьерного роста. Подобные позиции должны быть такими же престижными, как и должность топменеджера.

Кадровая политика

Создание среды, в которой люди достигают стабильных тактических успехов, состоит из шести этапов и является бесконечным процессом.

Принятие на работу

 

Сделать правильный выбор в самом начале выгоднее, чем исправлять последствия неверного кадрового решения (и искать замену).

  • Главным при оценке кандидата должен быть такой вопрос: «Соответствует ли этот человек нашим ценностям? Поддерживает ли он то, что мы считаем важным?»;
  • Нельзя принимать решение о приеме кандидата после единственного собеседования. Как минимум двое должны поговорить с соискателем.
  • Проверяйте рекомендации. Это важно. Нельзя принимать на работу сотрудника, не получив как минимум две рекомендации, а лучше пять или больше.
  • Старайтесь не приглашать людей со стороны на руководящие позиции – по возможности продвигайте собственных сотрудников.

Вхождение в коллектив

Вхождение в коллектив подразумевает понимание и принятие сотрудником видения компании, особенно ключевых ценностей. Вот некоторые шаги, которые можно предпринять для этого:

  • Предлагайте каждому новому сотруднику пакет материалов о компании и просите его внимательно прочесть все документы. В этот пакет должны входить описания видения и ключевых ценностей.
  • Хотя бы несколько раз в год пишите статьи или в письменной форме обращайтесь к сотрудникам, излагая философию компании. Этот текст можно распространять как сам по себе (среди всех без исключения сотрудников), так и публиковать во внутреннем издании компании.
  • Напишите историю компании, и пусть каждый новый сотрудник получит копию этого документа.
  • Сделайте так, чтобы с каждым новым сотрудником кто-то из руководства поговорил о философии компании.
  • Прикрепите к каждому новому сотруднику наставника, или покровителя, который поможет новичку разобраться с ценностями компании, а может быть, и научит чему-то.
  • Отправляйте новых сотрудников на семинары, где слушателей не только учат практическим вещам, но и знакомят с духовными ценностями компании.

Обучение

Сотрудники не справятся с работой, если не будут точно знать, что и как нужно делать. Для обучения существует множество методов. Можно использовать печатные, видео— и аудиоматериалы. Проводите тренинги для сотрудников всех уровней, не только для менеджеров. Разработайте собственные обучающие программы, привлекайте более опытных сотрудников вашей же компании. Можно создать в своей компании собственный «университет». Например, Apple создала свой Apple University.

Постановка целей

В классическом исследовании мотивации профессор Фредерик Херцберг обнаружил, что главный фактор, определяющий степень удовлетворения от работы, — личные достижения (затем идет признание окружающих). Люди хотят ставить цели и добиваться их реализации. Используйте это для мотивации. Ставьте перед каждым сотрудником определенные цели. Когда цели ясны, вы можете предоставить бОльшую свободу действий своим подчиненным: вам не нужно будет постоянно следить за ними и управлять каждым их шагом.

Измерение результатов

Во многих великих компаниях существует традиция определять и измерять свои успехи в тактике. Джим Миллер из Miller Business Systems отслеживает и публикует данные о том, насколько компания справляется с принятым стандартом обслуживать 95% всех клиентов в течение 24 часов по поступлении заказа. В сети кофеен-ресторанов Боба Эванса горячие блюда должны подаваться в течение 10 минут после заказа, столик должен быть убран и готов для нового посетителя в течение 5 минут. Посетитель не должен ждать столик дольше 15 минут, даже в час пик.

Люди особое внимание придают показателям, которые можно измерить, потому что тогда можно объективно оценить результат и увидеть прогресс. Выделите тактический прием, измерьте и зафиксируйте результат, сделайте выводы и используйте их для дальнейшего улучшения работы. Пусть это станет развлечением, игрой во время работы.

Оценка по достоинству

Если ваша цель – стабильный тактический успех, делайте всё, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что их уважают и ценят. Признательность должна выражаться в трех основных формах: 1) неформальной (хвалите своих сотрудников); 2) финансовой; 3) в виде поощрения и наград. Великие компании основаны на уважении.

Лидерские стили управления

Эффективное управление состоит из двух частей: функции и стиля. Основная обязанность лидера – это функция управления, то есть выработка ясного коллективного видения развития компании и его реализация. Независимо от вашего стиля управления вы должны выполнять эту функцию. Каждому руководителю нужно выработать свой собственный стиль управления. Но надо иметь в виду, что некоторые стили руководства эффективнее, чем другие. Джим Коллинз выделил семь элементов стилей управления наиболее успешных лидеров.

Элемент 1. Искренность

Самая важная составляющая эффективного управления – искренне жить видением будущего компании. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Как правило, эффективные корпоративные лидеры знают о практических преимуществах выбранных ценностей. Но они вели бы себя в полном соответствии с этими ценностями, даже если бы таких преимуществ не было. Именно поэтому такие лидеры успешны и эффективны. Как этого добиться:

  • Демонстрируйте свои убеждения. Лидеры эффективных компаний не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально.
  • Будьте образцом для подражания. Такова природа человеческих реакций: сотрудники неизбежно начинают копировать своих начальников. Именно поэтому важно, чтобы ваша корпоративная философия была искренним отражением ваших внутренних ценностей и убеждений.
  • Подкрепляйте слова делами. Эффективные лидеры живут в соответствии с декларируемыми ими взглядами. Старайтесь не просто говорить – действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Элемент 2. Решительность

Ключевой признак лидеров – способность находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации. Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Как этого добиться:

  • Рассуждения не должны мешать принятию решения. Джим Коллинз не советует принимать импульсивные решения. Факты, анализ, рассмотрение вероятностей – все это важно. Однако помните, главное – принять решение, а не откладывать его ради новых и новых размышлений.
  • Следуйте интуиции. Все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции. Чтобы эффективно пользоваться своей интуицией, нужно не позволять массе информации сбить вас с толку, сфокусироваться на ключевом вопросе и просто спросить себя: да или нет? Если вы почувствуете облегчение, значит, решение, скорее всего, верное.
  • Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие. Сталкиваясь с проблемой, переходите в нападение, не дожидайтесь, когда вы окажетесь загнанным в угол. Пусть вы примите не самое лучшее решение – ситуация может повториться, и вам представится шанс найти лучший выход. Гордитесь тем, что время от времени ошибаетесь. Ошибки – бесценный источник силы: совершая их, мы, как спортсмены, накачиваем мышцы.
  • Будьте решительны, но не упорствуйте излишне. Разумнее быть правым, а не упрямым. Если требуется изменить решение, сделайте это. Это гораздо лучше, чем держаться до последнего за неверное решение или вовсе ни на что не решиться.
  • Групповое принятие решений. Самые эффективные лидеры имеют тенденцию привлекать подчиненных к принятию решений. Никто не в состоянии в одиночку ответить на все вопросы. Кроме того, люди скорее готовы реализовывать решения, в выработке которых они принимали участие. Степень участия подчиненных зависит от важности проблемы (см. Принятие решений).
  • Принимайте ответственность и разделяйте успех. Успешные лидеры имеют смелость, когда что-то не так, сказать: «Я за это отвечаю». А когда всё идет хорошо, признать заслуги своих сотрудников.

Элемент 3. Концентрация

Вы не можете делать всё. Сводите количество приоритетных задач к минимуму и фокусируйтесь только на них. Как этого добиться:

  • Стреляйте прицельно. Некоторые успешные руководители выбирают только одну приоритетную задачу и работают над ней, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов больше трех, скорее всего, у вас их нет вовсе.
  • Управляйте своим временем, а не работой. Работа бесконечна, а время конечно. Основной вопрос, который вы должны себе задать, не «Что я собираюсь делать?», а «Как я использую свое время?». Первый шаг – исследовать, на что уходит наше время. Тогда выяснится, что в нашем распоряжении времени гораздо больше, чем кажется, но мы не всегда тратим его разумно.
  • Трудный выбор: еще раз о решительности. Чтобы выработать приоритеты, нужно принять жесткое решение, что же на самом деле важно. Вы должны быть готовы исключить некоторые задачи из списка важнейших.

Элемент 4. Личное участие

Для успешного лидера непростительно дистанцироваться, самоустраниться, отдалиться и не вникать. Как этого добиться:

  • Стройте взаимоотношения. Долгосрочные конструктивные отношения с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом возможны только благодаря тому, что лидер компании тратит время на их создание и поддержание. Вы можете сделать это только при личном участии. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пообедайте в общей столовой.
  • Используйте неформальное общение. Отличный способ усилить личное участие – носите с собой бумагу для записей и используйте ее для коротких записок сотрудникам. Разумеется, звонок по телефону или личный разговор тоже будут эффективны.
  • Будьте доступны. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.
  • Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Лучший способ сделать это – найти время, чтобы увидеть всё собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.
  • Утверждайте ценности компании значимыми действиями. Для эффективных лидеров общее видение и детали одинаково важны. Ваша реакция на что-то, что со стороны кажется мелочью, может иметь огромное воздействие и отложится в сознании сотрудников как яркий символ ценностной философии компании.
  • Личное участие, но не микро менеджмент. Не нужно бросаться лично исправлять каждую деталь. С помощью личного участия вы показываете направление – ведете, направляете, подаете пример. Это даст вам возможность меньше контролировать сотрудников — они научатся действовать самостоятельно в соответствии с философией компании.

Элемент 5. Умение работать с людьми – жесткость и мягкость

Лидеры великих компаний требуют от своих сотрудников невероятно высоких результатов работы и одновременно тратят серьезные усилия на то, чтобы помочь им гордиться собой. Как этого добиться:

  • Важность обратной связи. Плохие руководители упускают важность положительной реакции, слишком много внимания уделяя критике. Тогда как лучшие лидеры всегда ищут способ поставить перед подчиненными такую задачу, которая позволит им добиться успеха и заслужить положительный отзыв. Они стремятся поощрить людей, а не унизить.
  • Лидер как наставник. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.
  • Важность высоких стандартов работы. Лучшие лидеры стимулируют подчиненных к новым достижениям, устанавливают высокие стандарты работы. Хороший руководитель не требует лучшей работы (требование подразумевает, что люди ленивы и не хотят прикладывать серьезные усилия) – хороший руководитель предлагает подчиненным возможность проверить себя, расти, достигать большего.

Элемент 6. Коммуникации

Эффективные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации. Как этого добиться:

  • Передавайте видение и стратегию. Напоминайте сотрудникам почаще, какой должна стать компания в будущем. Говорите об этом, пишите, делайте графики, потом опять говорите. Никогда не упускайте видение из поля зрения – делайте все, чтобы люди постоянно помнили об этом. — Используйте образы и аналогии. Не старайтесь объяснить всё буквально. Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, — всё это мощные способы коммуникации. Используйте их.
  • Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Существует два способа достичь этого: 1. раскройте себя, делитесь собственными наблюдениями и историями; 2. говорите и пишите прямо, просто, обращаясь непосредственно к адресату, используйте местоимения «мы», «вы», «я», употребляйте короткие предложения.
  • Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.
  • Поощряйте эффективное общение между сотрудниками. Но имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других – а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Элемент 7. Всегда вперед

Руководители успешных компаний всегда движутся вперед – развиваются – как личности и заражают этим настроем всю компанию. Как этого добиться:

  • Упорная работа. Речь идет не о трудоголизме. Трудоголику свойственна маниакальная потребность в работе. Такое отношение деструктивно. Тогда как упорная работа – это здоровая потребность интенсивно трудиться, с высокой степенью концентрации.
  • Совершенствуйтесь изо дня в день. Постоянно старайтесь стать еще более эффективным лидером. Попросите коллег и подчиненных критически оценить вас как руководителя. Если есть возможность, пусть знающие вас и вне компании люди дадут свою оценку.
  • Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии – постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте – делайте всё, чтобы оставаться свежим и бодрым.
  • Оптимизм и целеустремленность. Вы должны верить в будущее своей компании. Если не вы, то кто же? Однако простого оптимизма недостаточно. Он должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.
  • Поддерживайте постоянное движение компании вперед. Один из отличительных признаков великой компании: она не прекращает попыток измениться, стать лучше, пробовать новое.
  • Обратитесь к лучшему в человеке. Хороший руководитель меняет восприятие людьми самих себя, помогает им увидеть себя в лучшем свете. Лидер несет идею: «Мы можем достичь самых смелых целей. Я знаю, что вы способны на это, потому что я верю в вас».

Модель Коллинза – Порраса

Модель Коллинза-Парраса – полезный практический элемент, который помогает ответить на все вопросы, связанные с видением. Основное направление рассуждений: вы начинаете с видения, потом формулируете стратегию и лишь затем уточняете тактику. Видение включает в себя три составляющие: ключевые ценности и убеждения; предназначение; миссию. Ключевые ценности и убеждения – система принципов, философия бизнеса и жизни, которая должна сохраняться неизменной. Предназначение – основная причина существования организации, происходит из ключевых ценностей и должна быть ориентиром развития компании на 100 лет вперед. Миссия – дерзкая, привлекательная идея, которая находится в определенных временных рамках и формулируется по мере реализации существующей (подробнее см. «Видение»).

Принятие решений

Существует много разнообразных стилей принятия решений. Какой из них наиболее эффективен? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Джим Коллинз делится своими соображениями по этому поводу.

Стили принятия решений

Лидер может полностью делегировать принятие решений, оставляя последнее слово за другими. Другой подход предполагает достижение консенсуса, когда решение является результатом работы группы под контролем руководителя. Лидер не навязывает решение, а пытается найти вариант, который поддержала бы вся группа. Еще один тип групповых решений – участие в процессе принятия решения, когда лидер просит группу высказывать идеи и предложения, оценивать альтернативы и возможные решения. Но в отличие от метода достижения консенсуса, при таком подходе окончательный выбор делает лидер, а не группа. Встречается и автократический подход к принятию решений. В этом случае лидер не привлекает подчиненных к выработке вариантов решения, сосредоточив весь процесс принятия решения в своих руках.

Рекомендации Джима Коллинза

Руководитель должен владеть несколькими методами принятия решений. Нельзя использовать один и тот же стиль для всех без исключения ситуаций. Джим Коллинз рекомендует:

  • По возможности делегируйте принятие решений нижестоящим сотрудникам. Четко определите, какие именно решения они имеют право принимать самостоятельно, и объясните, что они ответственны за принятые ими решения;
  • По важным вопросам, когда требуется поддержка всей команды, принимайте решение в группе – либо на основе консенсуса, либо на основе участия;
  • Поощряйте разнообразие мнений и дискуссию во время обсуждения;
  • Прибегайте к автократическому методу принятия решений в следующих случаях: когда нет времени на обсуждения(если компании определенно что-то угрожает); когда принимается тривиальное решение; когда вы хотите что-то дополнительно продемонстрировать коллективу; когда, по вашему твердому убеждению, решение должно быть принято лично вами;
  • Какой бы стиль вы не использовали, следуйте ему открыто.

Стратегия

Стратегия – это то, как мы реализуем нашу миссию (см. «Миссия»).

Четыре принципа создания эффективной стратегии

  • Невозможно сформулировать стратегию, пока вы не определите, чего именно вы хотите добиться. Вначале видение – затем стратегия;
  • Делайте то, в чем вы сильны;
  • Стратегия должна быть реалистичной. Не прячьтесь от реальности, даже если она неприятна;
  • Вырабатывайте стратегию при участии ее будущих исполнителей.

Выработка стратегии

Один из наиболее эффективных методов формулирования и корректировки стратегии – проведение раз в год собрания где-нибудь за пределами офиса. В нем должны участвовать основные сотрудники каждого функционального подразделения компании. Чтобы люди лучше подготовились, авторы книги советуют поручить каждому из приглашенных провести небольшую презентацию по какому-либо из обсуждаемых вопросов.

Формирование стратегии предполагает следующие шаги.

Шаги 1, 2

Пересмотрите видение компании. Оно должно быть четким. Убедитесь, что текущая миссия ясна.

Проведите внутреннюю оценку возможностей компании. Успешные компании стараются делать только то, в чем они могут быть лучше других. Проанализируйте, в чем ваша компания сильна и каковы ее слабые стороны. Для объективности дайте задание группе менеджеров и специалистов анонимно составить список из трех главных преимуществ и недостатков компании. Затем разберитесь с доступными ресурсами и убедитесь, что ваша компания способна чутко реагировать на рационализаторские предложения сотрудников. Определите, какие из обсуждаемых идей могут принести результаты.

Шаг 3

Оцените внешнюю среду – конкурентов, рынки и тенденции. Хорошая внешняя оценка должна касаться семи компонентов: тенденций рынка и отрасли, изменений в технологии, оценки конкурентов (избегайте их недооценки!), социальной среды и законодательства, макроэкономики и демографии, международных угроз и возможностей, общих угроз и возможностей. Одна из отличительных черт великих компаний – стремление их руководителей получать правдивую информацию, будь то хорошие или плохие новости. Как этого добиться:

  • окружите себя людьми, которые способны говорить откровенно;
  • делайте всё, чтобы сохранить контакт с происходящим. Сами пользуйтесь продуктами, которые производит ваша компания. Прислушивайтесь к подчиненным всех уровней. Говорите с клиентами. Читайте отзывы потребителей о вашей продукции;
  • никогда не наказывайте людей за то, что они говорят правду.

Шаг 4

Примите ключевые решения, как именно вы намерены реализовать вашу миссию. Документ о стратегии не должен быть длиннее трех страниц. Не забывайте, что толстых и скучных документов никто не читает. Постарайтесь создать руководство по стратегии, которое смогут понять ваши сотрудники на всех уровнях организации. Авторы книги советуют разработать стратегию на три-пять последующих лет и ежегодно ее корректировать. Крайне важно иметь не более пяти стратегических приоритетов на текущий год и знать, кто именно будет ответственным за реализацию каждого из них.

Тактика

Когда видение и стратегия ясны, необходимо воплотить их в жизнь. Отличная концепция + плохая реализация = смерть. Как избежать этого?

Первый шаг – убедиться, что у каждого ключевого сотрудника на рабочем месте имеется описание видения и стратегии, а также список стратегических приоритетов на текущий год. Эти документы должны использоваться на каждом совещании, с ними постоянно следует сверять все предпринимаемые шаги. Каждая стратегически важная цель должна быть разбита на небольшие задачи – ключевые этапы. За прохождение каждого этапа должен быть назначен ответственный, и, что особенно важно, должен быть установлен срок исполнения. Но даты и контрольные точки нельзя навязывать людям в одностороннем порядке. Авторы книги рекомендуют организовать процесс так, чтобы сотрудники и их руководители определяли каждый этап вместе и по возможности сами сотрудники предлагали сроки реализации каждого этапа (разумеется, руководитель должен быть согласен с предложенными сроками).

Управленческие приемы стимулирования творческого подхода

Вот, что может сделать руководитель, чтобы стимулировать творческий подход:

  • поощряйте, не цепляйтесь к мелочам. Не убивайте идею, находя в ней исключительно изъяны и слабые места, пока не попробуете ее на практике.
  • не будьте слишком критичны. Дело не в том, что люди лишены творческих способностей, – люди боятся творить, потому что не хотят попасть в смешную или психологически некомфортную ситуацию. Демонстрируйте уважение к идеям коллег. Не допускайте, чтобы сотрудники чувствовали себя глупыми или бесполезными.
  • помогайте застенчивым людям. Попробуйте создать книгу предложений и попросите всех высказывать свои идеи (даже анонимно, если так удобнее). Если найдете в ней хорошую идею, обсудите ее со всеми, например, на общем собрании.
  • стимулируйте любопытство. Создайте среду, в которой можно задавать вопросы. Сами спрашивайте почаще, но не из желания покритиковать, а формулируя открытые вопросы, стимулирующие работу мысли.
  • создайте необходимость. Люди часто удивляют нас способностью находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Многие отличные идеи возникают именно потому, что компании не хватает ресурсов для реализации идеального решения.
  • отдыхайте от суеты. Позвольте своим сотрудникам иногда работать дома. Дайте людям возможность время от времени удаляться в какое-нибудь тихое место и работать в одиночестве.
  • стимулируйте групповую работу над проблемами. Мозговой штурм и другие виды групповой работы дают невероятные результаты. Имейте в виду, что групповая работа над задачей, требующей творческого подхода, возможна, только если никто из членов группы не критикует то, что обсуждается.
  • требуйте, чтобы работа была в удовольствие. Такое отношение вовсе не исключает упорной работы. Творчество тоже сложная работа, но в ней есть место удовольствию.

Четыре главных стратегических вопроса

Эти вопросы приходится решать практически любой небольшой компании.

Как быстро расти

Быстрый рост бизнеса не всегда должен рассматриваться как желаемая цель. У него есть и отрицательные последствия. Инфраструктура работает на износ, люди «перегорают», уровень сервиса падает, начинаются проблемы с качеством товара, падает стандарт, в соответствии с которым нанимают новых сотрудников. Неожиданно наступает год снижения роста. Возникает дефицит денежных средств. Вот почему около половины банкротств происходит после того, как компания достигает рекордных объемов продаж. Наиболее успешные компании действительно растут, но с такой скоростью, которая не требует жертвовать остальными важными составляющими успеха. Вопрос не в том, чтобы расти как можно быстрее. Правильнее спросить себя: «Какой темп роста наиболее соответствует вашему видению?»

Что предпочтительнее: концентрация или диверсификация

Как правило, наиболее успешны компании, которые следуют стратегии, называемой поэтапной диверсификацией. Поэтапная диверсификация – это стратегия, при которой вы концентрируетесь на одном направлении бизнеса, пока не достигнете своих целей на этом рынке. И только после этого принимаетесь за другую сферу деятельности. Видение должно играть ключевую роль в определении того, каким образом вам следует сфокусироваться. Например, Celtrix Laboratories сформулировала свое предназначение так: «Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств». Компания создает только такие продукты, которые являются инновационными и имеют отношение к терапии.

Становиться ли компании публичной

Необходимо взвесить все за и против, прежде чем вы решитесь сделать вашу компанию публичной. Ни одно другое решение не оказывает такого серьезного или долгосрочного воздействия на компанию, как это. Конечно, выход на рынок акций позволит привлечь дополнительный капитал для роста компании и создания новых продуктов. Но есть и другая сторона медали. Этот шаг требует огромных усилий и затрат времени как до, так и после размещения акций. Кроме того, теперь вы у всех на виду: вся ваша деятельность должна стать прозрачной. Может возникнуть конфликт, связанный с пониманием предназначения компании. Если вы связываете его не только с максимизацией благосостояния акционеров, ваши интересы могут вступить в противоречие с их интересами. Внешним акционерам, как правило, не так важно видение, как важна перспектива получения финансовой выгоды.

Становиться лидером рынка или следовать за рынком

Быть первым – это, разумеется, чрезвычайно выгодная позиция. Однако быть лучшим гораздо важнее; это создает более серьезные преимущества. Если вам придется выбирать между стать первым или стать лучшим, постарайтесь стать лучшим. Идеальный вариант – стать и первым, и лучшим. Если вы стали первым, а потом постоянно работаете над улучшением продукта, совершенствуете маркетинг и качество услуг, ваша позиция будет очень сильной.

Эффект мультипликатора

Стиль работы руководителя влияет на поведение сотрудников организации. Это и есть эффект мультипликатора. Если ваш стиль эффективен, он станет важным фактором создания великой компании. Выработайте свой собственный стиль. Не пытайтесь стать кем-то другим или копировать чужой стиль. И не путайте лидерские качества и харизму. Это не одно и тоже. Некоторые очень успешные лидеры не обладают ярко выраженной харизмой. Существует масса эффективных стилей управления. Хотя каждому руководителю присущ свой уникальный стиль, определенные элементы оказываются общими для всех эффективных стилей (см. Лидерские стили управления).

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *