Перейти к контенту →

Блумберг о Bloomberg. Майкл Блумберг. Краткое изложение.

Сведениям, которые поступают от компании Bloomberg LP, верят безоговорочно. Сегодня имя Майкла Блумберга стало олицетворением достоверности финансовых новостей. Информация от Блумберга для бизнесменов — все равно что информация из Ватикана для католиков. Миллиардер стал культовой фигурой для бизнесменов не только потому, что он яркая личность, мэр Нью-Йорка, создатель информационного агентства — ведущего поставщика финансовых новостей по всему миру. Для многих имя Блумберга — это синоним инноваций, смелости и нестандартного, хотя и крайне взвешенного подхода к бизнесу.

Содержание:

Мэр с крошечной зарплатой

Майкл Блумберг является воплощением американской мечты — бедный мальчик, сумевший реализовать себя. Он — яркий пример «self-made man», что является по американским меркам наивысшей оценкой деловых качеств и предпринимательского таланта. Слово «Блумберг» стало нарицательным у серьезных бизнесменов всего мира. Изначально терминал Блумберга воспринимался как устройство, транслирующее финансовую информацию. Но постепенно новости «от Блумберга» получили в деловом мире статус эталона, на них стали ориентироваться не только крупнейшие частные компании, но и государственные структуры, в том числе Федеральный резервный фонд США. Когда Блумберг достиг успеха в бизнесе, он занялся политикой. Ньюйоркцы трижды избирали его на пост мэра города.

Майкл Блумберг родился в семье потомков иммигрантов из России. Его отец работал бухгалтером на молочном заводе, и у Майкла не было никаких предпосылок, чтобы сделать карьеру на Уолл-стрит. В муниципальной школе, где учился Блумберг, лишь немногие продолжили обучение в университетах. Чтобы поступить в Университет Джонса Хопкинса, Майклу пришлось пойти работать.

Инженера, физика или математика из Блумберга не получилось. Что ему действительно нравилось, так это общение с людьми. Он был избран президентом и председателем совета студенческого братства; научился продвигать свою кандидатуру на избираемые должности.

Менеджмент представлялся Блумбергу очевидным выбором, когда он впервые стал задумываться о том, в каком направлении двигаться после окончания университета. Он подал документы в школу бизнеса. Два года обучения в Гарварде не прошли даром. Получив степень магистра в области делового администрирования, Блумберг обратился в одну из крупнейших брокерских компаний США — Salomon Brothers — и рассказал им о том, что мечтает стать продавцом или трейдером.

В то время работа в сфере продаж не считалась престижной. «Почему-то никто не помнил о том, что любая сфера деятельности так или иначе завязана на продажах — продаются фирмы, идеи, интеллект, — пишет Майкл Блумберг в своей книге. — Искусство продавать является синонимом способности отделять зерна от плевел, синонимом дисциплинированности, концентрации и стремления к успеху…» В те дни на трейдеров и продавцов смотрели как на попрошаек. Блумберга это не смущало — он получил ту работу, о которой мечтал.

«Я вырос на традиционных американских представлениях о стране равных возможностей, — говорит Блумберг. — Хорошим примером были ценности, декларируемые моими родителями: много трудись, цени образование и умей самостоятельно справляться с работой. Учитывая тот факт, что мне нужно было выплатить ссуду за обучение в Гарварде, любая работа была для меня на вес золота. Работая в Salomon Brothers, я понял, что “люди дела” получаются из бедных и голодных, из тех, у кого в глазах горят амбиции, из тех, кто не имеет представления о социальных различиях».

В Salomon Brothers началась настоящая трудовая деятельность Блумберга и появилась возможность зарабатывать. Сказать о том, что Майкл вписался в структуру Salomon и полюбил эту компанию, значит ничего не сказать. Он просто растворялся в ней, каждый день, каждую минуту.

Как иронично заметил сам Блумберг, перспективы у него были такие: подняться вверх по карьерной лестнице, стать партнером компании и умереть в почтенном возрасте в разгар делового собрания. По этому пути он и двигался. На работу приезжал первым в семь часов утра и оставался дольше всех, чем совершенно не тяготился: «Наверное, есть люди, которым все дается легко и просто, без особых усилий они добиваются в жизни успеха, но мне, если честно, ни разу не довелось встречать таких людей. Только упорным трудом можно чего-то достичь. Я всегда работал больше, чем тот парень».

Несмотря на то что начинал Блумберг с должности младшего клерка, через четыре года он уже был начальником отдела ценных бумаг и полноправным партнером компании. Через 15 лет, после слияния Salomon Brothers с компанией Phibro, Майкл остался без работы. Все, чему он научился, обеспечило ему отличную базу для создания собственной компании. В 39 лет начался третий этап в жизни Блумберга. То, чем он в действительности располагал, — ресурсы, возможности, интересы и связи — приводило его обратно на Уолл-стрит.

Идею для нового бизнеса Блумберг вынашивал уже давно. Он обратил внимание на путаность и сложность системы предоставления данных для бизнес-кругов. Главенствовавшее в то время агентство Reuter снабжало информацией не всегда оперативно. Кроме того, это были только цифры, без какой-либо оценки. Основанная Майклом фирма Bloomberg LP делала ставку не просто на предоставление оперативной и подробной деловой информации, но и на сопровождение этих данных аналитикой.

Блумберг по максимуму задействовал самые передовые технические достижения — он не только активнейшим образом использовал радио и телевидение, но первым из владельцев информационных агентств стал использовать компьютерные сети. Залогом успеха стала такая инновация, как информационный терминал.

После того как Блумберг нашел услугу, отсутствующую на рынке в текущий момент, дело оставалось за «малым» — создать этот самый терминал и найти для него покупателей. Блумберг лично посетил инвестиционный банк Merrill Lynch и сумел убедить руководство этой уважаемой фирмы, что всего за шесть месяцев создаст устройство, с помощью которого можно получать достоверную финансовую информацию в режиме реального времени. Блумберг просил не денег, а только гарантии того, что, если такое устройство будет создано, Merrill Lynch не откажется испытать его в деле.

Чтобы преуспеть, с самого начала Блумберг изобретал продукт для обыкновенных людей: «Создание практичного, удобного продукта (“дружелюбного для пользователя”) стало нашим фирменным знаком. Даже человек без специальной подготовки мог нажать на кнопку терминала и получить ответ на вопросы, касающиеся финансов… Мы делали то, чего никто больше не делал и даже не пытался делать».

Через полгода Блумберг явился в офис Merrill Lynch, неся терминал, и торжественно включил машину в сеть. Экран ожил, и на нем высветились цифры с текущими ценами на акции. Такого еще не видели. Это было впечатляюще! Фирма Merrill Lynch заказала сразу 20 терминалов и приобрела 30% акций компании за $30 млн (при том что Блумберг вложил в дело $10 млн).

Начав с малого и упорно работая, Блумберг понял, в каком направлении надо двигаться. Его компания встала на верный путь. Вскоре в число ее клиентов вошли Банк Англии, Ватикан, Всемирный банк, Банк международных расчетов, Федеральный резервный банк.

Не всем пришелся по душе яркий взлет компании Bloomberg LP. После того как Нью-Йоркская биржа прекратила поставлять данные о своих торгах Блумбергу, он решил этот вопрос кардинально и очень выгодно для себя — организовал собственное новостное агентство и сделал ставку не на дорогостоящих профессионалов, а на талантливых «новичков». Компания Bloomberg по самой своей сути была разработчиком-первооткрывателем, поэтому ее основателю даже не пришло в голову приобрести уже существующую службу новостей. Блумберг всегда считал, что куда интересней начинать с чистого листа, тем более что это менее рискованно.

Блумберг вспоминает о том времени: «В сфере журналистики темы бизнеса или финансов не пользовались популярностью. Ни на одном факультете журналистики не обучали, как освещать деловые новости. СМИ хотелось преподнести более интересный материал — про войну, революцию или массовые беспорядки. Но мы выбрали правильное время. Когда в 1989 году пала Берлинская стена, капитализм, бесспорно, одержал победу. Главным объектом внимания в конце века стали деньги». Спрос на информацию о деньгах становился все больше и больше. К концу 1980-х годов в компании Bloomberg уже трудилось около 300 сотрудников в НьюЙорке, Принстоне, Лондоне и Токио, многие из которых имели опыт работы на Уолл-стрит. Сегодня компания насчитывает более 1200 сотрудников в 70 офисах по всему миру. Неудивительно, что, к примеру, у Нью-Йоркской фондовой биржи теперь три «официальных» информационных агентства: Bloomberg, 114-летняя компания Dow Jones и 147-летняя Reuters.

«Данные Блумберга на вашем столе — это больше, чем производительное оборудование на вашем заводе, — говорит Кеннет Б. Марлин, представитель инвестиционного медиабанка Veronis Suhler & Associates, — это символ преуспевания, это ориентир, позволяющий вам следовать верным курсом к максимальной прибыли». А журналисты из Wall Street Journal удачно подметили: «Похоже, что Блумберг делает то же самое с финансовой информацией, что сделали American Airlines и United Airlines, изменив туристический бизнес, внедрив электронное бронирование билетов: они становятся влиятельными, “подсаживая” людей на свои услуги».

Одержав впечатляющие победы в деловом мире, Блумберг решил, что созрел для большой политики. Свой выбор он остановил на должности мэра самого беспокойного и проблемного города США — Нью-Йорка. Это город, в котором 40% восьмимиллионного населения — иммигранты. Город пережил ужас террора 11 сентября, и раны ему предстояло залечивать еще долго.

Решив баллотироваться на пост мэра Нью-Йорка, Блумберг вышел из Демократической партии, так как от нее на это место было уже достаточно кандидатов, и перешел в Республиканскую. И с первой же попытки одержал победу, потратив на предвыборную кампанию рекордную сумму — $73 млн. Став мэром Нью-Йорка, Блумберг взялся за выполнение обещаний. Он назначил себе зарплату в $1 и не стал пользоваться государственным жильем, полностью живя на доходы от бизнеса.

За время первого срока Блумберг провел ряд различных преобразований. В числе непопулярных оказались повышение налогов, сокращение расходов администрации, запрет на курение в ресторанах, клубах и барах. В числе положительно воспринятых мер были сокращение преступности в городе на 20%, рост экономики, создание новых рабочих мест за счет поддержки малого бизнеса, строительство доступного жилья.

В 2005 году Майкла Блумберга переизбрали на второй срок, и в течение этого периода ему удалось сбалансировать городской бюджет и снизить безработицу до рекордно низкого уровня. Когда Блумберг объявил о намерении баллотироваться в мэры на третий срок (главным аргументом было «во время кризиса городу нужен умелый бизнесмен»), местному законодательному собранию пришлось внести поправку в закон. В итоге Майкл Блумберг не только стал первым в истории мэром Нью-Йорка, избранным три раза подряд, но был признан лучшим мэром города за 30 лет.

По данным Forbes за 2009 год, Майкл Блумберг занимает 8-е место в рейтинге самых богатых американцев. Его состояние оценивается в $16 млрд. Он также является одним из самых щедрых филантропов США. Только в 2008 году он пожертвовал $235 млн на благотворительные нужды.

Компания Блумберга установила уже 250-тысячный терминал: «Несомненно, мы экономически преуспели. Но наш успех стал возможен только благодаря нашим сотрудникам. Люди по-прежнему остаются самым важным активом компании… Даже после того, как наши продажи упали в период экономического спада, никто из сотрудников компании не потерял работу… Мы все еще ощущаем себя молодыми, у нас нет чувства страха перед провалом».

Работа была и будет составлять большую частью жизни Майкла Блумберга: «Даже сейчас, после 30 лет тяжелого труда, я просыпаюсь и с нетерпением жду наступающий день, чтобы окунуться в свою работу, создать что-нибудь новое, конкурировать с лучшими в своей области, общаться с единомышленниками и получать моральное удовлетворение, которое невозможно купить за деньги. Работаете ли вы в сфере бизнеса, науки, политики, искусств, религии или где-либо еще, наибольшее удовольствие вы получаете, когда являетесь непосредственным участником событий, а не сторонним наблюдателем. Не у всех есть эта возможность. Но иметь ее и не использовать? Это просто грешно!»

Биографическая справка

1942 — Майкл Блумберг родился 14 февраля в Брайтоне (штат Массачусетс, США).

1960 — Майкл оканчивает школу и поступает в Университет Джона Хопкинса.

1964 — Блумберг получает степень бакалавра электроинженерии, а через два года — степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

1966 — Блумберг начинает работать в компании Salomon Brothers.

1979 — В семье Майкла и его жены Сьюзан Браун рождается первая дочь, Эмма. Через четыре года на свет появляется Джоржина.

1981 — Исполнительный комитет Salomon Brothers принимает решение о слиянии с торговой компанией Phibro Corporation. Блумберга вынуждают покинуть компанию. В том же году он открывает свою собственную фирму.

1982 — Блумберг принимает в штат своей компании первых программистов. 1985 — Перед тем как у Bloomberg LP появляется реальный продукт, к ней присоединяются первые торговые агенты.

1987 — Блумберг убеждает Wall Street Journal и Associated Press в том, что Bloomberg, а не Федеральный резервный банк Нью-Йорка, должна стать их главным поставщиком ежедневной информации по ценам на облигации правительства США.

1990 — Блумберг запускает новый проект Bloomberg News — независимое информационное агентство.

1995 — Bloomberg News публикуется в бóльшем количестве газет в Америке, чем любое другое информационное агентство, за исключением Associated Press. Корпорация New York Times, продающая информацию более чем 700 газетам по всему миру, предлагает компании Bloomberg войти в ее состав.

1997 — Установлен 75-тысячный терминал Блумберга. Стоимость годовых продаж — $1,3 млрд.

2001 — Блумберг становится мэром Нью-Йорка.

2005 — Ньюйоркцы делают Блумберга мэром во второй раз.

2009 — Блумберга переизбирают на пост главы Нью-Йорка в третий раз.

2010 — 108-й мэр Нью-Йорка входит в число самых богатых людей мира и занимает 23-е место с состоянием в $18 млрд.

Компании, входящие в Bloomberg LP

Bloomberg ProfessionalСправочная служба для бизнесменов
Bloomberg NewsСлужба новостей. В штате работают 1200 репортеров. Поставщик информации в ведущие издания мира — New York Times, Asahi News и др.
Bloomberg TVКруглосуточная сеть бизнес-новостей, вещает на семи языках, имеет региональные редакции. Более 200 млн зрителей, причем престижная аудитория. Специализация Bloomberg TV — мировые новости, освещаемые с учетом особенностей каждого региона
Bloomberg RadioРасполагает 200 филиалами по всему миру, ведущей станцией считается Bloomberg 1130 в Нью-Йорке; 8 млн слушателей
Wealth ManagerЖурнал для финансовых менеджеров и консультантов
MarketsЖурнал для специалистов в области инвестиций
On InvestingЖурнал для инвесторов
Bloomberg Money MagazineДеловой журнал, издающийся в Великобритании
InvestimentiДеловой журнал, издающийся в Италии
Bloomberg PressИздательство, специализирующееся на выпуске книг финансово-экономической тематики
bloomberg.comВеб-сайт Bloomberg. Входит в пятерку самых посещаемых сайтов США, имеет 11 международных версий, обеспечивается контентом Bloomberg News и Bloomberg Professional

Интересные факты

  • Еще со времен колледжа Блумберг участвовал в разных рискованных предприятиях. Он никогда не был сторонним наблюдателем, всегда предпочитал активное участие в событиях. Как только он поступил на работу в Salomon, то практически сразу научился управлять самолетом и вертолетом. В 1976 году он разбился на вертолете: оборвался бракованный поршневой шатун и пробил насквозь картер двигателя: «Все, что я понял в тот момент, — это то, что я потерял управление. Густой черный дым стал заволакивать кабину». Блумбергу удалось приземлиться на льдине на реке и потушить огонь. Через некоторое время Майкла подобрали спасатели. В 1995 году Блумберг разбился уже на самолете, но действовал по инструкции и остался жив.
  • Приключения Блумберга продолжались и на земле. Однажды в Канаде он с друзьями катался на лыжах. Внезапно начался сход лавины, которая накрыла старого друга Майкла — Боба Брандта: «Когда вы катаетесь на лыжах в удаленном районе, все носят передатчики под одеждой. При необходимости эти передатчики можно превратить в приемные устройства. В этом случае по мере приближения к находящемуся под снегом человеку сигналы передатчика усиливаются. Я видел, где упал Боб. Я пошел по снегу с моим бипером, настроенным на прием. Немедленно я поймал сигнал Боба. “Он там, внизу!” — закричал я. “Нет, он здесь, наверху. Мы его нашли”. Я сразу понял: в охватившей всех панике кто-то на склоне не переключил свой передатчик в режим приема. Их приемные устройства получали сигнал от члена их группы, а не от пропавшего человека. Инструктор поддался панике вместе со всеми остальными. Но одно он сделал правильно — связался с вертолетом со спасателями. Когда они пытались приземлиться там, где я стоял, я не сдвинулся с места. Пилот вертолета отчаянно жестикулировал, показывая, чтобы я отошел в сторону. Я отказался, так что вертолету пришлось приземлиться ниже по склону. Все были рассержены моим упрямством, но я настоял на своем, и мы откопали Боба».
  • Потеряв в 39 лет работу, которой посвящал 12 часов в день шесть дней в неделю на протяжении 15 лет, Майкл Блумберг первым делом купил жене шубку из соболя: «Соболиная шубка смогла бы ее переключить на другие, более приятные мысли. Я бы мог без смущения рассказать о своем увольнении и о том, что теперь я руковожу начинающей маленькой фирмой. Я очень беспокоился о том, что Сью испугается, что я больше не смогу содержать семью. А соболиная шубка как будто бы скажет: “Не волнуйся. Мы не останемся голодными. Мы все еще в игре”».

Познавательные истории из уст Майкла Блумберга

Увольнение как шанс начать все с начала

«Трудно поверить, но все это происходило именно со мной. Мне было 39 лет, когда я услышал: “Вот твои 10 миллионов, ты свободен”.

1 августа 1981 года я остался без работы, которая за последние 15 лет стала для меня смыслом жизни. Все это время я ощущал свою принадлежность не только к одной из наиболее процветающих брокерских фирм в стране, но и к самой Уолл-стрит. Так считал не только я. Если верить прессе, так оно и было. И вот совершенно неожиданно я оказался больше не нужен.

Больше я не буду узнавать последние новости, не буду принимать решений, я больше не буду приносить фирме ни прибыли, ни убытков, я не буду больше никогда ее частью. “Мы” превратилось в “они и я”.

 

Я помню свой последний рабочий день, 30 сентября 1981 года… На следующее утро я начал работать над созданием новой компании Bloomberg. Все только начиналось».

Доверие как инструмент управления персоналом

«К моему удивлению, на второй день работы наш четвертый сотрудник пришел ко мне. “Я более ценен для компании, чем другие. Я заслуживаю большего, чем они”, — сказал он.

“Это не так, и мы так не договаривались”.

“Да, но мне надо думать о детях”.

“Вопрос не в детях, — ответил я. — Вопрос в тебе”.

“Майк, для меня это слишком большой риск со слишком маленькой отдачей. Ты должен предложить мне что-то большее, если хочешь, чтобы я остался работать в компании”.

С того времени у меня состоялось несколько подобных бесед с разными людьми, в то время как Bloomberg вырос из маленького коллектива до огромного штата… При приеме на работу ситуация всегда складывается одинаково. Либо люди верят в меня, доверяют мне и готовы рискнуть и добиться успеха под моим руководством, либо нет. Все очень просто. Я не торгуюсь и не обсуждаю условия».

Майкл Блумберг о роли генерального директора

«Роль публичной персоны, лица компании — пожалуй, самая важная в работе руководителя, поэтому ее так сложно делегировать. Все хотят услышать мнение самого главного человека в компании (даже если речь была подготовлена кем-то другим). Все гости хотят пожать руку большому начальнику (даже если после встречи никто уже не вспомнит, как он выглядит). Таким образом, несмотря на то что представители высшего руководства имеют еще много других обременительных функций, они должны быть открытыми для СМИ, своих акционеров, сотрудников и клиентов. В Bloomberg я беру на себя все внутренние и внешние связи с общественностью. Они слишком важны, чтобы доверить их кому-нибудь еще.

Кроме того, помните, что все подразделения и сотрудники компании пытаются копировать личную и профессиональную манеру поведения своего руководителя, а также реагируют на любое его слово или распоряжение. Ваша ответственность очень велика. Скажите что-нибудь от лица генерального директора компании — и все откликнутся. Возможно, не обойдется без обсуждений, критики, высмеиваний или намеренного саботажа вашего распоряжения, но увидите, каждый как один на него отреагирует.

Генеральный директор компании является для сотрудников родителем, учителем, духовным лицом. Ему хотят верить, за ним хотят идти. Вы чувствуете себя дискомфортно от того, что вам приходится управлять компанией 24 часа в сутки, семь дней в неделю? Тогда лучше сразу уйти».

Философия компании

«Философия компании Bloomberg может показаться странной “посторонним”, но только не тем, чье мнение имеет значение, т.е. ее сотрудникам. Мы всегда допускали, что остальные компании действительно жаждут нашей гибели. Чтобы отбить это нападение (не важно, реальное или вымышленное), мы должны постоянно развиваться, чтобы хотя бы быть с ними на равных.

Каждый из нас в Bloomberg должен постоянно оттачивать свое мастерство. Каждый компонент нашего продукта должен быть модифицирован. Все наши расходы должны быть переоценены. Надо немного сильнее надавить на наших поставщиков, чтобы получить товар на более выгодных условиях. Требуется изменить наши маркетинговые стратегии и улучшить клиентское обслуживание. Необходимо постоянно производить переоценку исходных принципов, лежащих в основе нашего бизнеса. Когда мы заявляем, что сделаем “А”, мы должны сделать “А”, но внутри компании мы должны быть готовы сделать и “А”, и “Б” в случае, если обстановка изменится. Моя задача — распознать наступление этого момента заранее и привести нашу компанию в новый мир.

Еще один принцип философии Блумберга в том, что мы считаем нашим главным достоянием не нашу технику, не базы данных, не внутренние сети связи и даже не наших клиентов. Наше главное достояние — это наши сотрудники. Модификация всего вышеперечисленного менее важна, чем необходимость заботиться о себе и обеспечить достойное существование — мы должны поддерживать нашу корпоративную культуру и защищать ее от остального мира. Материальная база, правила начисления заработной платы, политика отдела кадров, продвижение по службе, обучение и так далее — все разработано с учетом нашей корпоративной культуры».

Говорит Майкл Блумберг

«Я просто помешан на этом — ни от кого не зависеть! Каждый день я окидываю взглядом весь свой бизнес и спрашиваю себя, нет ли еще какого-нибудь момента, где мы от кого-либо зависим, и можно ли от этой зависимости избавиться. Например, мы используем сразу несколько телефонных компаний, чтобы ни одна из них не могла нас контролировать. Ведь, если ты позволишь кому-то контролировать себя, в один прекрасный день ему захочется контролировать тебя еще больше, а потом еще и еще».

«Если вы задумаетесь о том, зависите ли вы от кого-то и можно ли устранить эту зависимость, то, даже если устранить ее все-таки нельзя, вы, по крайней мере, сможете сказать себе: “Ну ладно, зато я понимаю, где и от чего я зависим, и для меня не станет неожиданностью, если из-за этого что-то произойдет”».

«Я никогда не понимал компании, которые оплачивают работу конкретных сотрудников или отделов за какой-то их личный вклад. Я считаю, что главное — общий результат. Если вы покупаете наш товар, конечно, возможно, что вы делаете это потому, что продавец, который вам попался, оказался менеджером от бога. Но ведь, может быть, вы делаете это и потому, что, когда позвонили нам с жалобой, оператор вежливо поговорил с вами, успокоил. Или потому, что кто-то в Токио встал с кровати в три часа утра для того, чтобы закрутить для вас какой-нибудь винтик».

«Когда у тебя есть готовый продукт, ты уже не знаешь, почему именно его покупают. Но что-то подсказывает мне, что тот, кто вкладывает в бизнес душу, получит большую выручку, чем тот, кто душу не вкладывает, и никакие менеджеры здесь не помогут».

«Если вы попадете в наш офис, некоторые персонажи, которых вы там встретите, вас, возможно, удивят. Мы берем на работу молодых специалистов, которые ходят в джинсах, с длинными волосами и с колечками в носах, и позволяем им представлять нашу компанию перед поставщиками и клиентами. Да-да, не удивляйтесь. Сейчас никто не хочет, чтобы его представлял человек, озабоченный тем, какое впечатление он производит. Люди стараются подбирать для этих целей молодых специалистов, для которых на первом месте стоят нужды компании, а не свой статус».

«Очень важно как можно больше контактировать с сотрудниками, занимающими невысокие должности, прислушиваться к их мнению, проникаться атмосферой, царящей в твоей компании. Я не боюсь доверять подчиненным самостоятельно принимать решения, приводить в исполнение какие-то идеи. Когда мы нанимаем нового сотрудника, мы собираем всех людей, с которыми ему предстоит работать, и если у кого-то есть возражения, мы не принимаем его на работу. Чем больше людей вы вовлекаете в принятие решений, чем больше личной ответственности ощущает каждый из них — тем более горизонтальной становится ваша система управления».

«Многие смеются над тем, что вся наша продукция продается под одной торговой маркой — Bloomberg. А я, наоборот, не понимаю компании, которые поступают иначе. Например, Procter & Gamble тратит кучу денег на продвижение марки Procter & Gamble, а потом еще столько же — на продвижение марки Ivory Snow. Представьте, сколько бы они сэкономили, если бы вся их продукция продавалась под одним названием».

«У нас все, грубо говоря, свалено в одну кучу, и мы сразу видим, что у нас есть и как это все можно между собой скомбинировать. Это не только выгодно, а еще и очень удобно. Когда я вижу компанию, в которой все разрознено, у меня возникает ощущение, что это не компания, а какой-то взаимный фонд. Нет, если, конечно, кому-то так хочется вкладывать деньги во взаимные фонды, пожалуйста… А мы поступаем иначе. У нас все части бизнеса собраны вместе, используют одни и те же ресурсы, помогают друг другу, и это, я уверен, дает нам существенное преимущество перед другими».

«Мы постоянно пытаемся что-то улучшить в нашей компании: то совершенствуем систему учета, то пересматриваем план страхования. Разрабатываем и реализуем целую кучу разнообразных проектов, призванных обеспечить движение вперед. Могу ли я сказать, что каждая из этих мер реально помогает? Нет. Но в совокупности они изменяют ситуацию в лучшую сторону».

«Развитие компании — это скорее эволюционный процесс, чем революционный. У нас есть проекты, которые были начаты два года назад и сейчас уже близятся к завершению. Если бы я знал, сколько времени это займет, мне бы, наверное, не хватило терпения начинать. Но когда проект завершается, вам уже все равно, длился он полгода или год. Главное — он дал свой результат. Мы постоянно в движении, поэтому, если вдруг произойдет какая-нибудь катастрофа или, наоборот, появятся новые возможности, мы быстро сориентируемся».

«Единственное, чем мы никогда не станем заниматься, — это увеличивать нашу компанию, скупая другие. Конечно, если вдруг нам предложат купить NBC, Dow Jones и еще что-нибудь в нагрузку — и все это за один доллар, мы, наверное, все-таки не устоим. Но в целом наше отношение к этому вопросу я бы сформулировал так: мы — не покупатели, мы — строители».

«Мы регулярно посещаем всех наших клиентов — просто чтобы поболтать, рассказать, что происходит в нашей компании, чтобы потом не было никаких сюрпризов, — и все наши клиенты без ума от нас. И я часто “закидываю удочку” многим из них: мол, если бы мы решили сделать какоенибудь грандиозное приобретение, могли бы мы рассчитывать на кредит в пару миллиардов долларов? И, я думаю, между ними еще была бы драка за право дать нам этот кредит, потому что нам доверяют».

«Мы никогда, ни единого раза не приходили к кому-то из кредиторов и не просили внести “одну маленькую поправочку” в какой-нибудь из пунктов договора. Если мы вдруг встанем перед выбором, то мы скорее перестроим всю нашу стратегию, чтобы только избежать такой ситуации. Вы, конечно, можете сказать: “Разве в общей картине что-то изменится от одной незначительной поправки?” Конечно, не изменится, но если вы хотите сохранить хорошую репутацию, хотите, чтобы ваше слово что-то значило, — лучше не компрометировать себя даже в таких мелочах. Чем больше вам доверяют, тем в большей вы выгоде».

«Умение выбирать, управлять и мотивировать персонал — это работа. Содействие развитию компании и организация работы вспомогательных служб — это задача. Наличие “долгосрочной стратегии” — это миссия. Компаниям требуются люди с воображением и энергией, особенно в сфере технологий. Огромный энтузиазм и вера в то, что возможно все, могут казаться несколько нереалистичными, но лучше пробовать, чем ничего не делать. Директора должны находиться на передовом рубеже и вести компанию за собой. Ничего не произойдет, если опираться на старые методы работы и топтаться на одном месте!»

«В бизнесе развитие является главным требованием: или компания растет и развивается, или сворачивает свою деятельность. Ни одна компания не может сохранять статус-кво, независимо от того, насколько она успешна. Клиенты приходят и уходят; их потребности постоянно растут; услуги, необходимые заказчикам, изменяются со временем. Если вы становитесь зависимым от долгосрочных личных взаимоотношений, а не от качества поставляемых вами товаров или услуг, готовьтесь к проблемам!»

Афоризмы

Мне особенно нравится вечер воскресенья, потому что я знаю, что, когда проснусь на следующее утро, впереди меня ждут пять увлекательных дней на работе.

Мне искренне жаль тех людей, которые не любят то, чем зарабатывают себе на жизнь. Они страдают на работе, становясь несчастными, не говоря уже о том, чтобы стать успешными.

Поступать не так, как все, было основным принципом Bloomberg с первого дня. Если конкуренты сосредотачивают свои усилия в одной части света, то мы в другой. Позволять им устанавливать правила — это верный способ оказаться на втором месте.

Чтобы преуспеть, нужно стабильно развиваться, а не рассчитывать на счастливый лотерейный билет. Следует неустанно развивать свои способности и научиться продумывать действия на несколько шагов вперед, время от времени корректируя планы.

Потенциал сотрудника раскрывается в полной мере тогда, когда изнуряющая работа сведена к минимуму, а его творческие способности максимально реализуются.

Я всегда считал, что «титулы» в лучшем случае деструктивны. Они разделяют людей и препятствуют нормальному общению. Если вы достигли определенного статуса, то вы начинаете думать, что в других компаниях вам заплатят больше, так как сейчас вы получили официальное признание своих достижений.

Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача — молча обучаться тому, чего они еще не умеют.

Однажды кто-то сказал: «Хорошо обходись с теми, кто встречается на твоем пути вверх, ведь на обратном пути ты снова встретишься с ними». Я думаю, это относится и к сослуживцам: мне часто приходилось подниматься вверх и опускаться вниз, и мой опыт подсказывает мне, что в этом неотвратимом жизненном цикле встречаются разные люди.

Я никогда не переживаю по поводу наших отношений с поставщиками или клиентами — меня волнуют только наши сотрудники, ведь именно они составляют команду, от которой зависит уже все остальное.

Человек должен заниматься тем, в чем он компетентен, а не тем, что ему взбрело в голову, потому что он здесь главный.

В бизнесе есть множество самых разных закономерностей. И одна из них такова: если ты каждый день проверяешь готовность своих орудий, направленных на ничего не подозревающую жертву, — жди атаки на себя самого. И можно сколько угодно пытаться прекратить эту гонку вооружений дипломатическими методами, но факт остается фактом — ваш бизнес будет в безопасности только тогда, когда у вас есть сильная защита.

Побеждает тот, кто может разглядеть потребность и быстро на нее отреагировать!

В перспективе три вещи отделяют победителей от неудачников: вложенное время, коммуникативные навыки и просто удача.

Единственный способ обеспечить самый лучший уровень обслуживания клиентов — это обеспечение таких же стандартов для самих сотрудников.

Когда вы слышите о решении руководства внезапно сократить большое количество персонала, спросите себя, а что же они делали до этого. Потребности в рабочей силе не меняются внезапно. Если бы они разбирались в своем деле, то прекратили бы нанимать дополнительный персонал многими годами раньше, а переквалифицировали бы своих сотрудников и улучшили качество их работы, чтобы избежать спада эффективности компании и увольнений.

Если ваш продукт неуникален, то вы не имеете возможности диктовать свои цены.

Никогда не позволяйте клиентам уйти от вас в другую фирму — там им могут предложить то же самое, и тогда они уже никогда не вернутся к вам. Делайте продажи сегодня. И думайте о том, как вы сможете сделать их более эффективно завтра.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *