Перейти к контенту →

Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы. Ди Кэлси, Пэм Пламб. Краткое изложение.

Блестящие совещания

Планерки, пятиминутки, собрания… Зачастую на них только тратится время — результат нулевой. Но это не значит, что они бесполезны. Главное — научиться ими управлять. Как спрогнозировать и разработать сценарий встречи? Как найти оптимальное решение? Как раскрыть потенциал всех участников собрания? Ди Кэлси и Пэм Пламб, авторы книги «Блестящие совещания», дают ответы на эти и другие вопросы.

Содержание:

«Блестящие совещания» — это книга о полезных идеях, об экономии времени и эффективном проведении встреч, совещаний и собраний. В ее основу заложена идея, что лучшие идеи вырабатываются группами людей, а не отдельными ее членами. У каждого из участников свой подход к проблеме, уникальный жизненный опыт, но в группе они могут положительно влиять на творческий потенциал друг друга, формировать нечто новое, большее.

Для работы в группе требуются особые навыки. На совещаниях разрабатываются лучшие планы, проводится наиболее успешная подготовка к их осуществлению. Управление встречей требует незаурядных организаторских навыков и владения необходимыми инструментами. Эта книга поможет вам овладеть секретами подготовки, научит определять этапы планирования эффективной встречи, обеспечит полным набором инструментов и обучит технике успешного проведения встреч и совещаний.

Ди Кэлси и Пэм Пламб написали практическое руководство, основанное на своем многолетнем опыте повседневной работы. На каждый вопрос здесь есть ответ. Для выполнения любой задачи на любом этапе предложен необходимый набор инструментов. «Блестящие совещания» — это готовая техника успешного ведения встреч и совещаний, проверенная временем. Ведь выработка идей как цель совещания немыслима без знания разработанных методик.

Об авторах

Сотрудничество Ди Келси и Пэм Пламб началось с создания в 1993 году сертификационного курса по фасилитации при университете штата Мэн в США. С тех пор они совместно разработали и начали преподавать спецкурсы по фасилитации и проведению встреч.

Ди работала преподавателем и менеджером по персоналу в компании «Хьюлетт-Паккард». Защитила магистерскую диссертацию по культуре межнациональных отношений. С 1985 года, будучи главой фирмы «Ди Келси и партнеры», занималась организационным развитием, фасилитацией, выступала посредником в конфликтах, проводила консультации по организации производственных процессов для сотни клиентов, начиная от мелких фирм до крупных корпораций. Пэм Пламб много лет проработала членом городского совета и мэром Портленда.

Поиски баланса

Фасилитация — это оказание помощи группе в выполнении какой-либо задачи, в решении проблемы или в достижении согласия участниками обсуждения. Успешная фасилитация предусматривает подготовку и планирование, конструктивный подход, определенные навыки и поведение, набор рабочих инструментов. Обычно фасилитатор не участвует в принятии решений на встрече, а только руководит ее проведением. На деле же зачастую роль фасилитатора на совещании приходится брать на себя руководителю. Эффективно играть эту двойную роль сложно, но возможно. Вот как можно обеспечить решение этой задачи.

Правило 1. Определение ролей. Надо выступать перед группой и четко определить роли, которые вы будете играть. Например: «Сегодня я буду фасилитатором этой встречи, то есть буду следить, чтобы мы не отклонялись от повести дня, и предлагать способы быстрейшего достижения согласия в принятии решений. Как член нашего подразделения я также приму участие и выскажу свое мнение. Я дам вам знать, когда от роли фасилитатора я буду переходить к роли участника и обратно.

Правило 2. Уведомление о смене роли. Необходимо четко дать понять группе, когда вы переходите от одной роли к другой. Представьте себе, что вы попеременно надеваете две шляпы — фасилитатора и участника. Говорите группе, когда вы меняете шляпы. В каждый данный момент вы можете быть только в одной из этих двух шляп.

Правило 3. Установление равенства мнений. Поощряйте к выступлению всех присутствующих, а не только тех, кто согласен с вашим мнением и пользуйтесь методом принятия решений, основанном на консенсусе группы. Вы можете попросить группу помочь вам исполнять роль фасилитатора добросовестно и беспристрастно, а также обращать ваше внимание, когда вы срываетесь и становитесь необъективны.

Правило 4. Тренируйте самоконтроль. Участники встречи практически всегда подозревают фасилитатора в том, что, следя за процедурой проведения встречи, он будет одновременно проталкивать желаемое для себя решение. Следите за мелкими деталями своего поведения, которые могут поставить под сомнение вашу нейтральность. Опасность принятия на себя двойной роли заключается в том, что подсознательно (а может, и осознанно) вы проведете встречу так. Чтобы она закончилась желательным для вас решением.

Правило 5. Себя — в последнюю очередь. Держите свое мнение при себе до конца встречи, до того, как все выскажутся. Если вашу идею уже озвучили, не повторяйте ее.

Удачный старт

Залогом успешного проведения встречи является тщательная подготовка. Будь то короткая беседа с коллегой, двухдневное совещание совета директоров или длительное заседание плановой комиссии, необходимо время для подготовки. В случае короткой неформальной встречи достаточно уяснить, для чего вы встречаетесь и чего ждете от встречи. В более сложных случаях надо уделить достаточно времени целому спектру вопросов. Вот некоторые аспекты, которые следует учесть при открытии встречи.

Цель, результат и повестка дня

Открытие должно включать в себя обзор цели и желаемого результата встречи. Используя плакаты или настенный экран, можно довести важную информацию для всех участников встречи. Не забудьте удостовериться, что все поняли озвученные пункты и согласны с ними. Кроме того, в начале встречи очень важно огласить повестку дня, чтобы все знали в какой момент встречи будет обсуждаться та или иная проблема.

Важно. Некоторые проблемы или скрытые темы следует решать не на встречах, а в ином формате. Вы должны быть уверены в том, что встреча имеет смысл и ее цель соответствует тому, что вы слышали от других сотрудников организации. Собирают на совещание всех не ради проблемы одного сотрудника? На самом ли деле цель встречи — обсуждение новой стратегии, а в действительности речь пойдет о доверии между руководством и сотрудниками? Даже если вы не вполне уверены, доверьтесь своей интуиции, если чувствуете, что что-то не складывается в цельную картину.

Основные правила

Группе необходимо установить определенные правила поведения. В этих правилах необходимо провозгласить поведение и процедуры, которые группа считает честными, но которые имеют тенденцию нарушаться во время бурного обсуждения. Лучше всего записать основные правила, особенно если группа будет собираться на встречи регулярно. В таких случаях распечатанные на бумажке основные правила раздаются всем участникам. Время, затраченное на установление грани, окупается сторицей, так как это помогает группе не отклоняться от основной темы и поддерживать добрые отношения.

На заметку. Иногда группы очень неохотно идут на установление основных правил. Сопротивление обусловлено нежеланием тратить на это время, так как люди считают, что они уже не дети, которых надо учить, как себя вести. В этом случае заявления о том, что в основных правилах нуждаетесь вы как фасилитатор, и обещания сделать их ясными и понятными, сдобренного шуткой, обычно хватает для того, чтобы убедить группу.

Роли

Очень важно прояснить все роли в группе: фасилитатора, лидера, эксперта, участника. В каком качестве присутствует лидер: как пассивный слушатель, как эксперт или как лицо, принимающее решения? Участники должны знать, чего от них ждут.

Методы принятия решений

Существует множество способов принять решение. Очень хорошо, если группа заранее знает, какими методами или комбинацией их воспользоваться:

  • голосование простым большинством;
  • голосование с условием, чтобы «за» проголосовали две трети. Три четверти или еще больший процент присутствующих;
  • голосование по подгруппам;
  • консенсус с резервным голосованием и т.д.

Очень важно обозначить роль группы в процессе принятия решений. Просят группу дать рекомендации или предлагают принять решение самостоятельно? Если группа изначально убеждена, что уполномочена искать и принимать решение, а потом обнаруживает директивное письмо с извещением, что ее рекомендации будут учтены, люди почувствуют себя обманутыми.

Корзина

Этот полезный инструмент обеспечивает место для хранения идей, не имеющих непосредственного отношения к повестке дня. Позже эти идеи могут быть в нее включены или стать основными в будущем, либо же остаться невостребованными. Озаглавьте плакат «Корзина» и заполняйте его по ходу встречи. Этот процесс позволит группе сохранять идеи и в то же время не отвлекаться от обсуждения основных проблем.

Формирование группы

Есть разные аспекты формирования групп, начиная от простых жестов, задающих тон, до значительных усилий по построению спаянной команды. Помните, что работать в группах трудно: такая работа требует некоторого уровня доверия и способности к сотрудничеству.

Принятие решения: этапы процесса

Существует множество типов встреч: встречи, посвященные примирению сторон, формированию плана, решению производственных проблем и т.д. В большинстве случаев в ходе встречи должны быть предусмотрены этапы, необходимые для успешного принятия решения. Вам как руководителю необходимо знать этапы процесса, которые приведут любую встречу, независимо от ее тематики, к успешному завершению.

Этап 1. Определение и анализ контекста, темы и проблемы

Очень часто при подготовке встречи упускают из виду необходимость ясного определения существующей проблемы или основания для встречи. Члены группы могут иметь очень разные, весьма отличающиеся друг от друга представления о теме встречи или проблеме. Эффективность всех последующих этапов будет напрямую зависит от того, насколько четко все будет сформулировано в начале встречи.

На заметку. Когда речь заходит об определении проблемы, настаивайте на том, чтобы люди называли ее конкретные детали или приводили соответствующие примеры. Нельзя решить проблему, если она расплывчато сформулирована. Такие оценки, как «хороший — плохой», «эффективный — неэффективный», субъективны и нуждаются в конкретных определениях.

 

Этап 2. Проработка идеальной цели или желаемого будущего состояния

Чтобы превратить видение будущего компании в достижимую цель, группе необходимо четко определить желаемый результат. К моменту формулировки цель должна быть помещена во временной контекст и описана в измеримых понятиях: только в этом случае можно сказать, достигла ли группа цели. Формулировка должна быть позитивной и воодушевляющей, это заставит группы переживать за результат. Помните, целей может быть несколько, но их ни в коем случае не должно быть больше 6—7.

Этап 3. Выработка решения

На этом этапе необходимо мобилизовать творческий потенциал группы, рассмотреть множество возможностей и в конце концов помочь группе прийти к нужным выводам и заключениям. В работке решения можно выделить три промежуточных этапа.

  • Выдвижение идей. Это самая открытая, эмоциональная фаза процесса: вам надо поощрить группу к обсуждению всех возможных вариантов. Для того, чтобы успешно пройти ее, следует отвлечь группу от двух действий: от попыток немедленной критики идей и от увлечения одним-единственным вариантом.
  • Прояснение, оценка и сужение диапазона идей. После того, как высказаны все предложения и мнения, наступает время для осознания и понимания предложенных вариантов. Дайте группе оценить выдвинутые идеи, высказать свои замечания или сомнения. Внимательно слушайте каждого и будьте готовы следовать за ходом мыслей выступающих.
  • Принятие окончательного решения. На этой стадии фасилитатор может помочь группе суммировать результаты оценки и сужения спектра вариантов и напомнить о желаемом результате встречи. Есть несколько основных способов принятия решения:
    • Консенсус. В настоящее время все большее число групп стремится использовать для принятия решения консенсус всех членов группы. Преимущество заключается в том, что по достижении консенсуса с решением соглашаются все без исключения члены группы. Главным недостатком являются затраты времени на достижение консенсуса.
    • Голосование. Это самый распространенный способ принятия решения. Его преимущество заключается в том, что оно проводится быстро и дает окончательный результат. Недостаток голосования заключается в том, что при любом его исходе в группе остаются выигравшие и проигравшие. Проигравшие не поддержат решение с таким энтузиазмом, как выигравшие.

В помощь фасилитатору: инструменты и техники

Чтобы помочь группе провести эффективное обсуждение и успешно справиться с проблемой, фасилитатор должен иметь в своем распоряжении набор разнообразных инструментов и техник. Чтобы выбрать правильный инструмент, необходимо ответить себе на ряд вопросов:

  • на каком этапе процесса находится группа: определения проблемы, наглядного представления цели, выработки или принятия решения?
  • пытаетесь вы генерировать идеи, оценивать их или принимать решения?
  • какие еще факторы влияют на группу: ее размер, преобладание в группе интровертов или экстравертов, соотношение сил в группе, является ли обсуждаемый предмет спорным или конфликтным?

После ответа на эти вопросы можно приступать к выбору подходящего инструмента.

Мозговой штурм

В настоящее время мозговой штурм является распространенным способом решения проблем. Его можно охарактеризовать как процесс, в ходе которого группа выдвигает идеи и записывает их одну за другой, не тратя времени на обсуждение и оценку каждой. У мозгового штурма может быть много вариантов. Он нужен во всех случае, когда группе остро не хватает списка идей.

Правила мозгового штурма:

  • Говорите все, что приходит в голову. Не следует обдумывать, редактировать, цензурировать предложения. Чем больше идей, тем лучше. Лишних идей не бывает.
  • Не оценивайте сразу ни свои, ни чужие идеи. Не хвалите их, не высказывайте критические замечания, не выражайте одобрение или неодобрение даже жестами или мимикой.
  • Не обсуждайте идеи сразу. Скороспелое обсуждение повредит творческому процессу в целом. Задавайте только те вопросы, которые имеют отношение непосредственно к процессу мозгового штурма.
  • Нет ничего страшного в повторении идей. Записывайте любую идею, даже если ее высказывают неоднократно. На данном этапе нет никакой нужды ограничивать или сужать список. Люди могли почувствовать себя ущемленными, если их идеи будут отвергнуты на ходу.
  • Следует поощрять высказывания идей, развивающих и дополняющих другие идеи. Из таких «строительных блоков» и складывается окончательное решение.
  • Тишина — явление вполне естественное для мозгового штурма. Если люди умолкают и кажется, что все идеи исчерпаны, повторите тему мозгового штурм и спросите: «Что-нибудь еще?» Подождите десять секунд. Как правило, после недолгого молчания следует взрыв новых предложений.

Виртуальное картирование

Виртуальное картирование — это графический способ анализа различных частей проблемы или темы обсуждения. Главную проблему или тему помещают в центральный круг, а причины проблемы рисуют в виде спиц, торчащих из центрального круга, или в виде маленьких окружностей, примыкающих к центральному кругу. Проблему можно представить более детально, если добавить дополнительные окружности или спицы.

Этот метод используется: когда нужно проанализировать проблему, показать ее причины и истоки, когда надо выделить фрагменты задачи или определить шаги на пути достижения желаемого результата, наметить последовательность действий.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это инструмент анализа текущей ситуации как изнутри (сильные и слабые стороны), так и извне (возможности и угрозы). С помощью SWOT-анализа можно получить полезную базовую информацию для группы, которая хочет спрогнозировать будущее или проанализировать существующую проблему.

Этот метод используется: когда надо помочь группе сориентироваться в ситуации и решить, что надо сделать, чтобы изменить ситуацию в нужном направлении.

Как применяется:

  • Для выявления сильных сторон попросите группу назвать те виды деятельности, которые у нее лучше всего получаются, в которых группа имеет наилучшие навыки и квалификацию. Все ответы должны быть записаны.
  • То же самое касается ответов на вопросы о слабых сторонах группы. Здесь очень важна безупречная честность и объективность.
  • Попросите группу определить возможности — внешние факторы, которые могут пойти на пользу группе. Это могут быть щедрые источники финансирования, маркетинговые возможности, крах конкурентов и т.д. Это события. На которые группа повлиять не может, но которые тем не менее могут помочь ей добиться своих целей.

«Три оставить — три выбросить»

«Три оставить — три выбросить» — это предложенный Джеймсом Муди инструмент, позволяющий группе уменьшить список идей, подлежащих мозговому штурму. Метод предусматривает отбор наиболее важных тем, подлежащих обсуждению, и тем, наименее важных, которые можно из списка выбросить. Одним людям легче решать, что надо выбросить, в то время как другим легче решить, что следует оставить. Данный метод позволяет сочетать оба стиля принятия решения.

Как раскрыть творческий потенциал группы?

Любая группа обладает огромным творческим потенциалом и способна на эффективную и плодотворную работу. Одна из задач руководителя — помочь группе раскрыть этот потенциал и использовать его. Вот несколько общих рекомендаций по поощрению активного участия группы в работе.

  • Оживить работу в группе и побудить людей к участию в ней можно, наделив как можно больше участников какими-либо обязанностями: подавать закуски и кофе, готовить помещение, следить за регламентом, вести протокол и т.д.
  • Предоставляйте группе время подумать. Людям для усвоения информации и формулирования вопросов требуется разное время. При необходимости записывайте идеи, а потом приступайте к их обсуждению.
  • При первых признаках перехода на личности активно вмешивайтесь, чтобы люди знали, что никто не подвергнется нападкам за высказываемые идеи и мнения.
  • В перерыве или перед встречей поговорите с людьми, уклоняющимися от участия, и поощрите их к выступлениям.
  • Отделяйте высказывание идей от их исполнения. Если человек высказал идею, то это не значит, что его стоит назначить ответственным за ее исполнение.
  • Если группа упрямо молчит и никакие упражнения и уговоры не стимулируют ее активность, то прямо спросите участников встречи, почему они молчат. В чем причина: время суток, непонимание темы встречи, нежелание переработать? Если группа не дает ответа на этот вопрос, значит, какая-то эмоция (страх, гнев, недоверие) доминируют в такой степени, что никто не рискует высказаться. В таких случаях вскрыть суть проблемы помогают беседы с глазу на глаз.

Помимо базовых рекомендаций, Кэлси и Пламб предлагают несколько конкретных упражнений, которые могут помочь стимулировать дискуссию в группе и максимально раскрыть ее творческий потенциал.

Упражнение 1. Обсуждение по категориям участников

Если есть основания, разделите людей по категориям: например, выделите сотрудников, которые работаю в компании более (менее) пять лет; бригадиров или начальников отделов; мужчин и женщин и т.д. и пусть обсуждение поставленной задачи продолжается в этих группах. Иногда такое разделение помогает членам группы сосредоточиться на проблеме и высказываться свободнее.

«За» и «против»:

  • + при таком подходе люди могут высказывать идеи, которые они держали бы при себе в общей группе;
  • + если разделение проведено по уровню влиятельности. Могут начать высказываться те, кто чувствует себя в подчиненном положении;
  • — такой подход может породить или усугубить раскол группы;

Упражнение 2. Квакерский диалог

Название этого упражнения произошло от квакерской традиции молча слушать собеседника. Квакерский диалог — это метод обсуждения, который поощряет всех к участию и обеспечивает тщательное выслушивание каждого выступления. Такой способ дискуссии полезен, когда важно добиться равенства прав на выступление или когда необходимо, чтобы члены группы внимательно слушали друг друга.

«За» и «против»:

  • + каждый участник имеет равное право голоса;
  • + если участники встречи вообще не склонны слушать других, то этот метод заставляет их быть более внимательными:
  • + метод дает возможность вовлечь в обсуждение людей, которые уклоняются от активного участия во встрече;
  • — обсуждение может иссякнуть, особенно если группа многочисленна, а люди устали;
  • — некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда оказываются в центре всеобщего внимания.

Упражнение 3. Обсуждение в целой группе

Группе задают вопрос или описывают проблему. Каждый имеет право ответить на вопрос или предложить решение проблемы. Обычно лучше задавать общий, открытый вопрос (например, «Как можно решить эту проблему?»): это поощряет к обстоятельному ответу больше, чем вопрос «Можно ли решить эту проблему?», который требует ответа «да» или «нет».

«За» и «против»:

  • + если члены группы заинтересованы в теме, то дискуссия протекает очень оживленно. Группа заряжается энергией, и такая встреча дает отличный результат;
  • — если члены группы сознательно уклоняются от участия в обсуждении или если одни участники доминируют при молчании других, то энергия группы может иссякнуть;
  • — некоторые члены группы могут не успеть высказаться из-за временного регламента.

Конфликты в группе: что делать?

Конфликт — это нормальная, естественная часть человеческих взаимоотношений, и рано или поздно конфликты случаются в любой группе. Кэлси и Пламб подчеркивают, что потенциально конфликт способен даже оздоровить ситуацию в группе. Конфликт, если его признать и позитивно в нем разобраться, может помочь выявить разницу взглядов, повысить творческий потенциал группы и опосредованно способствовать созданию сильного, спаянного коллектива. С другой стороны, если конфликтом не заниматься, он может подорвать производительность труда и окончательно расколоть группу на враждующие группы. Для того чтобы эффективно отреагировать на конфликт, фасилитатор должен придерживать определенной стратегии поведения.

Шаг 1. Понять группу

Если в группе возникает конфликт, в первую очередь важно понять это. Конфликт проявляется отведением взглядов, признаками отчуждения в языке тела, гробовой тишиной в зале, изменением поведения: отказ от активного участия, открытые нападки, отказ слушать собеседников и выступающих, сарказм и обвинения.

Шаг 2. Решить, несколько конфликт вредит группе

Надо решить, вредит ли конфликт работе группы. Может возникнуть мелкий конфликт между двумя членами группы, которые не влияет на работу коллектива на встрече. Конечно, на такой конфликт можно и вовсе не обратить внимания. Но вообще говоря, любые конфликты нуждаются в улаживании.

Шаг 3. Обозначить конфликт

Покажите группе, что происходит, но при этом никого не обвиняйте. Например: «Группа очень живо обсуждала вопрос до тех пор, пока Алисия не высказалась относительно бюджета. После этого все почему-то замолчали. Нет ли каких-нибудь сомнений в информации, сообщенной Алисией?»

Шаг 4. Уладить конфликт

Дайте группе рекомендации по исправлению конфликта. То, что вы будете делать на этом этапе, сильно зависит от типа конфликта. Приведем некоторые виды возможного вмешательства:

  • Ищите общие точки соприкосновения. Помогите группе понять, где интересы все участников одинаковы и в чем они расходятся. Примеры общих точек соприкосновения: желание создать на работе комфортный моральный климат, важность прибыльной работы компании, высокое качество обслуживания клиентов и т.д.
  • Подчеркивайте важность разных ценностей и отстаивайте право любого человека на собственные ценности. Убеждайте людей, что разница во мнениях — это норма. Убедитесь, что группа поняла разницу между критикой мнений и нападками на носителей этих мнений.
  • Пользуйтесь основными правилами. Напомните группе основные правила, если это поможет разрешить конфликт. Примеры основных правил, позволяющих безболезненно справиться с конфликтом: выступающие говорят строго по очереди; нужно критиковать проблемы, а не людей; людей надо поощрять к честности; необходимо слушать с целью понять выступающего.
  • Применяйте принцип айкидо: следуйте за направлением силы, а не противодействуйте ей. Разберитесь, куда направлена энергия группы и следуйте за ней, не пытаясь сопротивляться.
  • Объявите перерыв. Застывшие на мертвой точке группы иногда выходят из этого ступора, сменив обстановку и перекусив. После перерыва настроение группы может разительно перемениться.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *