Перейти к контенту →

Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Краткое изложение.

Два шведских профессора в конце прошлого века подметили и описали глубинные тенденции, которые до сих пор оказывают сильнейшее влияние на рынок. Они касаются изменений в психологии людей и устройства общества, распространения новых технологий и объективных макроэкономических сдвигов. Новая реальность диктует новые правила. Работать по-новому, или «в стиле фанк» означает кардинально изменить образ мышления и строить свой бизнес не так, чтобы он постоянно рос и существовал как можно дольше, а так, чтобы прямо сейчас взорвать реальность.

Содержание:

Книга неслучайно написана шведами. Эта страна давно живёт по описанным принципам. Её развитие на протяжении нескольких десятилетий определяла большая идея – разрушение заповедей старой жизни и предоставление каждому свободы идти по своему пути, вне зависимости от пола, социального класса и других привычных атрибутов. В результате у каждого стало больше личной свободы, но одновременно увеличился общий градус нестабильности. Молодые шведы пробивали себе дорогу в условиях крайней неопределенности, поэтому раньше всех нас оказались готовы к современной жизни, в которой нет места пожизненной лояльности – ни к стране, ни к компании, ни к партнеру.

Книга с запоминающимся названием «Бизнес в стиле фанк» дописывалась и переиздавалась несколько раз, начиная с 2000 года, и была переведена на 30 языков. (Авторы признаются, что название стало чуть ли не более популярным, чем сама книга: многие приняли этот слоган, даже не читая текста.) Книга помогает понять, что глобально происходит в мировой экономике, поэтому обязательна к прочтению всеми, кто, так или иначе, занимается бизнесом.

Введение

Если мир – это театр, в котором мы играем роли, то сегодня наш театр готовится к необычной премьере. Режиссёр ушёл, сценарий потерян, зрители лезут на сцену, чтобы участвовать в представлении. Больше нет хороших и плохих героев, все границы размыты. Привычные правила не действуют, мы участвуем в постоянной импровизации. Кто хочет стабильности, пусть остаётся дома.

Работать на рынке сегодня могут лишь те, кого не пугает смешение понятий во всех сферах жизни: Восток – Запад, структура – процесс, правильно – неправильно и даже мужчина – женщина. Размывание идёт на всех уровнях: государство, общество, организация, человек. Вы либо принимаете изменения, либо бежите от них.

Что стало с миром: 7 изменений, которые надо принять

  • Смешение и размывание границ на всех уровнях. Придумать нечто принципиально новое очень сложно – кажется, всё уже придумали до нас. Единственный способ добиться оригинального результата – комбинировать известные компоненты. Взгляните на edu-tainment и info-tainment (обучение и информирование с развлечением), корпоративные университеты, готовые бизнес-ланчи с доставкой, смартфоны, электронную почту и электронные СМИ, биотехнологии, антибактериальную одежду и т.д. Canon использует в своих разработках достижения химии, электроники и новые возможности программирования. А кто отличит банк от страховой компании? По сути, они предлагают одинаковые услуги. Любая новая ниша сегодня представлена каким-нибудь гибридом.

На рынке почти не осталось просто товаров. Например, в 2003 году более половины доходов компании IBM обеспечивали услуги, а в 2004 году компания вовсе продала свой «физический» бизнес по производству компьютеров. Многие товары превращаются в комплексные предложения. Вспомните финансовые условия, сопровождающие покупку товаров длительного пользования или пакетные предложения финансовых учреждений. Даже простые продукты всё больше напоминают услуги. Например, «Хэппи мил» в Макдональдсе – это продукт или услуга? И то и другое.

Смешение происходит не только на рынке, также размываются географические и моральные барьеры. В обществе сокращается дистанция между разными социальными ролями: так, студенты не чувствуют трепета перед преподавателями, покупатели осведомлены о товарах лучше продавцов, а пациенты знают о своих диагнозах больше врачей. Население типичной европейской страны на 15–25% состоит из иностранцев. Люди разного менталитета и религий живут бок о бок. На уровне государства больше нет разделяемых всеми ценностей, никто не может однозначно ответить на вопросы: что ценнее – богатство или знания; стабильность или изменения, индивидуализм или коллективизм.

Мультинациональные компании перестали думать о границах национальных государств – для них границы лежат не между странами, а между потребительскими рынками. Зачем вам отдельные подразделения в Финляндии, Норвегии и Швеции? Скорее всего, вам нужен единый скандинавский офис. Зачем отдельные филиалы в Германии и Австрии? Достаточно одного, который работал бы с немецкоговорящими странами Европы. В наши дни имеет значение не гражданство клиента, а совершенно иные показатели – язык, культура, возраст, климат, пол, стиль жизни.

Национальные государства теряют своё значение также потому, что не способны решить наиболее важные для человечества проблемы. Безработица – проблема не только Голландии или Франции. Загрязнение окружающей среды – проблема не только Германии или Турции. Усилия отдельных стран достойны похвалы, но часто напоминают заклеивание пластырем раны, требующей хирургического вмешательства. В решении глобальных вопросов большего успеха добиваются глобальные организации типа «Гринпис» или «Международной амнистии». Возможно, пришло время вместо ООН (Организация Объединенных Наций) создать ООК (Организация Объединенных Корпораций)?

  • Глобальная конкуренция на уровне знаний. За последние 40 лет объемы международной торговли выросли на 1500%. В разных уголках планеты мы пользуемся глобальными спутниковыми каналами, читаем международные журналы, смотрим одни и те же телешоу и фильмы и слушаем одни и те же хиты. Глобальная деревня, предсказанная Маршаллом Маклюэном в 1960-х годах, построена. Компании, прежде работавшие на локальных территориях, теперь борются с конкурентами по всему миру.

Барьеры для входа на многие рынки стали ниже, и новичкам проще добиться успеха. Вспомните, как китайская фирма Lenovo купила бизнес по производству компьютеров у IBM или как Dong Feng начала экспансию в Европе. К тому же, не обязательно самим изготавливать то, что планируется продавать: например, Lego, Virgin, Harley-Davidson отдали физическое производство контрагентам в других странах. Всё для того, чтобы сосредоточиться на удовлетворении изощрённых требований своих клиентов.

Бизнес-идеи распространяются по миру с ужасающей скоростью, поэтому невозможно долго оставаться монополистом. В начале ХХ века британский производитель стекла Pilkington, южноафриканская компания по добыче алмазов De Beers, американский гигант Xerox имели в своём распоряжении 20–30 лет, чтобы пользоваться своими конкурентными преимуществами на глобальном уровне. Завоевав Аргентину, они двигались в Перу и так далее. Сегодня всё лучшее заимствуется и копируется мгновенно. Друзья из Бангалора, Нью-Йорка, Куала-Лумпура, Парижа, Гданьска, Токио, Сеула, Лондона или Сантьяго скопируют любое ноу-хау за считанные недели, а то и за часы.

На ниве знаний соперничают отдельные люди и целые страны. Природные, трудовые и финансовые ресурсы стремительно теряют прежнюю значимость. Единственным конкурентным преимуществом становится интеллектуальное превосходство. Взгляните на Дубай: нефти нет, но есть огромный запас таланта. Если раньше общество делилось на тех, у кого есть капитал и земли, и тех, у кого нет материальных ценностей, а теперь оно делится на образованных и необразованных.

Не имея уникальных знаний, вы становитесь легко заменимым и начинаете конкурировать с двумя миллиардами китайцев и индийцев, рискуя оказаться без работы. Пятая часть миллиардного населения Индии – это вполне платёжеспособные по нашим меркам потребители с западными стандартами жизни (подумать только, что ещё в 1995 году половина населения страны жила за чертой бедности!). Сегодня в Бангалоре работают 140 тысяч IT-специалистов. Это второй в мире центр по разработке программного обеспечения; здесь присутствуют 20% компаний из списка Fortune 500 (Novell, Siemens, Ericsson и др.).

  • Переизбыток всего и необходимость делать самостоятельный выбор. Развитие технологий и появление новых возможностей для бизнеса привели к изобилию во всех сферах потребления. В Норвегии – стране с населением 4,6 млн человек – вы можете выбирать из 200 различных газет, 100 еженедельных журналов и примерно 20 ТВ-каналов. В Швеции с населением 9 млн человек количество сортов пива увеличилось с 50 до 350 всего за 10 лет. На американском рынке ежегодно появляется свыше 1 700 книг по бизнесу и свыше 20 тысяч наименований бакалейных товаров (в 1981 году эта цифра составляла примерно 2 700). Компания Seiko предлагает более 5 000 моделей часов. За один только год Sony выпустила 5 000 новых продуктов – по два новых продукта за каждый час работы. В Интернете можно насчитать более 10 млн блогов, и каждый день появляется 40 тысяч новых.

В обществе изобилия мы каждую минуту вынуждены делать выбор. В результате понимание лояльности сильно изменилось – человек может быть верен только себе. Это касается не только выбора продуктов, но также отношений с работодателем, обществом, государством.

С увеличением свободы растёт личная ответственность за своё благополучие. Современное поколение должно само о себе позаботиться. Государство больше не делает за нас выбор, и одновременно перестаёт быть гарантом, например, безбедной старости. Каждый должен самостоятельно выбрать способ пенсионных накоплений и пр.

  • Одиночки вместо семей. Всё больше людей предпочитают жить без семьи. В крупнейших западных городах больше половины домохозяйств составляют люди-одиночки: например, 64% в Стокгольме, 42% в Лондоне. Семья раньше упрощала жизнь, а сегодня в ней больше нет необходимости. Даже когда люди создают семьи, они не проводят вместе так много времени, как раньше. Если в 1960-х годах американские отцы тратили на разговоры с детьми в среднем 45 минут в день, то сегодня общение укладывается в 6 минут. Когда компания Stokke выпустила во Франции детский стульчик Tripp Trapp, его никто не стал покупать. Оказалось, что в наши дни члены семьи обедают и ужинают в разное время, поэтому никому не нужны стулья, позволявшие детям сидеть на одном уровне со взрослыми.
  • Скорость. Современное общество живет в режиме реального времени. То, что когда-то занимало три года, стало занимать три месяца, затем три дня, три часа, три минуты – а сейчас занимает три секунды. Информация распространяется мгновенно. Любой поступок или решение мгновенно становятся достоянием общественности. Помните скандалы в компаниях Parmalat, Worldcom и Enron? Сегодня невозможно утаить шило в мешке.

Компании соревнуются в том, кто быстрее придумает и запустит в производство новый товар. Цены меняются ежесекундно. Например, большая часть доходов компании Hewlett Packard формируется за счет товаров, которые год назад ещё не существовали. В 1990-х годах на разработку новой модели автомобиля уходило примерно шесть лет. В 2003- м большинство компаний проделывали эту работу за два года. А в 2005 году компания Ford объявила о намерении снизить этот срок до 18 месяцев. В Токио же можно заказать автомобиль Toyota с индивидуальным набором опций в понедельник и сесть за руль этой машины уже в пятницу.

  • Дешёвая связь. В 1930 году трехминутный разговор между Нью-Йорком и Лондоном стоил около 250 долл. США (в ценах 1990 года). Через 30 лет стоимость звонка составляла 50 долл. США, а в наши дни она приближается к нулю благодаря таким сервисам, как Skype. Вчера мы платили за газеты и Интернет, а сегодня можем получить их бесплатно – при условии, что будем читать, слушать или видеть рекламу. А завтра нам будут доплачивать за то, чтобы мы согласились получать определенную газету, пользоваться услугами телефонной компании или интернет-провайдера. YouTube уже объявил о намерении платить клиентам, разместившим на сайте свои домашние видео.
  • Жизнь в Сети. Если считать, что знание – это сила, то теперь она повсюду. Масштаб и перспективы изменений делают ситуацию поистине революционной. Вместо того чтобы заставлять людей переезжать, мы начинаем перемещать их мысли и идеи. Если организации не могут адаптироваться к этой игре по новым правилами, они остаются в хвосте.

Для человека развитие Интернета означает, прежде всего, непосредственное участие в создании контента и распространении знаний и идей (сегодня пользователи стали главными генераторами содержания не только в соцсетях, но и во многих других сервисах, например, в Wikipedia). При этом мы обречены ощущать постоянную нехватку знаний и восполнять пробелы в образовании. Наконец, мы можем отыскивать «единомышленников» по всему миру. Кстати, находить друг друга можем не только мы сами; организации и власти также получили возможность легко выявлять людей, оставляющих в Сети схожие следы.

Новый тип организаций – фанки-компании

Как же работает в современном мире успешная фанки-организация? Вот основные принципы её организации и деятельности. Отдельные черты вы найдёте в знакомых вам бизнесах, однако очень немногим компаниям удаётся реализовать на практике все фанки-принципы.

  • Фанки-организация не рассчитывает жить вечно

Цель бизнеса не должна состоять в том, чтобы жить вечно, – напротив, она должна быть в том, чтобы в один миг произвести взрыв в своей отрасли. Компании превращаются в кочевников, которые периодически снимаются с места в поисках новых людей и амбициозных проектов. Фанки-организация непостоянна – в том смысле, что большинство работ в ней выполняется в группах и на проектной основе. Изменчивые условия современного мира не допускают универсальных структур. При необходимости надо быстро перегруппировывать ключевые ресурсы. Сегодня вы шеф, завтра наоборот.

Чтобы такая модель работала, сотрудники не должны бояться неудач и должны активно делиться информацией. Главная проблема такого подхода в том, что у работников нет одной постоянной роли, но не все к этому готовы. Для многих работников старой закалки новая реальность оборачивается кошмаром, поэтому важно помогать им обрести уверенность.

  • Фанки-организация не стремится быть всем для всех

Еще в 1776 году экономист Адам Смит указал, что с ростом рынка должна расти степень специализации. Прошло более 200 лет; рынки стали глобальными, и с точки зрения географии дальше расширяться некуда.

Экономика общества изобилия жестока: требовательному клиенту нужно самое лучшее, но никто не может быть лучшим во всём. Поэтому успеха добиваются компании, которые стараются стать чем-то определённым для кого-то конкретного. Иными словами, надо стать узкоспециализированными и отказаться от непрофильной деятельности. Специализация складывается из трёх моментов.

 

Узкий фокус. Время диверсифицированных компаний прошло. Услышав слово «синергия», хватайтесь за пистолет. Потому что иногда 2 + 2 = 3,5, а не 5. Синергия – это отражение веры менеджеров в то, что руководить большой компанией гораздо веселее, чем маленькой. Эти важные боссы уверяют, что хранить яйца лучше в разных корзинах. Но они заблуждаются – в непредсказуемом мире невозможно минимизировать риск. Сегодня нужно приветствовать риск, а не избегать его!

Например, шведский гигант по производству упаковочных материалов TetraPak сделал ставку на развитие одного-единственного продукта, и вышел победителем. В следующий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, обратите внимание на трубочку, с помощью которой отсасывается слюна. Скорее всего, она выпущена шведской фирмой Bergman&Beving, которая имеет долю 50% на глобальном рынке таких трубочек.

Привлечение лучших в мире исполнителей. Представьте, что компания составлена из конструктора Lego. Разберите её по кирпичикам и спросите себя: являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах информационных систем? Нет, Bain Accenture и Cap Gemini лучше нас. Отлично, пусть они занимаются нашей информационной системой. Являемся ли мы лучшей компанией в мире по уборке офисов? Нет, ISS делает это лучше. Прекрасно, предоставим уборку им. Являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах бухучёта? Нет, лучшая компания – Ernst&Young. Так пусть они ведут бухгалтерию. Фанки-организация концентрируется на своём ключевом процессе – на том, что она делает лучше всех.

К примеру, компания American Airlines обнаружила, что её преимущество связано не с эксплуатацией самолетов, а с системой бронирования билетов Sabre. В 1995 году Sabre принесла бизнесу 44% прибыли. Компании GE, IBM, Ericsson и Xerox переключились на консалтинг, а производимая ими продукция превратилась в сопутствующий товар. Компания Nike добилась успеха, потому что никогда не применяла к себе собственный лозунг Just Do It (англ.: просто сделай это). Компания ничего не делает своими руками, как истинная фанки-организация она приглашает к сотрудничеству других.

Нацеленность на своих клиентов. Работать надо для тех, с кем у вас совпадает жизненная позиция и интересы. Даже если кажется, что их совсем мало. Фанки-организация вполне может ориентироваться исключительно на одноногих стоматологов-гомосексуалистов или на женщин-юристов, содержащих голубятни. Если вы привлечёте своих клиентов в масштабах всего мира, вы заработаете большие деньги. Например, журнал Legshow создан для людей, одержимых голыми ногами. Возможно, у них всего 60 читателя в Швеции, 55 в Норвегии и 96 во Франции. Но по мере того, как они завоевали страну за страной, бизнес стал прибыльным и главное – неповторимым.

Работая для своих клиентов, надо удовлетворить их самые индивидуальные потребности. Например, клейкие листочки Post-it от компании 3М имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов (в общей сложности это дает около полумиллиона сочетаний). Грузовики Scania состоят из различных модулей и могут быть собраны в любых комбинациях по индивидуальному заказу. Кукла Барби может быть изготовлена в 15 тысячах вариантах. Можно менять одежду, цвет глаз и кожи, причёску, имя и т.д. И всё это за каких-то 40 долл. США (в два раза дороже стандартной куклы). На следующем этапе индивидуальными станут не только продукты, но и цены, часы работы, методы продвижения и пр.

  • Фанки-организация не терпит иерархий

Идея иерархии покоится на трёх допущениях: среда стабильна, процессы предсказуемы, объём производства задан заранее. В обществе изобилия нужна гибкая оргструктура, готовая к экспериментам. Компании нужны сильные лидеры проектов, но ни одна из структур не должна доминировать над другой (вспомните принцип Lego). Лидер фанки-организации управляет не подчинёнными, а партнерами; не отделами, а цепочками взаимоотношений.

Уменьшение размера. В XX веке считалось, что чем больше корпорация, тем она мощнее. Так считали все – от Генри Форда до Майкла Айзнера, от Альфреда Слоана до Джека Уэлча. Но тренд изменился: 29% экспорта из США производят компании со штатом менее 19 человек, и лишь 7% – крупные компании. Ричард Брэнсон, глава группы Virgin, утверждает, что в компании не должно быть более 60 сотрудников. Если бизнес разрастается, его надо дробить. Натан Мируорлд, бывший директор исследовательского отдела Microsof, считает, что компании вполне достаточно восьми человек.

Плоская структура. Важнейшая способность бизнеса – самоорганизация. Она невозможна без всеобщей включённости в процесс и постоянного потока творческих идей.

В фанки-организации мало уровней управления, а значит, требуется меньше времени на решение любых проблем. Это не значит, что надо уволить всех менеджеров среднего звена – нужно просто перестать подчинять одни отделы другим. Каждый должен выполнять свою работу, подключаясь к разным проектам. Кстати, даже выбор лидера может быть коллегиальным. Например, в консалтинговых компаниях типа McKinsey главу выбирают партнеры. Власть, полученная таким путём, меньше ослепляет и заставляет постоянно помнить об эффективности.

  • Фанки-организация дорожит знаниями

Каждый из нас знает больше, чем может сказать. Проблема большинства компаний не в том, что у них мало знаний, а в том, что они не знают, что именно они знают. Организации, которые научатся сохранять функциональные знания, окажутся впереди.

Самообучающийся бизнес. Скорость развития компании определяется скоростью не самых смекалистых и быстрых сотрудников, а самых неопытных и медленных. Многие западные фирмы, пытаясь догнать японцев по качеству продукции, создают отделы по управлению качеством. Однако ничего не выходит. Несколько человек безуспешно суетятся, пытаясь решить все проблемы компании, а качество не растёт. Ошибка в том, что ответственность за знания должна стать частью рабочего процесса каждого сотрудника. Фанки-организация выявляет лучших работников, «кристаллизует» их опыт в доступную форму и передаёт остальным (например, с помощью реальных и виртуальных форумов).

Приложение ключевых знаний в других отраслях. Компании Marlboro, Coca-Cola, Disney используют свой бренд для выпуска книг и продвижения тематических парков. Компания 3М специализируется на клейких материалах, и её продукция востребована в очень разных отраслях. Японская компания КАО считает себя экспертом в области снижения трения. Компания начинала с производства средств личной гигиены (подгузников, шампуней и др.), а затем занялась выпуском… компьютерных дискет. Её экспертные знания в области трения оказались незаменимыми и в этой области тоже.

  • Фанки-организация открыта новому и презирает стабильность

Как американцам удаётся предлагать столько разных инноваций (вследствие чего они неприлично богаты)? Ответ прост – Америка лучше всех впитывает лучшие умы из Китая, Индии, России, Бразилии и т.д. Это не страна, а идея. Любой приезжий года через четыре растворяется среди других таких же американцев. Ассимиляции в любой другой стране занимает обычно десятилетия.

Другое важное качество инновационных компаний – их умение быстро воплощать свежие идеи, даже если для этого требуются существенные самопреобразования. Знания, как свежее молоко, имеют короткий срок годности. Если их вовремя не использовать, они прокиснут и перестанут представлять ценность. Поэтому фанки-организация меняется всё время. Преобразования касаются любого аспекта деятельности, будь то административная сфера, маркетинг, финансы, дизайн, управление персоналом или предложение новых услуг. Как говорил Дэвид Вайс в свою бытность руководителем Northern Telecom, «в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые».

Большинство же компаний по-прежнему делают всё, чтобы снизить любую неопредёленность: составляют кучу прогнозов, тратят кучу времени для обучения новых сотрудников всевозможным корпоративным стандартам и пр. Фанки-организация имеет смелость признать роль неопределённости в своей жизни. Пожалуй, это единственный способ почувствовать себя спокойнее в современном непредсказуемом мире.

  • Фанки-организация не боится опережать запросы рынка

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Любители джаза не предлагали Майлзу Дэвису поработать с мастерами хип-хопа. Киноманы не советовали Ларсу фон Триеру снять фильм «Breaking the Waves» («Рассекая волны»). Вовсе не потребители придумали CDNow и Amazon.com. Чтобы сделать что-то революционное, иногда надо уметь игнорировать мнение клиентов.

Если вы действительно инновационны, то можете себе позволить отделаться от некоторых «несозревших» клиентов. Фанки-организация нужна далеко не всем. Если вас это пугает, вспомните о том, что обычно около половины клиентов приносят компании одни убытки. Проблема только в том, чтобы разобраться, кто именно относится к этой убыточной половине. Например, компания по аренде машин Hertz обнаружила, что выполнение индивидуальных запросов по программе Gold обходится ей дешевле, чем предоставление стандартных услуг.

Фанки-организация тщательно кастомизирует клиентов, выбирает тех, для кого она работает, и предлагает им максимально возможный выбор для удовлетворения их крайне специфических потребностей (вспомните полмиллиона вариантов клейких листочков и 15 тысяч вариантов куклы Барби).

  • Фанки-организация производит эмоции

Очередной отчёт рейтинговой компании JD Power начинался со слов «Больше нет плохих машин, все они теперь одинаково хороши». Автопроизводители больше не хвастаются перед покупателями новым двигателем или системой кондиционирования, они рассказывают о дизайне, гарантиях, наконец, об ощущениях от вождения. Стив Джобс объяснял успех операционный системы Mac OS X тем, что «кнопки на экране такие красивые, что их хочется лизнуть». Ни слова о мегагерцах и гигабайтах. Успех бренда Virgin во многом обязан идеи бесконечных развлечений, лежащих в основе стратегии бизнеса.

Фанки-организация понимает, что чувства сильнее разума. Основной вопрос, который она себе задаёт: любим ли мы всей душой нашу продукцию, коллег и покупателей? А они нас?

Заключение

Успех сопутствует тем, кто умеет нарушать правила. Нет ничего невозможного, а все ограничения только в голове. Подтверждением тому пример компании Ford Motors. В отделе дебиторской задолженности работало 500 человек, и было принято «смелое» решение сократить отдел до 400 человек. Конечно, реализация далась с большим трудом, но все были горды результатом. Пока не узнали, что в японской компании Mazda в аналогичном отделе работают 5 человек. Что мешало руководству Ford с самого начала поставить такую цель? Лишь собственная убеждённость в том, что «это невозможно». Измените парадигму, и самые невероятные бизнес-мечты превратятся в рабочие цели на ближайшую перспективу.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *