Перейти к контенту →

Agile – новый рецепт успеха для бизнеса. Леонид Мазурик. Краткое содержание

Сотрудники сами себя мотивируют, организуют, контролируют

Известные и опробованные способы управления персоналом все менее эффективны. KPI, управление по целям, системы премирования и нематериальная мотивация, если их правильно применять, конечно, работают. С ними лучше, чем ни с чем. Сотрудники ощущают себя в компании лучше и трудятся качественнее, чем тогда, когда ими вообще не занимаются. Но отдача от известных и опробованных методов мотивации и управления все меньше устраивает работодателей.

К тому же в компании приходят представители новых поколений, которые не приемлют систему отношений между руководителями и подчиненными, существовавшую прежде и еще существующую сейчас. Так называемых «игреков» и «зетов» не заставить работать с интересом и на полную отдачу, контролируя каждый их шаг, командуя и давя на них.

Нужны новые методы. Один из таких методов – Agile. Если внедрить его правильно, настойчиво и методично, сотрудники будут сами себя организовывать, мотивировать и контролировать. А самое главное – выдадут тот продукт, который востребован клиентами. Значит, усилят бизнес, сделают его гибким, способным быстро реагировать на постоянно меняющийся рынок и новые запросы. Давайте посмотрим, как это работает и какая логика в основе этого метода.

Немного истории: откуда появился метод Agile

В 2001 году крупные IT-компании столкнулись с проблемой катастрофической неэффективности. Руководители компаний заметили, что 80% продуктов, разработанных ими, оказались никому не нужными. Требовалось преломить ситуацию и начать делать то, что нужно людям. Первые лица компаний собрались на горнолыжном курорте и приняли «Agile Manifesto» (c англ. Agile – живой, гибкий, быстрый). В манифесте провозглашались принципы работы: сотрудничество с заказчиком, открытость, гибкость. Предполагалось вести деятельность быстрыми циклами.

Поэтому возьмите на заметку: этот способ управления стоит применять, если задачи, которые решает компания или группа подразделений, сложны, каким будет результат заранее почти неизвестно, требования у клиентов к продукту меняются, а работу легко разделить на этапы. Кроме того, задачи можно разделить на модули и решать их группами сотрудников. К примеру, для маркетологов, IT-специалистов и специалистов инвестиционных компаний Agile – палочка-выручалочка. А для sales-менедждеров, к примеру,  этот способ не подойдет. Любой звонок клиенту может изменить задачи менеджера по продажам. И что же, заново собирать всех сотрудников и совместно решать новую задачу?!

Другая оргструктура: вместо привычных отделов и служб – круги
Да, придется отступить от привычной внутренней организации бизнеса и перекроить оргструктуру. Каким бы страшным это не казалось, нужно ликвидировать отделы, службы, департаменты. Вместо них создать круги (команды), которые будут решать конкретные бизнес-задачи. Каждый круг – свою, и только одну. Многозадачность противоречит природе Agile: высокое качество, гибкость, проявляющаяся в оперативной реакции на запросы клиента (заказчика), и настройка процессов под эти запросы возможны при условии, что весь круг сосредоточен на одной задаче. 

Под каждую новую бизнес-задачу создается свой круг. Клиентом, а точнее, заказчиком, может быть как стороннее юридическое лицо, так и специалисты самой компании, ее высшее руководство. Спрашивается, как тогда формируется круг? Как становится понятным, кто в него войдет? Очень просто: Вы определяете, какие работы (функции) нужно выполнить, чтобы решить бизнес-задачу. Затем смотрите, кто из сотрудников сможет выполнить эти работы. Их и включайте в круг. Оптимальное количество – 7±2 специалиста.

Внимание! Если создавать круги так же, как отделы, службы и направления, никакой экономии и роста производительности не добиться. В кругах с людьми с одинаковым функционалом, например, юристов с юристами, маркетологов с маркетологами, аудиторов с аудиторами, нет никакого смысла. Включайте в круг специалистов разных профилей, скажем, бухгалтеров, юриста, аудиторов, бизнес-ассистентов, специалистов по сервису. В работе появится динамика, плюрализм мнений.

Пример

Круг разрабатывает проектную документацию для стороннего заказчика. Он будет участвовать в тендере на право застройки участка в городе жилыми домами и объектами социальной инфраструктуры. Какие работы нужно провести, чтобы выполнить заказ? HR-директор вместе с экспертами составил перечень работ. Первое: надо рассчитать, сколько компания-заказчик инвестирует в застройку, сколько новых рабочих мест создаст и сколько налогов заплатит в бюджет. Это может сделать бухгалтер. Значит, в круг надо включить такого работника. Кроме того, кто-то должен следить за тем, соответствуют ли законодательству планы по застройке и действия, которые предполагает совершать заказчик. Значит, в команде должен быть еще юрист.

Следующий вид работ – планы застройки, выполненные в специальной компьютерной программе, графики и схемы, таблицы. Следовательно, нужно привлечь IT- специалиста.

Кроме того, требуется еще такая роль – разработка схемы коммуникаций в соответствии с техническими требованиями, положениями законодательства об охране окружающей среды, а также нормативными актами, регулирующими процессы возведения объектов. Выполнят эту роль два специалиста – эколог и инженер. Потребуются еще специалист по охране труда, эксперт, который знает, как правильно оформлять документацию к тендеру, и имеющий опыт участия в подобных мероприятиях. Получится весьма разношерстная команда специалистов. Она похожа на проектную группу. Но есть отличия в том, как Agile-круг функционирует (об этом см. далее).

Заметьте: один сотрудник может входить в несколько кругов, если не загружен полностью в одном. Например, юристы, финансисты, рекламщики вполне могут трудиться в нескольких кругах.

Главный принцип: одновременность работ, насколько это возможно

Так как в круге есть специалисты, необходимые для выполнения всех работ, то в деятельности круга нет очередности. Все работы выполняются одновременно. Одни специалисты не сидят и не ждут, пока другие сделают свою часть и передадут результат. Благодаря такому подходу эффективность труда повышается.

Пример

В 1960–1970-х годах считалось, что лучше всего добывать уголь длинными забоями. Одна бригада шахтеров погружается под землю, выполняет свою задачу, затем поднимается на поверхность. Другая заступает и решает следующую задачу. Таким образом, бригада начинала действовать только после того, как предыдущая закончит свою часть. Однажды шахтеры из Южного Йоркшира (Северная Англия) убедили начальство разрешить им сформировать автономные бригады из работников с разными навыками. В итоге шахтеры смогли заменять друг друга и работать непрерывно круглыми сутками. Ждать, когда предыдущая бригада завершит свою работу, не требовалось. Объемы добычи угля выросли на 20%, но при этом компания не несла дополнительных затрат.

Внедрив Agile, компании наращивали обороты. К примеру, General Mills зафиксировала рост производительности на 40%. В компании FedEx количество ошибок, допускаемых в обслуживании клиентов, сократилось на 15%. А в С&S Wholesal Grocers благодаря Agile на 60% снизили издержки производства. Задачи удается решить чуть ли не в два раза быстрее и порой качественнее, креативнее, чем обычно.

Упраздняем армию начальников. Оставляем внешний круг и руководителей-связных. Многие уйдут

Компания отказывается от многоуровневой иерархии и использует горизонтальные структуры управления. По сути, останутся только два уровня руководства. Первый – Внешний круг. В него войдут первые лица компании – собственники бизнеса и гендиректор. Они могут включить в этот круг и некоторых руководителей департаментов, обладающих экспертными знаниями и стратегическим мышлением. Внешний круг определяет стратегию компании и ставит бизнес-задачи кругам. Кроме того, он назначает руководителей-связных. Они и есть второй уровень управленцев.

Руководитель-связной должен быть в каждой команде. Он выполняет две функции. Первая: доводит до круга задачу, поставленную Внешним кругом, дает обратную связь от обычного круга Внешнему. Вторая функция: следит, чтобы круг придерживался политики компании, не выполнял проекты, не представляющие интереса для нее.

Внимание! Связной – не начальник в привычном смысле слова. Он не отдает распоряжений, не наказывает и не поощряет сотрудников. Он ставит задачу кругу, но указывать конкретному специалисту, что делать, не может. Руководитель-связной определяет лишь, ЧТО сделать, а не КАК. Кстати, и Внешний круг не вправе вмешиваться в работу обычных кругов. Считается, что сотрудники – профессионалы и вправе сами решать, как достигать цели. Но связной помогает сотрудникам круга определить, какие работы с точки зрения бизнес-целей приоритетней. У специалистов в любой момент может возникнуть вопрос, что сделать в первую очередь. Поэтому связной должен быть доступен для круга всегда. Иначе тот может принять неверное решение.

Может получиться, что не для всех управленцев компании хватит должностей «Руководитель-связной». Тогда им придется перейти в состав кругов и работать в команде на равных с бывшими подчиненными. В Agile-компаниях бывшие топ-менеджеры трудятся так же, как маркетологи, программисты, менеджеры по продажам. И это нормально. Разумеется, не все руководители захотят перейти в разряд исполнителей.

Будьте готовы, что часть покинет компанию. Их примеру могут последовать и те, кого все же назначили связными. Ведь это потеря статуса, красивой должности, привилегий. К тому же требуется сменить стиль взаимоотношений с сотрудниками. Не распекать подчиненных, не указывать, как работать и жить, а направлять. Не подчинять, а сотрудничать. Меньше субординации, больше дела. Это понравится не всем управленцам. Многие уйдут. Разъясните это руководству компании. Оно должно быть готовыми к этому.

Рисунок 1. Структура компании, работающей по принципу Agile

Структура компании, работающей по принципу Agile

Уйдут не только некоторые руководители, но и часть специалистов. Не все могут работать по правилам Agile
Чтобы быть успешным при Agile, сотрудник должен обладать определенным уровнем самостоятельности. Нужно не просто выполнять порученные задачи, а предлагать и реализовывать лучшие варианты решения. У команды возникнут проблемы с теми специалистами, которые не привыкли брать ответственность за свои действия. Сотрудничество с такими людьми у круга не сложится. Более того, многие люди внутренне не готовы работать в Agile-среде. Они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не готовы осваивать новые знания. В среднем 25–30% персонала не настроены действительно зарабатывать. С такими необходимо расставаться.

Схема работы пока без подробностей. Поначалу строго придерживайтесь ее

Сначала весь круг собирается и обсуждает задачу, оценивает, какие ресурсыпотребуются, что и как предстоит сделать. Затем участники вырабатывают план работы на ближайший период – от недели до месяца. Все специалисты, которые входят в круг, включаются и выполняют свою часть работы. Каждый день проходят короткие совещания, на которых круг смотрит, что удалось реализовать, что не удалось, как устранить недоработки. Когда период заканчивается, устраивают просмотр демо – того продукта, который удалось сделать. Весь круг собирается и выявляет плюсы продукта, его недостатки, намечает, что доработать.

После этого снова составляют план работ на ближайший период. В конце опять устраивают демонстрацию продукта. Если выявляют недостатки, дорабатывают их. И так до тех пор, пока не удастся сделать тот продукт, который нужен. Суть Agile: попробовали – получили обратную связь – отреагировали и отрегулировали. Схема работы – на рисунке 2.

Рисунок 2. Как выстраивается работа в круге над бизнес-задачей при Agile

Как выстраивается работа в круге над бизнес-задачей при Agile

Конечно, в каждом этапе есть свои нюансы и особенности. Далее рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Руководитель-связной с заказчиком формулируют, какой продукт нужно сделать – составляют Журнал пожеланий по проекту

Внимание! На первом собрании круга в начале спринта и на демонстрации продукта должен присутствовать заказчик
 

Именно заказчик лучше всех знает, какой продукт он хочет получить на выходе. И только он сможет ответить на вопросы, которые возникнут у участников круга. А вопросов, скорее всего, будет немало. Специалисты наверняка захотят многое уточнить. Очень важно, чтобы уточнения им предоставили. Иначе круг рискует разработать не тот продукт, который необходим. А когда будет готов промежуточный продукт, присутствие заказчика необходимо, чтоб сотрудники поняли, то ли они делают, что требуется.

Руководитель-связной получает от Внешнего круга задачу – реализовать проект. Связной встречается с заказчиком (сторонним или внутренним) и вместе с ним составляет Журнал пожеланий по проекту. По сути, это описание, какой продукт надо создать, какими качествами и характеристиками он должен обладать, какие количественные и качественные показатели требуются от круга. Чем точнее составлен Журнал пожеланий по проекту, тем лучше – выше вероятность, что круг сделает то, что надо.

Пример

Кругу поставили задачу: разработать и реализовать план вывода на региональный рынок новой серии полупрофессиональных средств по уходу за волосами. В Журнале пожеланий проекта руководитель-связной указал: продукт рассчитан на людей старше 30 лет, должен продаваться в специализированных магазинах и салонах красоты. Количественный показатель: за три месяца продать на 30 млрд рублей. Качественные показатели: тест на потенциальных потребителях, выявить недостатки и достоинства, предложить план работы, чтобы увеличить продажи на 20%. Готовый «продукт» – план продаж, выполненный на 100%.

Этап 2. Задачу ставят кругу. Он выбирает руководителя-коммуникатора и решает, как и что делать в ближайшее время

Если руководителя-связного образно можно назвать президентом круга, то руководитель-коммуникатор – премьер- министр. Его не назначают сверху, как связного. Коммуникатора выбирают сами сотрудники. Он определяет, какие роли будут в его круге, назначает и снимает людей с ролей, исходя из их компетенций, результатов и пожеланий. Если какая-то роль никем не выполняется, коммуникатор либо ищет подходящего специалиста, либо временно ставит на эту роль себя. Он работает наравне со всеми, но при этом отвечает за формирование командной игры. Самое главное – он организует совещания и летучки круга.

 

Поэтому прежде чем провести совещание по продукту, сначала выберите коммуникаторов в кругах. Затем руководитель-связной представляет проект и Журнал пожеланий по нему участникам круга. Они слушают, оценивают, можно ли все это сделать, какие нужны ресурсы и сколько времени потребуется. После этого переходят к выработке спринта (Sprint-backlog с англ. – задолженность по этапу проекта). Иначе говоря, решают, что конкретно каждый из них будет делать, чтобы решить задачу, в ближайший срок – от недели до месяца. В конечном итоге все работы круг должен разделить на функции длительностью не более одного дня.

Название «спринт» неслучайно – участники круга словно совершают забег на короткую дистанцию. Не обязательно решить за этот срок всю задачу. Достаточно выполнить лишь один из ее этапов. Но в любом случае в конце срока показать, что конкретно сделано. Это называется быстрым коротким результатом, минимальным продуктом, готовым к жизни – MVP (minimum viable product). По сути, это некий промежуточный или пробный результат.

Руководитель-коммуникатор модерирует обсуждение, каждый вид работ записывает на стикере и закрепляет его на Agile-доску в раздел «План». Затем по мере выполнения работ стикеры будут перемещать в другие разделы – «В работе», «Закончено», «Опробировано/Установлено», «Демо» (образец доски – на рисунке 3).

Пример

Одному из кругов поставили задачу: разработать для мебельной компании новую концепцию обувного шкафа. Участники разбили весь процесс на 4 этапа – спринта. Каждый – по три недели. За время первого спринта круг создаст концепцию, за время второго – техническое задание, за время третьего изготовит пробный экземпляр, четвертого – сформирует полномасштабное производство и продажи продукта. Обозначив количество спринтов, специалисты круга подробно расписали, что и кто будет делать во время первого спринта. Исходили из того, что в конце нужно продемонстрировать эскиз товара с подробным описанием материалов и характеристик, предоставить расчет ценности для компании (планируемый объем, стоимость, доход). Задачи распределили между участниками команды так. Дизайнер разрабатывает эскизы, бухгалтер рассчитывает себестоимость шкафа, затраты на его производство, составляет прогноз рентабельности. Технолог проводит экспертизу решений дизайнера и может сказать: «То, что ты предлагаешь, технически выполнить невозможно». Маркетолог планирует объем производства и составляет концепцию продвижения товара на рынке. Задачу каждого участника круга руководитель-коммуникатор записал на стикере и расположил на Agile-доске.

Рисунок 3. Образец Agile-доски со стикерами

Образец Agile-доски со стикерами

Преимущество Agile в том, что бизнес-задачу оценивают одновременно разные специалисты. Они могут рассмотреть ее с разных точек зрения и корректно спланировать работу над ней. Вообще, планирование – главная составляющая Agile-методологии. На нее должно уходить не менее 20% от общего количества рабочих часов.

Будьте готовы к тому, что Вам придется обучать руководителей-связных и руководителей-коммуникаторов, как им работать по-новому. Для этого HR-служба должна организовать занятия. Они могут проходить в форме work-shop, фасилитационных сессий, мастер-классов. Это можете делать либо Вы, если разберетесь в нюансах, либо приглашенные специалисты. Кроме того, Вашей задачей будет контроль за тем, чтобы руководители (связные и коммуникаторы) соблюдали правила работы и не вторгались в деятельность кругов, подавляя самостоятельность и творчество людей. Обязательно заручитесь поддержкой высшего руководства компании.

Круг сам может попросить ввести новые роли. В интранете появится Письмо о намерениях
Например, руководитель-связной поставил задачу – создать и продвинуть сайт. Руководитель-коммуникатор включил в круг шесть человек: архитектор сайта, дизайнер, маркетолог, специалист по поисковой оптимизации (SEO), редактор, контент-менеджер. Сотрудники начали работать. Но на одной из летучек круг заявил, что нужны еще роли. А именно: флеш-аниматор, фотограф, специалист по юзабилити, линк-менеджер. Руководитель-коммуникатор составил Письмо о намерениях, в котором описал, какие роли открылись в круге. Письмо выложил в интранете. На него откликнулись сотрудники, написав свои ответные письма. Коммуникатор изучил их и выбрал специалистов, которых включил в круг. Письма лежат на сайте. И являются доказательством того, что работник осознавал, какие обязанности на себя берет.

В штатном расписании не будет подразделений. Сотрудников принимайте на должности специалистов 

Законодательство не требует, чтобы в штатном расписании обязательно были подразделения. Какой будет оргструктура, решает сама компания. Штатное расписание может выглядеть как перечень должностей. Их три категории: специалист, руководитель-коммуникатор и руководитель-связной. Новичков Вы будете, скорее всего, принимать на должность «специалист». Обозначайте также, в какой области сотрудник является специалистом. Название должности будет звучать, например, так: «специалист по юридическим вопросам», «специалист по маркетингу», «специалист по бухгалтерскому учету». Некоторые компании назначают зарплату сотрудникам индивидуально, прикидывая уровень загрузки каждого и профессионализм (стоимость часа работы). Другие предпочитают рассчитывать зарплату, исходя из участия работника в кругах. В каждом круге ему назначают зарплату, все суммируется и выплачивается ему.

Этап 3. Каждый день – летучка. Но не дольше 15 минут!

Проводить летучку каждый день обязательно! На ней присутствует весь круг, и каждый участник смотрит, кто и что сделал за истекший день по спринту. Ведь у каждого специалиста все работы разделены на функции, которые укладываются в один день. Поэтому легко понять, все ли удалось.

Пусть руководитель-связной и руководитель-коммуникатор разъясняют специалистам: летучка – это совещание не для отчета начальникам, а для синхронизации работы. Но на самом деле этим смысл и предназначение ежедневного быстрого совещания не ограничиваются. На летучке можно обсудить проблемы и сложности, получить совет от коллег. А самое главное, становится видно, как в целом продвигается работа по проекту, кто и как конкретно работает. Таким образом, летучка – это завуалированная форма контроля и средство мотивации. Зная, что придется рассказывать коллегам о своей работе, каждый специалист будет стараться не ударить в грязь лицом и постарается работать лучше.

Проводит летучки руководитель-коммуникатор. Руководителю-связному не обязательно присутствовать на каждой летучке. Пусть встреча проходит каждый день в одно и то же время. Добивайтесь, чтобы приходили все участники. Если вся команда не будет присутствовать на таких stand up meeting (c англ. – совещание стоя), то возникнут сбои во взаимодействии. Строго придерживайтесь тайминга, иначе летучки будут превращаться в затяжные разглагольствования. Если появляется тема, которую нужно обсудить дополнительно, руководитель-коммуникатор отмечает ее и выделяет время вне совещания.

Пример

Чтобы избегать разговоров ни о чем, руководитель-коммуникатор попросил каждого участника перед совещанием отвечать на три вопроса. Первый: «Что я сделал с момента прошлой встречи для того, чтобы помочь команде достичь цели спринта?». Второй вопрос: «Что я буду делать сегодня?» Третий вопрос: «Какие есть проблемы?» Затем на летучке коммуникатор предоставлял слово каждому участнику круга, и он лаконично озвучивал свои ответы на эти вопросы. Остальные слушают, при необходимости задают вопросы. Руководитель-коммуникатор просит не тратить время на несущественные детали и подробности, чтобы успеть обменяться актуальной и ценной информацией буквально на ходу. Если что-то меняется в этапах работы, все отражается на Аgile-доске.

На летучке иногда выясняется, что в рамках спринта требуется выполнить и другие работы, а не только те, которые изначально были запланированы. Тогда на Agile-доске появляются новые стикеры с перечнями работ. Это новые задачи. Руководитель-коммуникатор обсуждает, кто их может выполнить и закрепляет за конкретными сотрудниками.

Этап 4. Смотрим, что удалось сделать – демо

Когда истечет время, отведенное на первый забег – спринт, устраивайте просмотр минимального продукта, который удалось создать. Иначе говоря, устройте демосессию. На ней обязательно должны присутствовать все участники круга, руководители – связной и коммуникатор, а также заказчик. Можете пригласить и представителя Внешнего круга.

По сути, Вы сверите то, что получилось, с тем, что хотелось сделать, и с тем, что ожидал заказчик. Это очень важный этап в деятельности круга. Обсуждая пробный продукт, специалисты поймут, что удалось, а что нет. Если спринт продолжался месяц, то демосессия длится четыре часа.

Этап 5. Обсудите ошибки и как их исправить – Ретроспектива

Этот и предыдущий этапы обеспечивают гибкость и оперативность Agile системы в реакции на запросы заказчика. На этапе «Демо» сотрудники узнали, в чем отступили от ожиданий клиента. На этапе «Ретроспектива» руководитель-коммуникатор организует совещание так, чтобы сотрудники достигли двух целей.

Во-первых, выявили, что мешало кругу сработать лучше. Может оказаться, что причина в отдельных членах команды. Они не способны или не готовы работать эффективно, помогать другим. Тогда их можно освободить от обязанности работать в круге, заменить.

Во-вторых, нужно выработать конкретные меры, с помощью которых удастся исправить ошибки. Эти меры превратятся в задачи для следующего спринта. Благодаря этому круг скорректирует работу и сделает продукт, соответствующий пожеланиям клиента.

Все участники на Ретроспективе отвечают на четыре вопроса: «Что шло хорошо в cпринте?», «Какие проблемы были в прошлой итерации?», «Какие идеи появились по ходу Ретроспективы?», «Какие улучшения мы запланируем на следующий спринт?».

Продолжительность Ретроспективы для проекта в месяц – четыре часа, для проектов в год подведение итогов может занимать три дня. К тому же, чем больше участников, тем более длительной будет встреча.

Создайте виртуальную биржу, чтобы учитывать, кто и в каких кругах участвовал

Ведь специалисты могут участвовать в нескольких кругах. Руководство должно получать информацию, кто и где работал. Для этого создайте на корпоративном сайте форму, в которой руководители-коммуникаторы будут фиксировать, кто работает в кругах. А электронная форма сформирует данные по каждому сотруднику, подсчитав, в скольких кругах он работал. Некоторые компании создают виртуальные биржи. Обсудите с вашим IT-отделом, что они смогут сделать для учета ролей сотрудников, насколько серьезным должно быть участие сторонних разработчиков.

Пример

В компании Zappos 1500 сотрудников за год получают 17 642 назначения на разные роли. Чтобы учитывать все это, компания создала виртуальную биржу Roles Marketplace. В ней не только фиксируют, в каких кругах участвовал каждый сотрудник (данные заносит он сам, а руководитель-коммуникатор проверяет), но и размещают объявления о вакантных ролях. С помощью People Points и Role Marketplace специалист может подать заявку на свободную роль и получить назначение.

Сколько платить сотруднику за работу, решает команда

После каждого Демо, когда есть какой-то результат, круг собирается и определяет, каков вклад каждого участника в проект. Вклад выражается в процентах. Кроме того, есть общая сумма денег на зарплату всего круга. Эту сумму умножаем на процент и получаем зарплату сотрудника. Расскажите об этом бухгалтерии.

Пример

У круга, в котором семь участников, на зарплату за работу над проектом есть 1,8 млн руб. Изначально сотрудники решили, что реализуют проект за три спринта. Каждый – продолжительностью месяц. Таким образом, в конце каждого спринта на зарплату всех сотрудников приходится 600 тыс. руб. (1,8 млн руб.: 3 месяца). На собрании круга после первого спринта определили, что вклад маркетолога Андрея в общий результат составил 25%, после второго спринта – 18%, после третьего – 21%. Таким образом, зарплата маркетолога после первого месяца работы в круге составила 150 тыс. руб. (600 тыс. руб. x 25%), после второго – 108 тыс. руб., после третьего – 126 тыс. руб. Правда, завершить проект через три месяца, как планировалось в начале, не удалось. Пришлось начать еще четвертый спринт продолжительностью две недели. Однако деньги на зарплату уже были истрачены, поэтому две недели сотрудники отработали без оплаты.

4 плюса системы Agile
1. Все вовлеченные стороны (заказчик, руководитель, исполнитель) видят картину в целом и реально участвуют в создании продукта.
2. Заказчик участвует в проекте с самого начала. Он и сотрудники лучше понимают, что нужно.
3. Удается решать сложные проблемы, в которых постоянно меняются требования к конечному результату.
4. Бюрократия сводится к минимуму.

4 минуса Agile-метода
1. Не все люди сработаются, сложности «человеческого фактора».
2. 30% времени уходит на выстраивание отношений внутри команды.
3. Невозможно рассчитать точный срок работы из-за постоянно меняющихся требований клиента.
4. Нужны высококвалифицированные и мотивированные специалисты.

5 проблем, с которыми можете столкнуться, внедряя Agile
1. Начинающая команда. В круг попадут люди, которые не знают друг друга, не готовы тесно сотрудничать. Руководитель-коммуникатор помогает им выстроить отношения.
2. Неверная оценка времени. Участники круга могут переоценить свою производительность и установить оптимистичные сроки для спринтов.
3. Сроки в ущерб качеству. Стремясь уложиться в срок, сотрудники не уделяют внимание качеству. Руководитель-коммуникатор не должен допускать этого.
4. Привычка к роли. Члены команды поначалу могут отказываться выполнять работу, которую прежде им не приходилось делать. Переубеждайте их на летучках.
5. Недооценка роли клиента. Круг старается работать без участия клиента. Это может плохо отразиться на итогах проекта. Приглашайте клиента чаще.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *