Перейти к контенту →

99 секретов успеха компании P&G. Чарльз Декер. Краткое изложение.

Успех компании

Множество товаров, выпускаемых Procter & Gamble, потребители знают как отдельные марки. Это моющие средства, косметика, детские подгузники, пищевые продукты. Всего компания продает более 300 наименований товаров, рекламу которых мы ежедневно наблюдаем по телевизору. Помимо коммерческого успеха, Procter & Gamble обладает уникальной корпоративной культурой. Недаром принципы управления P&G изучают в бизнес-школах по всему миру.

Содержание:

В этой книге автор излает правила, внедренные в компании еще с момента основания, в 1883 году. Удивительно, но они работают до сих пор, претерпевая модернизацию с учетом времени, но, не меняясь в главном. Рассмотрим в нашем обзоре 19 основных принципов, которые вы легко сможете применить в своей компании прямо сегодня.

Биографическая справка

Чарльз Декер — бывший сотрудник Procter & Gamble, знающий «кухню» компании изнутри. Ныне успешный предприниматель, руководит консультационной компанией. Автор более десяти книг по бизнестематике.

Каждый год P&G принимает на работу до тысячи новых сотрудников: инженеров, химиков, биологов, юристов. На вакансии приходят выпускники из лучших ВУЗов и колледжей США. Только 5% должностей в компании — руководящие. Остальные предполагают постепенный рост от новичка до опытного специалиста, и уже затем — потенциального руководителя, члена кадрового резерва. Попасть на «верхушку» власти удается немногим, но можно не сомневаться, что те, у кого получилось — лучшие в своем деле. Центральная фигура в P&G — бренд-менеджер, специалист, занимающийся продвижением продукта, так как марка — ключевой элемент успеха компании. Именно с этой должности начинают свой путь в компании 95% сотрудников.

Принцип 1. Отказ от «игр» с потребителем

Потребители P&G — прежде всего, женщины-домохозяйки, озабоченные вопросами экономии семейного бюджета. Понимая это, руководство Procter & Gamble сознательно отказалось от обманных манипуляций, побуждающих людей покупать больше продукции. Многие производители идут на хитрости, например, расширяют отверстие в тюбике с зубной пастой, чтобы она быстрее заканчивалась и покупатель шел в магазин за новой. P&G оставляет выбор за вами: расходовать средства быстрее или медленнее. К примеру, бумажные полотенца Bounty имеют перфорацию посередине, чтобы при желании поделить салфетку надвое.

В P&G считают, что даже малая деталь может стать преимуществом перед конкурентами. Она повысит эффективность маркетинговых усилий.

Принцип 2. Покупатели сами определяют, сколько должен стоить товар

Если цена слишком высока, а преимущества товара неочевидны, потребители не будут его покупать. Человек может обойтись без того, что ему не по карману или удовлетворить потребность дешевым аналогом. P&G усвоила этот урок, когда выпустила на рынок одноразовые подгузники.

До изобретения «Памперсов» на рынке США уже было несколько марок подгузников. Однако из-за дороговизны они продавались плохо: один подгузник стоил 10 центов. В P&G задумались, как уменьшить стоимость изделия. В результате компания провела опрос молодых мам, уточнив, по какой цене они смогли бы покупать подгузники каждый месяц. Покупательницы сошлись на 6 центах за штуку. Именно такую цену P&G и установила на свой товар, сделав ставку не на прибыль, а на массовое распространение. Расчет сработал: очень быстро «Памперсы» завоевали рынок, обойдя конкурентов.

P&G собирает потребительские мнения при разработке новой продукции. Первый этап — опрос о предпочтениях, второй — «домашнее тестирование»: покупатели помогают выявить недостатки товаров в реальных условиях применения. Если сходятся во мнении, что цена на товар завышена, стоимость снижают.

Принцип 3. Покупатель не всегда знает о своих нуждах

Покупатель легко сделает выбор в пользу того или иного продукта, если вы предложите несколько вариантов. Но если продукт инновационный, и не имеет аналогов на рынке, продвигать его будет гораздо сложнее. В P&G знают, что высказанные желания потребителей уже кто-то более или менее удовлетворил. Поэтому, чтобы быть впереди конкурентов, искать нужно за пределами привычного понимания, и, несмотря на риск, изобретать что-то новое. В 1880-х годах кариес, перхоть в волосах или не отстиравшиеся пятна были фактами жизни, которые мало кто воспринимал как проблему. Выпустив на рынок зубную пасту Blend-a-med и порошок Tide, Procter & Gamble поменяла привычные взгляды покупателей. Сюда же можно отнести бутылку с горлышком-«непроливайкой» для жидких моющих средств, картонные коробки для стирального порошка с легко открывающимся клапаном, и еще с десяток гениальных изобретений P&G, принесших компании миллионы долларов. А ведь раньше домохозяйки не задумывались, удобны ли в применении моющие средства. Просто пользовались тем, что есть.

Принцип 4. Нет ничего лучше «плохой» информации

В 1970-х годах P&G одной из первых стала указывать на упаковках товаров телефонный номер 8-800.., по которому потребитель мог позвонить и оставить отзыв или жалобу. Компания не только не боится негативных отзывов, но и поощряет их на этапе тестирования продукции, чтобы вовремя среагировать. Например, во время модернизации подгузников Pampers и Luvs, разработчики изменили крепежную ленту, что привело к худшей посадке. Подгузники натирали нежную детскую кожу, о чем мамы не преминули сообщить руководству по «горячей линии». Благодаря обратной связи, дефект удалось быстро устранить и не допустить падения продаж. А потребителям лосьона Oil of Olay достаточно было пожаловаться на слишком резкий парфюмерный запах средства. Компания тут же отреагировала выпуском такого же лосьона без запаха.

Ориентироваться на нужды потребителя — лучшее, что может сделать компания, если стремится стать лидером рынка. Негативные отзывы — эффективный помощник в достижении этой задачи.

Принцип 5. Инвестируйте в инновации

P&G стремится не идти в ногу со временем, а на шаг опережать время. Для этого в 17-и научно-исследовательских центрах по всему миру работают более 7 тыс. ученых. В том числе, 1250 сотрудников, имеющих докторские степени. Это больше, чем в Гарварде, Стэнфорде, Токийском университете и лондонском Королевском колледже. Компания имеет 2500 действующих патентов и 250 собственных технологий производства. На разработки потребовались годы и миллионы долларов, но оно того стоило. Сегодня практически все, что продается с розничных прилавков, запатентовано или разработано с участием Procter & Gamble. Прибыли компании давно и многократно перекрыли затраты на инновации.

Принцип 6. Будьте сами себе лучшим врагом

Философия компании P&G гласит: если кто-то решил съесть ваш обед, пусть это будет член вашей семьи, а не враг. Другими словами, когда марки, принадлежащие одной компании, соперничают за потребителя, это лучше, чем бороться с внешними конкурентами по рынку. В Procter & Gamble в какой-то момент три марки, производящие туалетное мыло, вступили в сражение — это Lux, Palmolive и Camay. Маркетологи компании предоставили продуктам возможность выиграть или проиграть борьбу без дополнительных маркетинговых стимуляций. Только рынок и ничего более. В результате продажи Camay в США превысили показатели «соперников»: покупателям эта марка понравилась больше.

Принцип 7. Каждая марка — как отдельный бизнес

Это правило проистекает из предыдущего: раз уж товарные марки конкурируют между собой, логично рассматривать их как независимые друг от друга ветви бизнеса. Это обеспечивает целевое расходование ресурсов компании. В Procter & Gamble, когда товар в виде новой марки готов к выходу на рынок, за ним закрепляется бренд-менеджер. Теперь он отвечает за все, что связано с благополучием марки, особенно за отношение к ней потребителя. В средствах достижения цели (успех на рынке) брендменеджер практически не ограничен. Это большая свобода и колоссальная ответственность. Справится ли сотрудник с задачей, будет зависеть от его умения привлечь к вверенной марке внимание вышестоящих коллег — менеджера по маркетингу, менеджера товарной категории и других. Марка «выживет», если в результате работы бренд-менеджера товар оправдает вложенные инвестиции и поддержку компании.

Принцип 8. Воспитайте руководителей внутри компании

Политика выдвижения собственных работников на руководящие должности в P&G значительно снижает текучесть кадров. Понимая, что сегодняшние новички завтра станут топ-менеджерами, компания сразу нанимает людей талантливых, с высоким потенциалом. Новых сотрудников непрерывно обучают, «старых» – стимулируют повышать квалификацию. Для этого с 1992 года в Procter & Gamble открылся собственный колледж, где единовременно обучаются до 400 тыс. студентов, перенимая опыт старших коллег. Преподаватели — высшие по званию сотрудники компании, включая генерального директора и весь топ-менеджмент.

Около 10% рабочего времени персонала в P&G уходит на ежедневную учебу. За каждым сотрудником закреплен наставник, к которому можно обратиться за советом. Компания ежегодно выпускает каталог с перечислением курсов, симпозиумов и семинаров, обязательных для прохождения в том или ином подразделении.

Кстати, чтобы получить предложение о работе в Procter & Gamble, не обязательно записываться на собеседование. Талантливых и способных выпускников компания вылавливает сама. HR-служба контактирует с колледжами и университетами. В поиск новых кадров вовлечены менеджеры среднего звена и высшее руководство. Директора выступают на семинарах перед студентами ВУЗов и заодно подыскивают подходящие кандидатуры.

Принцип 9. Превращайте ошибки в успех

В P&G учат сотрудников превращать неудачу в коммерческую выгоду. Некоторые продукты, которые знамениты на весь мир, стали результатом форс-мажора. В 70-х годах P&G запустила производство белого мыла Ivory, ингредиенты которого смешивались механически. Рычаги машины перемешивали состав до тех пор, пока работник по запаху и внешнему виду смеси не определял, что мыло готово для заливки в форму. В ней масса застывала, после чего мыло резали кусками и упаковывали. Однажды мастер ушел на обеденный перерыв, забыв выключить машину. Когда он вернулся к станку, обнаружил, что от долгого перемешивания мыло превратилось в пену. Об инциденте доложили начальнику смены, но тот решил, что ничего страшного не произошло, ведь ингредиенты остались прежними. Партию продали, а спустя пару месяцев компанию атаковали покупатели, желавшие купить мыло, которое «не тонет в воде». В технологический процесс внесли изменения, а «нетонущее мыло» стало хитом продаж.

Принцип 10. Культивируйте общение

Сотрудники P&G провели исследование, которое показало, что коллегам приятнее общаться в широких коридорах и просторных помещениях. Например, на эскалаторе беседовать легче, чем в кабине лифта. Поэтому лабораторные и офисные помещения в P&G просторны, по этажам сотрудники перемещаются на эскалаторах, на каждом этаже есть уютные переговорные. Все сделано для того, чтобы стимулировать людей к общению и обмену идеями. По этой же причине в P&G уважают служебные записки. Они выступают средством передачи информации и составляются очень скрупулезно. Включают в себя данные исследований, аналитику и сводные данные о продажах. Если главную мысль можно передать пятью словами вместо шести предложений, если таблица представляет данные удобнее, чем сплошной текст, если расчеты содержат математическую неточность, а текст — грамматические ошибки, записку придется переписать. Учась готовить служебные записки, сотрудники учатся мыслить.

Иногда переписывание служебных записок происходит 15-20 раз, что доводит до исступления новичков. Зато финальный вариант — эталон краткости и точности изложения. Записки помогают на совещаниях, экономят время. Сразу становится ясно, какие идеи бесполезны, а какие потенциально выигрышны.

Чтобы научить сотрудников правильно составлять служебные записки, менеджеры применяют игру «Письмо маме».

Тренинг «Письмо маме»

Исходный текст:

Дорогая мама!

 

Вот я и в Цинциннати. Не уверен, что написал название города правильно. Ты же знаешь, что в школе я был не силен в правописании.

Завтра мой первый рабочий день в компании Procter & Gamble. Думаю, что с моим образованием, которое я получил в бизнес-школе, с работой справлюсь легко. Жду не дождусь увидеть их структуру, чтобы решить, президентом какой маленькой дочерней компании мне стать.

В гостинице, в которой они поселили меня на время прохождения собеседований, мне больше жить не придется. Сказали, что я должен снять себе жилье. И на обед к себе меня тоже никто из руководства не пригласил. Наверное, просто по недосмотру какого-то мелкого клерка. Могу поспорить, что скоро они исправятся, а ему влетит.

Твой любящий сын Гарольд.

Служебная записка

Подготовил: Гарольд

Кому: Маме

Тема: Личное развитие

Сообщаю Вам последние события моей жизни.

Предпосылки: Приблизительно через 24 года после того, как Вы родили меня, я начал работать в компании P&G. С этого момента я приобретаю 3,2 единицы нового опыта в день (прирост 670% относительно прошлого года).

Текущее состояние:

  • Здоровье: хорошее, хотя устал
  • Социальная активность: снижение на 50% относительно прошлой недели
  • Искусство составлять служебные записки: мой бренд-менеджер говорит, что я едва начинаю догадываться о том, как это делается.

Ближайшие действия: Скоро напишу. Г. Дж.М.

Принцип 11. Впадайте в крайности

В P&G оперируют только двумя оценками — «идеально» и «небрежно», и редко ставят промежуточные. Однажды помощник бренд-менеджера Пол Кэдин готовил презентацию марки Luvs в штате Огайо. Он вспоминает, как занимался всеми деталями, от нагрудных значков спикеров до презентационных материалов. Кэдин проделал трудную работу, совещание и презентация прошли гладко. Однако начальник Пола заметил, что тот забыл прикрепить таблички с названиями продуктов к полкам на презентационном стенде. Подчиненный получил нагоняй и оценку «небрежно». Вы хорошо поработали, только если выполнили задачу на 100%, другого в компании не признают.

Принцип 12. Делайте то, что выгодно компании в долгосрочной перспективе

Проявлять объективность непросто, если затронуты личные интересы. Однако именно этого ждут от сотрудников в P&G. Когда Гэри Стайбел получил должность менеджера торговой марки Duncan Hines, входящий в бренд P&G, он провел анализ рынка и пришел к выводу, что дальнейшее продвижение марки нерентабельно. Слишком велики затраты на тестирование и рекламу продуктов при запланированном небольшом объеме производства. Стайбел честно сообщил руководству в письменном отчете, что проект потенциально убыточен. Непосредственный руководитель Гэри не согласился с его мнением и даже намекнул, что для бренд-менеджера, который недавно вступил в должность, подобное заявление — самоубийство. Однако Стайбел настоял, чтобы отчет передали высшему руководству. Менеджер подразделения согласился с аналитикой Стайбела и присоединился к рекомендации снять марку с производства. А затем лично поблагодарил автора отчета за правильное решение. Вскоре Стайбел получил повышение и возглавил уже пять торговых марок.

Из наставления P&G по корпоративному поведению: Прежде чем выполнить действие, ответьте утвердительно на следующие вопросы:

  • Я поступаю правильно с точки зрения принципов, принятых в компании?
  • Получат ли мои действия одобрение со стороны строгой общественности?
  • Поддержат ли мои действия репутацию P&G как этичной компании?

Принцип 13. Проводите совещания быстро и эффективно

В компании разработали подход, который повышает результативность совещаний на 30%. Правила такие:

  • Сформулируйте предварительно, какого результата желают достичь организаторы;
  • Определите, кто и для чего присутствует на совещании;
  • Подготовьте повестку дня. Предварительно разошлите ее всем участникам;
  • Предложите участникам до совещания высказать комментарии к повестке дня;
  • Откройте совещание оглашением повестки дня, задач совещания и его предпосылок;
  • Следите за тем, чтобы выступающие не отклонялись от темы обсуждения;
  • Обеспечьте активное участие всех членов совещания, безмолвные участники никому не нужны;
  • В конце совещания перечислите последующие действия и четко распределите задания по ответственным лицам.

Принцип 14. Делитесь прибылью с сотрудниками

В P&G 25% акций принадлежат действующим сотрудникам и пенсионерам компании. Каждый сотрудник, состоящий в штате, раз в 10 лет имеет право приобрести по текущему курсу 100 акций компании. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах, когда подобная практика не существовала в принципе. А сегодня это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии компании.

Принцип 15. Защищайте новые идеи

Потенциал инновационных предложений сразу трудно оценить. Иногда должно пройти время, прежде чем компания «дозреет» до их реализации. Но беда корпораций в том, что часто идеи сотрудников, изложенные в отчетах, пылятся на рабочих столах руководства и теряются в документальном «водовороте». В P&G стараются не допускать такого развития событий. Новым идеям нужны защитники. Именно для этого Procter & Gamble создала Главную инновационную группу (ГИГ), в которую входят генеральный директор, руководитель научно-исследовательской службы и пять высших руководителей подразделений, отвечающих за технологические процессы. Группа принимает решение о финансировании проектов, предложенных сотрудниками. Рабочие команды, получившие грант, готовят финансовое обоснование, план мероприятий и анализ рыночного потенциала. Денежный фонд ГИГ составляет 25 млн долларов в год. Эта сумма распределяется по усмотрению членов Группы между несколькими командами.

Получить грант почетно, но одного энтузиазма сотрудников недостаточно. С момента принятия положительного решения по проекту ГИГ собирается еще шесть раз в течение года, чтобы проконтролировать выполнение плана, откорректировать цели и, возможно, лишить команду финансирования, если сотрудники «почивают на лаврах».

И несколько слов в внешней политике Procter & Gamble. Компания работает на международном рынке более 50 лет. Еще во время Второй мировой войны P&G вела торговлю в Англии, Канаде, на Кубе, Филиппинах и в Индонезии. Конечно, тогда это было лишь дополнением к основному бизнесу в США. Но сейчас представительства P&G, разбросанные по всему миру, такая же неотъемлемая часть корпорации, как американская ветвь. Например, второй по величине рынок компании находится в Японии. Вот принципы, применяемые Procter & Gamble для завоевания иностранного потребителя.

Принцип 16. Конкурируйте с иностранными компаниями у них дома

Первая попытка Procter & Gamble войти на японский рынок оказалась провальной. В 1970-х годах компания уже неплохо продавала в Европе, имела несколько международных представительств и мечтала покорить Восток. Руководство вдохновлялось успехом своих предшественников — марок Levi’s, Marlboro, McDonalds. P&G пришла в Японию через совместное предприятие с небольшой местной компанией. Но — с американскими товарами, американскими менеджерами, американской рекламой и американскими методами продаж. Вскоре выяснилось, что японские производители поставляют на рынок аналогичные товары гораздо лучшего качества. Отечественные аналоги были более привлекательны для местных жителей из-за их вкусовых предпочтений, традиций и особенностей, которые не учла P&G. Так, например, японцы предпочитали косметику и средства гигиены без запаха. Размеры подгузников для младенцев отличались от европейских, так как японские малыши миниатюрнее. К тому же, японцы, привыкшие к высочайшему качеству, не заинтересовались товарами категории «эконом», которые прекрасно раскупали американские домохозяйки. Компании пришлось полностью пересматривать политику продаж. Только спустя годы P&G закрепилась на японском рынке. Но марки претерпели такие изменения, что теперь имеют мало общего с американскими прототипами. Почти у всех продуктов изменили названия и упаковки, для косметических средств заново создали формулы. По сути, прежней осталась только корпоративная культура и принципы управления внутри компании. В остальном — это отдельная глобальная корпорация.

Усвоив урок, Procter & Gamble советует: анализируйте рынок, на который собираетесь прийти «со своим уставом». Возможно, вас там никто не ждет.

Принцип 17. Создавайте международные стандарты

Опыт с Японией стал поводом для P&G пересмотреть существующие стандарты производства и разработать более универсальные, чтобы не пришлось каждый раз менять упаковки и состав продукции. Общие стандарты экономят средства и время и позволяют сосредоточиться только на маркетинговой стратегии, в зависимости от особенностей рынка. Сегодня Pampers, Whisper, Pringles, Oil of Olay, Ariel и другие марки — это глобальные бренды, которые имеют больше общих характеристик, чем региональных различий. Даже рекламные ролики на телевидении выполнены в едином формате, только роли в них играют местные актеры.

Принцип 18. Создавайте для компании местный имидж

В других странах на американскую компанию порой смотрели как на чужака, который пришел заработать на местном рынке и вывести из конкуренции привычные бренды. Чтобы сломать стереотипы, P&G делает следующее:

  • Заявляет во всеуслышание о долгосрочных планах в новой стране;
  • Дает интервью в прессе;
  • Запускает корпоративную рекламную кампанию;
  • Привлекает местных специалистов и студенчество в качестве персонала;
  • Устраивает встречи с выразителями общественного мнения и правительственными лицами;
  • Вводит бесплатный телефонный номер «горячей линии» для жалоб и предложений потребителей.

Принцип 19. Выбирайте простое название для продукта и запоминающуюся упаковку

Все названия марок P&G состоят из одного-двух слогов, которые легко произносятся и быстро запоминаются. Каждая марка имеет собственный логотип и элементы дизайна, ставшие визуальными символами продукта. Используя эти элементы в телевизионной рекламе, компания добивается такой степени узнавания, чтобы, придя в магазин, покупатели автоматически искали глазами марки Procter & Gamble. Для этого логотип должен легко читаться, иметь яркое цветовое решение и простую графику. Для логотипа подойдет один доминирующий цвет и один контрастный. Этого достаточно, чтобы товар хорошо смотрелся на полке и отличался от «соседей».

Заключение

За 185 лет работы компания Procter & Gamble выработала собственные принципы ведения бизнеса, которых неукоснительно придерживается.

Вот 19 главных секретов, которые можно применить уже сегодня:

  • Не ведите с потребителем нечестную игру;
  • Потребитель в праве сам определить, сколько стоит ваш товар;
  • Сообщите покупателю о его нуждах;
  • «Плохая» информация — это хорошо;
  • Инвестируйте в инновации;
  • Будьте себе лучшим врагом;
  • Каждая марка — отдельный бизнес;
  • Растите будущих руководителей внутри компании;
  • Превращайте ошибки в успех;
  • Культивируйте корпоративное общение;
  • Требуйте 100%-ного результата, давая сотрудникам задание;
  • Делайте то, что выгодно компании в долгосрочной перспективе;
  • Проводите совещания быстро и эффективно;
  • Делитесь прибылью компании с сотрудниками;
  • Защищайте новые идеи;
  • Конкурируйте с иностранными компаниями по их правилам;
  • Создавайте международные стандарты;
  • Выходя на новый рынок, позаботьтесь об имидже;
  • Называйте продукты просто, создавайте запоминающуюся упаковку.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *