Перейти к контенту →

50 советов по рекрутингу. Светлана Иванова. Краткое содержание

Основные идеи

  • На рынке труда действуют такие же законы, как и на любом другом рынке.
  • О поиске кандидатов на открывшуюся вакансию следует подумать заранее.
  • При составлении профиля кандидата полезно использовать принцип РДК (результат – действия – компетенции).
  • Пол и возраст кандидата при выборе редко играют решающую роль.
  • В формировании профиля кандидата следует учитывать его отношение к корпоративной культуре, особенности ближайшего окружения, этап жизненного цикла компании.
  • Случается, что, давая рекомендацию, руководство очерняет бывших подчиненных за “предательство”, а иногда, напротив, плохому сотруднику предлагают хорошую рекомендацию в обмен на увольнение.
  • Анализируйте все доступные способы поиска кандидатов, чтобы понять, какие из них подходят в вашем случае.
  • Главные принципы проведения интервью – темп, хаотичность, лидерство.
  • Если в интервьюировании участвуют несколько сотрудников фирмы, им нужно заранее обсудить способы взаимодействия и зоны ответственности.
  • Занимаясь хедхантингом, необходимо проявлять максимальное уважение к потенциальному кандидату, чтобы у него осталось положительное впечатление о вашей компании.

Рекрутинг и законы рынка

Проблема подбора сотрудников рано или поздно встает перед каждой компанией. Очень часто руководители высшего звена лишь описывают требования к кандидатам, а все остальное передоверяют менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству. Подобный подход чреват тем, что новый сотрудник может не устроить руководителя, к примеру, своими личными качествами или мотивацией. Чтобы поиск персонала был результативным, нужно помнить о том, что на рынке труда действуют общие рыночные законы, которые нельзя игнорировать.

Необходимо прежде всего изучить положение дел в интересующем вас сегменте рынка труда, обращая особое внимание на следующие параметры: 1) текущую ситуацию; 2) уровень заработной платы и других видов компенсаций; 3) факторы, влияющие на привлекательность вакансии (условия труда, график работы, репутацию компании и так далее); 4) ключевые мотивы соискателей (для сотрудников низшего звена это может быть, к примеру, удобство расположения офиса, а для руководителей – возможность перехода на работу в головной офис).

Нередко задачу по поиску соискателей ставят перед кадровой службой в самый последний момент. Однако не следует забывать, что поспешные действия чреваты потерей денег, снижением качества, множеством упущенных выгод. Чтобы не попадать в ситуацию цейтнота, можно создать документ, регламентирующий, в частности, сроки подачи заявок на поиск сотрудников. Кроме того, рекомендуется оценивать работу HR-специалистов не по скорости заполнения вакансий, а по числу кандидатов, прошедших испытательный срок. В этом случае сотрудники кадровой службы не будут стремиться как можно скорее заполнить вакансию и приложат максимум усилий к оценке кандидатов.

Требования к кандидату: точность определяет успех

Чтобы успешно подобрать кандидата на ту или иную вакансию, необходимо еще до начала поисков как можно точнее определиться с профилем должности – умениями, способностями и личными качествами, которыми должен обладать идеальный соискатель. Предельно конкретное описание желаемых качеств кандидата позволит избежать ошибки при подборе. Например, требуя от кандидата стрессоустойчивости, следует помнить, что существуют разные виды стресса. Кандидат, способный справиться со стрессом, скажем, в условиях регулярных командировок в разные часовые пояса, может не суметь преодолеть его в ситуации общения с трудным клиентом. Кроме того, очень важно не перегружать список компетенций. Полезнее будет поделить компетенции на необходимые и желательные и сфокусироваться на первых, а последние рассматривать лишь в качестве приятного бонуса.

Для составления профиля кандидата чрезвычайно полезен принцип РДК (результат – действия – компетенции). Это значит, что прежде всего следует ориентироваться на необходимый для компании результат работы кандидата – к примеру, увеличение продаж. Затем нужно определить, какие действия приведут к такому результату. В случае продаж это поиск клиентов и установление контакта с ними. И наконец, составить список необходимых компетенций, или качеств, которые обеспечат эффективное выполнение нужных действий. Скажем, в данном случае – располагающий стиль общения и умение заинтересовать, устойчивость к стрессам, вызванным отказами.

При формировании профиля должности нужно выделить компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов.

  1. Корпоративная культура. Кандидат должен разделять корпоративные ценности. К примеру, если в компании принят демократический стиль отношений, авторитарный руководитель, скорее всего, не впишется в коллектив.
  2. Особенности ближайшего окружения. Например, для руководителя подразделения, состоящего сплошь из новичков, важнее всего будет умение стать для подчиненных наставником, а для руководителя отдела, где работают исключительно сильные кадры, ключевыми станут лидерские способности.
  3. Цели и перспективы развития. Если должность предполагает скорое расширение обязанностей, включая руководство людьми, кандидату необходим лидерский потенциал; если же роста не ожидается, кандидат должен тяготеть к консерватизму.
  4. Функциональные обязанности. Здесь речь идет о традиционных профессиональных умениях и навыках.

Составляя профиль кандидата, следует учитывать, на каком этапе развития находится ваша компания. На начальном этапе, когда происходит становление бизнеса, от сотрудников требуются самостоятельность и инициативность, на этапе бурного роста – здоровая амбициозность и готовность к постоянным переменам, на этапе стабильности – умение выстраивать долгосрочные отношения с коллегами и партнерами и склонность к скрупулезному соблюдению процедур.

Первичная оценка кандидатов

Как правило, первичная оценка и отсев соискателей происходят еще до интервью, на этапе подачи резюме. Обычно первым делом кадровики обращают внимание на возраст и пол кандидата. Однако для большинства вакансий эти факторы не слишком значимы. Лишь в некоторых случаях они имеют первостепенное значение: к примеру, пожилой человек не подойдет для работы, требующей серьезных физических нагрузок, а молодой парень вряд ли преуспеет в продаже средств от целлюлита.

 

Крайне полезный инструмент оценки соискателя – рекомендации бывших руководителей и коллег. Однако к ним следует подходить с осторожностью: бывший работодатель, к примеру, может очернить оказавшегося нелояльным сотрудника или наоборот – нерадивому работнику могут пообещать отличную рекомендацию в обмен на увольнение. Поэтому не будут лишними следующие предосторожности:

  • Принимайте во внимание лишь устные рекомендации: письменная очень часто лакирует действительность.
  • По возможности получайте рекомендации с разных мест работы или от людей, знающих соискателя с разных сторон, – к примеру, от его руководителя и клиента.
  • Просите рекомендателя назвать не только положительные, но и отрицательные стороны.
  • Обращайте особое внимание на те вопросы, от ответа на которые пытается уйти рекомендатель. Возможно, именно здесь кроются слабые стороны соискателя, о которых вам не хотят сообщить.
  • Если кандидат еще не уволился с предыдущего места работы, то, обращаясь туда за рекомендацией, тщательно проработайте вместе с ним “легенду”, чтобы не создавать для человека проблем.

Методы подбора кандидатов

Прежде чем приступать к поиску сотрудника на имеющуюся вакансию, следует проанализировать возможные источники поиска с учетом охвата аудитории, финансовых и временных затрат, выбрав те из них, которые наилучшим образом подходят именно для вас.

  • Печатные СМИ. Чаще всего для поисков персонала компании используют специализированные издания, ориентированные на людей, ищущих работу. Однако кадровые службы недооценивают другие печатные СМИ, привлекающие внимание соискателей, которые не находятся в активном поиске, но все же способны заинтересоваться вакансией. Особенно эффективны могут быть профильные профессиональные издания, обеспечивающие точное попадание в целевую аудиторию. Можно задействовать и популярные издания, такие как бесплатные газеты или газеты с телепрограммой, которые читает большинство жителей города: если вы хотите привлечь значительную массу кандидатов или исследовать состояние рынка, этот способ может оказаться полезен.
  • Кадровые агентства. При выборе кадрового агентства лучше отдавать предпочтение не известным сетевым фирмам с огромным объемом заказов, а небольшим местным агентствам, хорошо зарекомендовавшим себя на локальном рынке и имеющим опыт работы по подбору кандидатов в интересующей вас отрасли.
  • Бегущая строка. Региональные телеканалы часто имеют информационную бегущую строку, в которой представлена и информация о вакансиях местных компаний. Этот источник поиска обеспечивает широкий охват, но привлекает много лишних людей, заинтересованных в иной работе или не обладающих нужными навыками.
  • Наружная реклама. Наружная реклама, как и реклама в общественных местах, лучше всего подходит для компаний с известным и уважаемым брендом. Здесь вам следует позаботиться, чтобы объявление увидела именно та аудитория, к которой принадлежат оптимальные кандидаты.
  • База данных рекомендателей. Ведите базу данных тех, кто когда-то давал рекомендации кандидатам на другие вакансии: так вы соберете много информации о менеджерах в интересующей вас сфере.
  • Учебные заведения. Приглашая на работу студентов профильных вузов, вы получаете возможность готовить специалистов “под себя”.
  • Рекомендации клиентов. Представители партнерских фирм могут дать информацию о возможных кандидатах на вакансию, а иногда и сами могут заинтересоваться переходом на другую работу.
  • Рекомендации сотрудников. Успеху может помочь система премирования сотрудников компании, сумевших привести соискателей, которым удалось не только преодолеть конкурсный отбор, но и пройти испытательный срок.
  • Внутренний рекрутмент. Этот способ поиска кандидатов на открывающиеся вакансии дает возможности для продвижения способных сотрудников внутри компании. Однако следует четко регламентировать как правила объявления о вакансиях внутри компании, так и правила подачи заявок, их рассмотрения и принятия итоговых решений.

Интервью – ключ к успеху

Главные принципы успешного интервью – “темп, хаотичность и лидерство”. Когда вопросы быстро следуют один за другим, у кандидата нет времени на то, чтобы приукрасить реальность. Обсуждение различных аспектов трудовой биографии в случайном порядке мешает использовать кандидату “домашние заготовки”, а лидерская позиция интервьюера позволяет придерживаться темы разговора в том виде, в котором она интересует его, а не кандидата.

Планируйте время интервью заранее и тщательно его придерживайтесь. Как правило, для собеседования с кандидатом на низовую должность достаточно 15–20 минут, а с соискателем высокой руководящей позиции придется общаться час с лишним. Если вы не уложились в отведенное время, лучше перенести продолжение разговора на другой день, так как после часового интервью оба участника беседы устают настолько, что она становится неэффективной. Сэкономить время поможет короткое интервью, на котором обсуждаются лишь самые важные особенности работы и компетенций кандидата; по его результатам принимается решение, продолжать ли разговор. Такое интервью может быть проведено и по телефону, хотя в целом телефонные интервью неэффективны и не заменяют личной встречи.

Лучше избегать коллективных интервью, когда с кандидатом общаются сразу несколько представителей фирмы, – в этом случае стресс может повлиять на поведение кандидата и даже испортить его впечатление о компании. Тем не менее подобные собеседования могут быть необходимы – например с кандидатом, который живет в другом городе, или в случае, когда вы хотите проверить уровень стрессоустойчивости и умение общаться с несколькими людьми сразу. Интервьюерам следует договориться, кто из них затронет какую тему, и внимательно слушать друг друга, чтобы не дублировать вопросы.

При проведении интервью важно помнить об особенностях кандидатов. Например, при беседе с молодым специалистом полезнее сосредоточиться на его потенциале, мотивации и адекватности представления о предстоящей работе, нежели на опыте работы, которого по сути и нет. Кандидаты, которым много лет не приходилось искать работу, во время интервью обычно чувствуют себя очень скованно: уровень стресса у тех, кто не занимался поиском нового места больше пяти лет, сопоставим со стрессом при разводе. И еще один важный аспект: заканчивая интервью, оговорите, в какие сроки будет дан ответ, и обязательно придерживайтесь их.

Хедхантинг – эксклюзивный подход

Как правило, к этому методу подбора кадров прибегают при поиске специалистов экстра-класса или руководителей достаточно высокого уровня. Очень полезно создать базу данных потенциально интересных компании специалистов. В ее составлении помогут, например, списки участников отраслевых ассоциаций и конференций, публикации в специализированных изданиях, социальные сети.

Общаясь с потенциальным кандидатом, хедхантеру нужно соблюдать осторожность. Чтобы случайно не вызвать трений между компаниями, не следует раскрывать название фирмы, которую вы представляете, раньше, чем кандидат выскажет заинтересованность в дальнейшем обсуждении. В разговоре необходимо:

  1. Обращаться к собеседнику по имени;
  2. Интересоваться, удобно ли ему говорить;
  3. Вызвать интерес собеседника, постепенно раскрывая плюсы вашего предложения;
  4. Избегать говорить о деньгах сразу, поскольку для высококвалифицированных специалистов вопрос о компенсации редко бывает решающим;
  5. Прощаться следует на позитивной ноте, независимо от результатов разговора.

Об авторе

Светлана Иванова – профессиональный специалист по кадрам, преподаватель и бизнес-тренер. Бывший руководитель известной российской рекрутинговой компании “Эксклюзив Триза” и международного агентства Catro. Автор девяти бизнес-книг, уникальных методик оценки персонала и многочисленных тренинговых программ.

Цитаты

  • “Рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех”.
  • “Залог успеха в подборе персонала и проведении оценки – правильно составленный профиль компетенций”.
  • “В том случае если ваше предложение не является лучшим на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата”.
  • “Если вы обозначаете все компетенции как необходимые… возникает риск сильно затянуть поиск, но так и не найти абсолютно подходящего кандидата”.
  • “В идеале кандидат должен разделять корпоративные ценности и нормы, в реальности – они хотя бы не должны входить в противоречие с его собственными”.
  • “В разные периоды на первый план выходят различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого этапа жизненного цикла, то при подборе персонала можно допустить очень серьезные ошибки”.
  • “Инициативный сотрудник в консервативной авторитарной компании будет восприниматься как неуправляемый, а в инновационной будет на отличном счету”.
  • “Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову”.
  • “Все, что является критически важным для принятия решения о соответствии кандидата запросам компании, стоит проверять дважды”.
  • “Не обещайте кандидату известить о решении, если на деле не собираетесь оповещать всех, а будете звонить только успешно прошедшим очередной тур”.
  • “Наружная реклама в магазинах, ресторанах, кафе… актуальна только в том случае, когда целевая группа кандидатов совпадает с уровнем посетителей магазина или кафе”.
  • “Нередко, потратив 15–20 минут на телефонное интервью, мои коллеги назначали встречу, и в первые несколько минут впечатление менялось на диаметрально противоположное”.
  • “Постарайтесь добиться, чтобы у кандидата осталось общее позитивное впечатление как от общения с вами лично, так и от компании в целом”.

 

Опубликовано в Быстрый результат

Комментарии

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *